快遞行業(yè)有一個不成文的習慣，只要哪個網(wǎng)點做的好，去參觀取經(jīng)就可以了，從很多做共配網(wǎng)點公司去參觀其他已經(jīng)在做共配的網(wǎng)點公司就可以看出這一點。關(guān)鍵是去參觀學習學到了什么，表面上看看很規(guī)范，聽這些網(wǎng)點負責人介紹共配思路也很清晰，成果也非常激動人心，問題是自己參觀學習后回去做卻是兩回事，為什么？原因并不復雜，網(wǎng)點負責人聽聽思路和方法都覺得可行，卻忽視了實操落地可執(zhí)行的并不是思路和方法，也不是網(wǎng)點老板本人。而是共配落地所需要的“”運營人才，品牌技能，共配模式，系統(tǒng)知識，薪酬體系，運營機制”等等。為什么這么講，實際上共配的優(yōu)勢人人都知道，大框架思路和方法也不欠缺，關(guān)鍵是共配落地時，要么就是處罰一大堆，要么就是共配很順利，就是不賺錢，想想問題點就知道，改進效果就是不出效益，最后變成了只是多了幾個驛站與幾個投遞柜多了幾個人，該怎么樣還怎么樣。那么，什么才是共配的正確打開方式，下面作三個分享。引導文：大多數(shù)網(wǎng)點公司死就死在股東們反反復復的共配方案上，股東們誰也不想自己的團隊和承包區(qū)被優(yōu)化掉，骨子里透出一股“留著他們預(yù)防散伙”的氣氛，每一次開會總是不停的爭吵，形成一股管理權(quán)爭奪戰(zhàn)的暗流。總體上形成了意識形態(tài)大于目的相互制約的歪風邪氣，忘了什么是共配，共配首先是共享共配，共享共配的主要目的在于降低成本，提升效率和收益。快遞共配可以將相關(guān)的資源，人力等匯聚起來，通過共同運營以及管理，來幫助降低運營成本，有效提升資源的利用率。打個很簡單的比方，過去，一名快遞員只能派送一個品牌下的快遞包裹。但是現(xiàn)在，共配可以實現(xiàn)一名快遞員同時派送多家快遞公司包裹。關(guān)鍵是網(wǎng)點公司共配基本上失敗在股東們對共配方案的態(tài)度。雖然說共配的概念開始是在偏遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展起來的，是為了解決經(jīng)濟較為落后的地區(qū)，人力不足，配送網(wǎng)點不足，成本較高。有了共配模式之后，就可以實現(xiàn)人員共享，運力共享，因此，現(xiàn)在快遞網(wǎng)點都在推行這種新型的末端配送管理模式。關(guān)鍵是很多非偏遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點在推行末端共配時，逐漸演變成了網(wǎng)點共配。評語：快遞行業(yè)推行末端共配逐漸演變成了網(wǎng)點共配時，并沒有多少成熟的共配方案可以借鑒，關(guān)鍵因素并不是方案本身，而是推行方案時組成的共配管理團隊是“指揮型”的網(wǎng)點老板，還是專業(yè)“實操型”的人員在推進。從當下共配的網(wǎng)點公司看，到底有多少是成功的，顯然，如果拿“管順”了來衡量，那么成功的很多，如果拿“賺錢”來衡量，實際上全國也沒有幾家成功的。為什么，因為很多共配方案只有運營方案，沒有共配盈利方案。引導文：很多網(wǎng)點公司負責人不缺共配思路，缺什么，缺的是實操執(zhí)行力，什么是執(zhí)行力，很多人認為執(zhí)行力是由“態(tài)度，能力，程度”三個組成，實際上執(zhí)行力是由“授權(quán)權(quán)力，實操能力，方案合力”組成，為什么這么說，首先，投資方要對方案進行頂層授權(quán)，確保方案大于任何股東與管理層，而且，必須無條件配合，否則，方案就會變成人為的朝令夕改，浪費中途投資時間與資源。然后是實操能力，很多網(wǎng)點把概念能力和指揮能力當作了管理能力，實際上，有沒有執(zhí)行力完全是實操技能能力的好壞。最后是方案合力，講簡單了，就是方案本身是否是單一運營性質(zhì)的還是綜合“運營管理，經(jīng)營收支，薪酬機制，市場環(huán)境，投資配套”的可行性方案，為什么這么要求，原因很簡單，很多方案往往只是運營很優(yōu)秀，就是員工不愿干，為什么，沒有把薪酬對人的作用考慮進去。共配本身就是高效整合資源，雖然說共配項目的優(yōu)勢有很多，不僅局限于在末端配送。但是，對于快遞網(wǎng)點來說，通過共配方案的合力，可以更高效的整合快遞資源，關(guān)鍵是，很多網(wǎng)點公司的共配根本就執(zhí)行不了，既沒有方案可執(zhí)行，更沒有執(zhí)行力所需的條件。評語：網(wǎng)點公司最大的痛苦在于整個共配從啟動到爭吵到失敗，完全是口頭指揮，從來沒有一個詳細的共配方案。也就是說，很多時候只有共配戰(zhàn)略，沒有共配戰(zhàn)術(shù)，共配人員更沒有戰(zhàn)斗素質(zhì)，講簡單了，有想法沒做法，為什么會這樣，是因為共配涉及到共配系統(tǒng)運用，運營管理，經(jīng)營收支，薪酬機制，市場環(huán)境，投資配套，等等實操落地時，不僅僅網(wǎng)點負責人的實操技能與方案形成不具備，還包括按方案執(zhí)行的思維都不具備，后果是，各個品牌的團隊和快遞員不知道參照什么，聽誰的，怎么執(zhí)行。
引導文：網(wǎng)點公司統(tǒng)倉共配最基本的問題就是資產(chǎn)屬性問題，為什么不是網(wǎng)點公司合伙人的人心問題，原因很簡單，共配合伙人的人心取決于有錢賺和沒錢賺的問題，有錢賺，人心不是問題，沒錢賺，散伙也在情理之中，吵吵鬧鬧只是必備的過程。為什么說共配得先有輕資產(chǎn)思維，實際情況是大多數(shù)共配都死在“重資產(chǎn)”投資上，簡單的講，共配之后的大規(guī)模投資和處罰虧損導致了本身就不賺錢的網(wǎng)點在收支上雪上加霜。為什么會這樣，因為，共配本身就是為了快速解決不賺錢的虧損問題，如果共配之后持續(xù)投資和虧損就會成為頻繁變更共配方案和股東分歧的導火索，因此，共配走“輕資產(chǎn)模式”是共配的必選方向。關(guān)鍵是很多共配一開始就陷入了“重資產(chǎn)”思維，大多數(shù)共配希望通過“找大場地，上自動分檢機，大規(guī)模開設(shè)門店驛站”來快速節(jié)約成本賺錢，事實上這種“重資產(chǎn)”思維很容易打垮本身就不賺錢的各個品牌快遞股東。共配走輕資產(chǎn)路線有很多種方式，可以選擇招商合資型模式，或者共配后末端點對點招商，目前這兩種模式是最常見的。快遞網(wǎng)點只有選擇適合自己的模式，才能更好的推行共配末端輕資產(chǎn)化共配。評語：大多數(shù)網(wǎng)點“重資產(chǎn)”共配普遍熬不過二年就會散伙，包括獨立資本投資的共配，因為“重資產(chǎn)”共配只會增加經(jīng)營管理的復雜性和高成本，因此，網(wǎng)點公司選擇共配時，首先要確認共配方案的資產(chǎn)運營模式的屬性。關(guān)鍵是輕資產(chǎn)模式的利潤產(chǎn)出是否能夠快速的形成循環(huán)性投資，再次推動“重資產(chǎn)”投資產(chǎn)生二次利潤，這樣，網(wǎng)點共配的股東們才會在輕松的壓力環(huán)境中看到希望。
共配管理一向都是最難的，快遞公司一般都是承包加盟式管理體制，在推行了共配的模式之后，用什么樣的方法來進行管理更好呢？這里涉及到不同人員的配置，管理制度的制定等等。如果管理混亂，很容易引起操作效率低下，導致共配模式出現(xiàn)無序的現(xiàn)象。所以做統(tǒng)倉共配，一定要做好相關(guān)的“事先”管理工作，所以，得先做共配方案，然后，得先有執(zhí)行團隊，最后，用輕資產(chǎn)思維推進共配。
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