升職之后，新經(jīng)理遲早會發(fā)現(xiàn)有一些下屬的表現(xiàn)離崗位要求相去甚遠，或者有些表現(xiàn)不錯的下屬卻令人遺憾地有一些根深蒂固的壞毛病，影響到他個人的發(fā)展和團隊的氛圍。
這時候，日常的評價和反饋可能不起作用，因為下屬并不總是那么自覺并且愿意改善，有時候下屬會不理解上司的要求，有時候他的看法跟上司根本就不一樣。
當員工問題比較大而他又抗拒改變，這時候管理者就必須有所作為，采取行動來促使員工改變。
輔導面談用來做什么
可能有些經(jīng)理會說，對待有問題又不肯改的員工，簡單嘛，炒了就是。
稍微想一想，他們就會知道，炒人的方法并不可取。
完美的員工是不存在的，為10％甚至5％的原因炒人，招來的人又一樣，豈不是浪費？終極解決問題的方法，不是招人，而是帶人——人不是招出來的，是帶出來的。
而且，就算是炒人也需要一個輔導的過程，突然炒人是管理能力低下的表現(xiàn)，也會帶給公司法律糾紛和無盡的麻煩。
碰到表現(xiàn)差強人意的員工，需要進行員工輔導，輔導的最基本形式，就是面談：一對一的面談。
實踐證明，面談是改善員工績效最有效的方式。90%的員工表現(xiàn)的問題可以通過輔導面談來解決。如果輔導沒有結果，就意味著可以炒人了。從這點看，面談幾乎有點類似于離婚前的調(diào)解，這一程序無效，之后就是關系的終止。
輔導面談是每個管理者必然要經(jīng)歷的事情。輔導不能杜絕炒人，但是可以讓這個過程變得更容易接受。
下面我們看幾個輔導面談案例。
實例研習1：當下屬業(yè)績下滑
有一個銷售經(jīng)理，新接手一支銷售隊伍，發(fā)現(xiàn)了一件事情很奇怪：
這個部門有一位資深銷售代表，每月的業(yè)績竟然不如一個大學剛畢業(yè)的新人。他已經(jīng)連續(xù)兩個月未完成銷售指標，并且，就他的拜訪記錄和客戶狀況進行分析，沒有足夠的新客戶和新的銷售機會增加進來。
經(jīng)理向這位銷售代表了解業(yè)務上的困難，銷售代表陳述了很多問題。之后，銷售經(jīng)理按慣例跟這位銷售代表進行了協(xié)同拜訪，共同走訪幾家客戶，旁觀了該銷售代表的整個銷售過程，發(fā)現(xiàn)該銷售代表技巧優(yōu)良，無論在建立客戶關系、介紹產(chǎn)品、解決疑難、促成銷售等各方面都很得體、經(jīng)驗豐富。他的銷售技能絕無問題。
在此情況下，銷售經(jīng)理就做了一些準備，然后跟這位銷售代表約了時間，進行了一次正式的面談。
一開始，經(jīng)理拿著銷售代表的拜訪記錄，就每個客戶的細節(jié)問題連續(xù)發(fā)問：每一個客戶在你當時去拜訪的時候都發(fā)生了什么事情，有沒有銷售意向的表述，最后發(fā)生了什么事情，這個銷售機會是如何流失的，等等。
當一開始問到一些大的客戶時，這個銷售代表尚能侃侃而談，到后來，連續(xù)問下去，問到一些比較小的客戶，銷售代表就沒話說了。最后發(fā)現(xiàn)，這個銷售代表對他的某些客戶根本不熟悉，雖然這些客戶的名字寫在了他的拜訪記錄上。
這時候，銷售經(jīng)理就問了他一個關鍵的問題：“你最近是不是并沒有好好拜訪客戶？”
銷售代表沉默了一下，回答：“是。”
銷售經(jīng)理問他：“為什么？”（就問這一句，問完就不說話，這點很重要。）
到這一步，這個銷售代表知道不說實話是不行了，而他給出的事實也相當驚人。
他說，以前他負責著一個區(qū)域，做了四年，業(yè)績一直很好，和客戶關系也非常好，每個月都會順利收到很多訂單。但公司內(nèi)某高管推薦
一個人進來（比如是自己的表弟之類），看上了他的區(qū)域，就把他調(diào)到這個部門來開發(fā)新的客戶。
他覺得自己的成果被別人侵占，不公平，也不愿再好好開發(fā)客戶，因為做好了又被搶走。因此就變成這樣了。
很多沒有經(jīng)驗的經(jīng)理人在這里就懵了，你還能怎么去對一個被公司傷害的下屬提要求？
但是這位銷售經(jīng)理用一句話就解決了這個問題。
銷售經(jīng)理說：“我可以理解你的感受，但我不能原諒你拿著公司的工資卻不工作！”
這時候，銷售經(jīng)理拿出早已準備好的績效改進計劃，請這位銷售代表過目。
改進計劃中列有最近三個月內(nèi)該銷售代表應達到的指標。
他們一起討論，各自提出認為這些指標能達到和不能達到的原因、理由，就客戶的數(shù)量和規(guī)模、新客戶的數(shù)量、新品的上市、促銷活動的增加、競品的反應等，一項一項加以討論。最終，達成了一個雙方都能接受的指標，銷售代表在這個績效改良計劃上簽了字。
對該銷售代表來說，他很清楚，簽字就意味著：如果三個月內(nèi)他不能完成指標，他就會自動辭職。此后，他的工作狀況徹底改觀，業(yè)績一路飆升，月月完成銷售指標。
從這個案例中我們應該可以理解到：
1.在跟下屬討論他的績效表現(xiàn)時，很有效的方法是：
用開放式問題了解細節(jié)；
用限制式問題鎖定下屬的錯誤。
一開始問下屬：客戶情況怎么樣，有哪些銷售機會，如何流失等，這些都是開放式問題。后來的關鍵一擊——“你最近是不是并沒有好好拜訪客戶？”是限制式問題。
2.對于下屬的動機問題，管理人員不必涉入太深，畢竟我們要管理的只是員工的行為。所以，簡單的一句“我能理解你有這樣的想法，但是我不能原諒你/不能接受你/不能允許你拿了公司的全額工資但是不好好工作”就夠了。
3.管理人員對業(yè)務越熟悉、了解越深入，鑒定下屬的不良工作表現(xiàn)會越有效，改進方案也越有說服力。
實例研習2：當下屬不按上司的要求做事
這里是一個標準的輔導面談案例，出自費迪南·福尼斯的《績效，績效》，中間有一些說法是非常值得新經(jīng)理學習的。在此用把它們標出來了——熟悉法律的人會發(fā)現(xiàn)，這位經(jīng)理的很多句式，跟庭審中迫使嫌疑人認罪的句式別無二致。
第一階段
經(jīng)理：“我不確定你知不知道這件事，你有50％的報告都遲交。”
員工：“我知道有些報告遲交，因為我有這么多工作在身，而每個工作都有各自的期限，我很難將所有的事都準時完成，但我會盡力改善的。”
經(jīng)理：“謝謝你。”
第二階段
接下來的兩個報告都很準時，但是再下來又有兩份報告遲交。你決定進行第二次面談。
經(jīng)理：“兩周前我們談遲交的報告時，你說你會改善。你前兩個報告都準時，但最近連續(xù)兩個都遲交。”（此時你可能會自責：“為什么報告準時，沒有給她獎勵？”）
員工：“我上回告訴過你，這么多工作我無法每次都達到你的要求。”
經(jīng)理：（她說“這么多的工作”令你感到吃驚，因為你認為你交代她的工作是她主要的工作。）“你的意思是，你有許多其他的工作要做，所以你無法準時完成我需要的那些報告嗎？”
員工：“我一直都是這么告訴你的。有人偶爾會請我?guī)兔?，而我也有自己的計劃要做。我沒有時間完成所有的事。”
經(jīng)理：（你現(xiàn)在知道報告遲交的原因不是能力問題，而是優(yōu)先次序。）“嗯，我覺得我們之間有點誤會。我了解你工作很多，而每個工作都有特定的時間和優(yōu)先順序。你認為有些工作比我派給你的工作更重要嗎？”
員工：“嗯，是的。”
經(jīng)理：“我這么說可能對你比較有幫助，你應該將我派給你的工作視為第一優(yōu)先順序，它應該比其他的工作先完成。”
員工：“你的意思是，以我的專業(yè)能力，我無法自由決定做我認為是重要的事情嗎？你這是獨裁政治嗎？難道我應該像機器人一樣，沒有抉擇的權力嗎？”
經(jīng)理：（這次回饋面談不會有結果，所以你必須先停止。）“謝謝你，我會再與你談這個問題的。”
第三階段
經(jīng)理：“你知道我為什么要找你嗎？”（記得要以這個問題開始來引起員工的注意。）
員工：“我不知道。”
經(jīng)理：“我們有一個問題。”
員工：“什么問題？”
經(jīng)理：“就是你工作優(yōu)先次序的問題，上個月我們談過兩次。”
員工：“哦，又是那件事。我告訴過你我有很多事要做，而且我有專業(yè)能力可以自行決定以什么樣的次序做事。我不是小孩子，我會解決的。”
經(jīng)理：（別理會“我會解決的”這個敷衍的承諾，你之前已經(jīng)聽過多次了。）“你知道當你不清楚優(yōu)先次序時，會發(fā)生什么樣的情形嗎？”
員工：“知道。我會做我自認為應該做的事。”
經(jīng)理：“嗯，我分派給你的所有工作都是重要的優(yōu)先工作。如果你做一些不重要的工作，那是你在做該做的事，還是沒有做該做的事呢？”（你正在用“想法傳遞”。你希望她開口說“我沒有做我該做的事”，為了達到這個目的，你必須問一個只有兩種選擇答案的問題：你要的答案和一個相反的答案，她必須從中進行選擇。）
員工：“嗯，我沒有做我該做的事。但是我處理了許多我認為重要的事。”
經(jīng)理：（你得到了你想要的答案，別理會其他的答案。）“沒錯。當你不做該做的事時，你算是遵循了計劃的進度，還是沒有遵循計劃的進度呢？”（注意要將相反的選擇完整地說出來。如果你只是問“你有沒有遵循”，你得到的答案是“沒有”。那并不是你要員工自己說的。）
員工：“很明顯，我沒有遵循計劃的進度。”
經(jīng)理：“沒錯。如果你不遵循計劃的進度，你的計劃大多會準時完成還是會延誤呢？”（你說“大多”表明不是很絕對，因為有些報告還是準時完成的。）
員工：“我不在乎。”
經(jīng)理：（她回答了一個你沒有問的問題，那你就這樣告訴她。）“我沒有問你那個問題，我問你的問題是，如果你不遵循計劃的進度，你的計劃大多會準時完成還是會延誤呢？”
員工：“有一些會延誤。”
經(jīng)理：“沒錯。（注意你正在增強一個正確的答案。）如果你的計劃延誤，需要這份計劃的人可以按時完成他們的工作，還是會延誤呢？”
員工：“……”（沉默）
經(jīng)理：“需要我重復問題嗎？”
員工：“延誤。”
經(jīng)理：“對。當你造成別人工作延誤時，這是好的服務還是不好的服務？”
員工：“不好的服務。”
經(jīng)理：“對。如果我們的客戶得到不好的服務，或我們的送貨延誤，他們無所謂呢，還是會購買競爭品牌的產(chǎn)品？”
員工：“我不知道。”
經(jīng)理：“猜猜看。”
員工：“大概是購買競爭品牌的產(chǎn)品吧。”
經(jīng)理：“沒錯。如果我們失去客戶，我們的財源會保留還是流失？”
員工：“財源會流失。”
經(jīng)理：“沒錯。（你已經(jīng)結束“做錯事情的后果”之溝通，所以你可以問她你的大問題。）現(xiàn)在你同意有問題嗎？”
第四階段
經(jīng)理：“我們要如何修正這個問題？”（或者“你會怎么做以解決問題？”問完后你就不說話。）
員工：“就如我們剛才所談的。”
經(jīng)理：“那是什么？”
員工：“有人請我?guī)兔r，我會先請他們等我完成重要的工作，而我也會將私人的計劃先擱下。”
經(jīng)理：“聽起來似乎會有效。那你會從什么時候開始？”
員工：“從什么時候開始？”
經(jīng)理：“你從什么時候開始這樣工作？”
員工：“在我們結束面談后。”
經(jīng)理：（你已讓她親口說出解決問題的方法及開始時間。結束面談的適當方式是感謝員工同意解決問題。）“很高興我們一起想出解決方法，期待你準時的報告，謝謝你的合作。”
第五階段
經(jīng)理：“嗨，我很想知道經(jīng)過昨天的面談后，事情進展得如何。”
員工：“我有了新的想法，很想趕快做自己的計劃，所以我告訴自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情。”
經(jīng)理：“聽起來不錯。有人請你幫忙嗎？”
員工；“今天還沒有，但是我知道應該怎么應付。”
經(jīng)理：“一切似乎都很順利，我很期待你準時的報告。謝謝你的合作。”
90%的情況下，員工通過這樣五個階段的面談，會明白事情的嚴重性，致力于改正自己的錯誤。
如果此后員工依然故我，經(jīng)理會跟員工確認：“你是否知道你并沒有遵守你的承諾、改進你的行為？”當?shù)玫絾T工的承認之后，經(jīng)理會開始辦理相關的解約事宜。
這時候員工很可能會質(zhì)疑：“不管我為你做了多少工作，只因為我沒有按你要求的優(yōu)先順序工作，我明天就會丟掉工作？”
經(jīng)理回答她：“你錯了。你之所以會丟掉工作，是因為你一連三次告訴我，你會解決這個問題，但卻一而再、再而三地犯下相同的過錯。我認為你應該知道我們之間的聘用關系已經(jīng)沒有基礎可言，看起來對你來說，終止聘用關系沒有什么大不了。所以我別無選擇。”
經(jīng)理并非因為員工的工作優(yōu)先次序的錯誤而解雇她，而是因為她沒有誠信而解雇她。誠實和信任是雇傭關系的基礎。當她不信守承諾，當她的承諾對自己都沒產(chǎn)生約束力，任何公司都無法接受她。
通常到辦理解約手續(xù)的這一步，員工有什么毛病都改了。到這個程度還不悔改的人，少之又少。讓他們離職，對公司的影響也微乎其微。
實例研習3：當下屬有嚴重的問題
某一次，我跟一個以前的同事一起吃飯，她當時在一個跨國公司擔任分公司經(jīng)理，下屬當中有一個經(jīng)理最近壓力很大，已經(jīng)多次在公司大發(fā)雷霆，痛罵自己的下屬甚至經(jīng)銷商，罵得公司的一些女孩子當眾痛哭，還罵得經(jīng)銷商反目。
我們在飯桌上聊到這個問題，她對這種行為是否應該處理稍微有點困惑。她提到在我們以前共事過的德國公司，就有一個很喜歡罵人的女經(jīng)理，但是她的業(yè)績是全公司最好的。也正因為有這個先例，所以這位分公司經(jīng)理一直沒有干涉自己下屬的暴虐行為。
我跟她提到，當時我們公司那位出色的女經(jīng)理，她罵人之后是什么效果？是罵得人想做事呢，還是罵得人不想做事？
真是一語驚醒夢中人。分公司經(jīng)理立刻悟到了一個關鍵的不同，不是罵人本身的問題，而是罵完之后的結果。她這位下屬的失控已經(jīng)對整個公司造成了傷害。
分公司經(jīng)理當即給她的下屬打電話，約她晚上在某酒吧見面。可能她打電話的語氣就讓下屬感覺到了什么，下屬問她：“我可不可以叫某某某一起來？”分公司經(jīng)理回答：“不，就你一個人。”
兩個人在酒吧見面之后，分公司經(jīng)理告訴下屬：為什么今天不讓別人來？因為她希望她們兩個單獨談；為什么約在酒吧？因為希望她們都能夠放松；為什么今天要喝酒？希望她們彼此都能坦率，而非掩飾或者回避問題。
可能分公司經(jīng)理自己都沒有意識到，她這是在進行標準的輔導面談的第一個步驟：營造氣氛。
之后，分公司經(jīng)理很自然地過渡到了第二個步驟：問題鎖定。
跟之前的案例類似，她花了很多時間，列舉了很多因為這位下屬的不當行為而造成的不良影響，受損害的士氣，傷了感情的經(jīng)銷商。她清楚地跟這位下屬證明，她這樣的做法已經(jīng)危害到公司的利益，超過了公司的底線，并影響到下屬未來的個人發(fā)展。
在無可否認的事實面前，這位下屬深受震撼。之后，她們進入輔導面談的第三步驟：行動計劃。兩個人一起，花了大量的時間，擬訂這位下屬下一步的改善計劃，包括她需要跟經(jīng)銷商一個一個地打電話致歉，并也要對自己的直接下屬有一個表態(tài)，等等。
這位下屬對當時的這場面談感覺是“觸及靈魂”。她說，分公司經(jīng)理當時講的話，多一分則太重，少一分則不能引起足夠的重視，這次談話，讓她震動非常大，但是又沒有傷及自己的自尊和面子，分公司經(jīng)理的分寸拿捏恰到好處。
之后，在公司的會議中，這位下屬向自己的員工道歉，面對員工痛哭失聲，這真是感人至深的一幕。
實例研習4：當下屬跟公司對抗
有個藥業(yè)連鎖公司，在三年前招聘了一個人事行政經(jīng)理。這位經(jīng)理剛?cè)肼毜臅r候，十分勤勉并且表現(xiàn)出出色的工作能力。公司的高層就給了他一個承諾：你在公司工作兩年，我們會升任你為總監(jiān)。
可是在這兩年之中，公司發(fā)現(xiàn)他在一些細小的地方表現(xiàn)出品質(zhì)上有問題，但是覺得不便直說，危機就這樣潛藏了。
工作滿兩年后，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司似乎沒打算兌現(xiàn)當初升職的承諾，他的工作狀態(tài)就開始渙散，后來逐步發(fā)展到相當惡劣的程度。
他自知在工作中接觸到公司很多機密，可以要挾公司，因此故意工作拖沓，逾期不完成任務，還振振有詞。
最讓人痛恨的是，他經(jīng)常和員工一起喝酒，抱怨公司對不起他，并揚言自己手上有公司很多把柄，公司絕不敢炒掉自己，影響極為惡劣。
同時在其他公司應聘，公然拿出公司的管理制度，說跳槽過去就可以帶給對方。
到最后，他竟然發(fā)展到公司通知他開會他都不來。
對此，公司管理層覺得非常頭痛，一直回避這個問題，沒有人愿意跟他直接談。最后，忍無可忍時，總經(jīng)理安排了跟他面談，面談的結果卻是驚人的好。
一開始，總經(jīng)理跟他回顧了公司多年來對他的栽培和曾經(jīng)的期望，總經(jīng)理跟他說：“公司從來沒有對不起你。”
然后，總經(jīng)理把他最近列舉的不能完成工作的種種借口一一說給他聽，問他自己聽起來感覺如何。“公司一直信任你，但是信任在消散。我很失望”。
到這一步，可能這個人事行政經(jīng)理仍然不為所動，接下來總經(jīng)理告訴他：“公司非常了解你在另兩家公司應聘的過程，從你一進對方公司的門，幾分鐘之內(nèi)，我們就已經(jīng)知道了，但是我們什么都沒有做。”
這一瞬間，這個人被震住了，可重頭戲還在后面。
總經(jīng)理又說：“我們知道你拿著公司的機密制度去對方應聘，而且竟然你帶去這樣的東西對方都不要你，我們替你寒心。其實，對方公司能學到我們制度的輪廓，也不能學到精髓——我相信你對公司并沒有敵意，我愿意理解成你這么做只是考慮不周到。”
總經(jīng)理又說：“我知道，對于你的家庭，你也沒有盡到義務。我之所以知道這些，是因為我一直關注你。”
到最后，總經(jīng)理推心置腹地跟他說：“以你這樣的狀況，任何公司用你都只能用你一時，不能用你一世。如果你一直這樣，我們就只能做朋友了。”（意思是不做同事了，讓他離職。）
最終，這位人事行政經(jīng)理心悅誠服地說自己醒悟了，愿意好好工作，希望總經(jīng)理給他機會。
總經(jīng)理答應給他機會，但是跟他強調(diào)：“我會給你機會，但是不能一直給你機會。”
公司調(diào)整了他的工作，分配了一項棘手的工作給他。他前半個月努力工作，后半個月努力找工作。然后就離開了這家公司。
離職之后，他每次逢年過節(jié)都給總經(jīng)理發(fā)短信，大家保持相對友好的關系。
這個實例中，總經(jīng)理的語言展示了驚人的力量。這個例子也從另一個角度說明了：最好的管理都和愛有關。
提醒：面談前要對員工進行全面的評估
在進行面談之前，必須對員工進行全面的評價，以確定自己的底線：你是僅僅需要這個員工改善呢，還是打算炒掉他？
如果管理者在這一點上是糊涂的，那就無法把握面談的分寸，員工也不能得到清楚的信息，不明白自己的現(xiàn)狀，可能造成不必要的傷害。
只有當你明確這個員工是你想保留的，你才會付出額外的感情，來贏取他的忠誠和付出。
看一個例子：遭遇李云龍式的經(jīng)理。
李云龍（電視劇《亮劍》的主角之一）式的人物在企業(yè)里并不鮮見，一些經(jīng)理人能力超群，往往又個性鮮明，行為“越軌”，讓管理者頭痛。
楊陽是某公司重金聘請來的職業(yè)經(jīng)理人。他到公司后，很快就扭轉(zhuǎn)了虧損局面，公司上上下下都視其為能人。
但他的個性也很強，常常自作主張，聽不進其他人的意見，甚至董事長的提醒也置之不理。為了做成事情，不顧他人感受，到董事長這邊告狀的員工也不少。
最麻煩的是，楊陽特別喜歡喝酒，喝酒時又喜歡帶上一幫子人，不喝到三更半夜不肯罷休，并由此造成第二天許多與他一起喝酒的干部都遲到，或者睡眠不足而無精打采。
董事長勸說了楊陽幾次，都沒有效果，未免焦頭爛額，開始考慮是不是該換掉楊陽。
這時，有人告訴董事長，楊陽最近開始發(fā)牢騷，說老板不知感恩，自己辛辛苦苦將一個虧損企業(yè)轉(zhuǎn)變成賺錢公司，好話倒不多，反而為了喝酒的事情喋喋不休，他覺得老板變了。
震驚之后，董事長心里對楊陽進行了一次全面的評價。從骨子里說，楊陽人品是沒有問題的，公私分明，從不亂報銷費用，平時很會想著法子幫公司省錢，楊陽到任后，公司采購成本下降了三成。楊陽也從不騷擾女員工，不以手中職權安排親朋好友進入公司。
仔細想來，董事長覺得楊陽雖有越軌行為，但沒有原則問題。于是，董事長索性直接約楊陽喝酒。酒桌上，董事長表達了自己對楊陽喝酒的擔憂，說他作為老板既擔憂自己兄弟的身體，也擔心整個公司沒有了制度，說到傷心之處，董事長淚濕衣襟。楊陽也被董事長一番情真意切的話感動得流下了英雄淚，并主動認錯，表示為了老板這位大哥，愿意調(diào)整自己的行為。
楊陽的越軌行為本來就是喝酒問題，卻在喝酒中得到了解決，真是有點“以毒攻毒”之妙?！?br>當然，這又是一個例子，證明“最好的管理都跟愛有關”——或者說得更直白（也更肉麻）一點，如果你跟你的下屬之間有愛，你就無往而不勝。
輔導面談你需要怎么做
輔導面談的方式，在改善員工表現(xiàn)方面非常有效，但是面談技能卻正好是經(jīng)理人普遍薄弱、欠缺的技能。直接談論他人的不良表現(xiàn)對人是很大的沖擊，會導致難堪、困窘甚至怨恨。如果欠缺適當?shù)募记桑o導面談反而會破壞上下級之間的關系，并且讓員工破罐子破摔。
很多經(jīng)理人由于欠缺面談技巧，不得不選擇回避問題，任由下屬自生自滅。明明看到下屬做的事情令自己不滿，管理者不免感覺沮喪和無力，卻只能無可奈何地忍耐；當事情發(fā)展到十分惡劣的程度，無法處理時，就簡單炒人了事。結果變成典型的虐殺——子曰：“不教而誅謂之虐。”
要知道，每個公司都承擔著對勞動力進行輔導和教育的社會責任。當一個員工被招進一個公司并度過試用期，公司對他就承擔了相當?shù)纳鐣熑?，因此，《勞動法》不允許一個公司隨意地解雇員工。中國的法律現(xiàn)在也越來越趨向于，必須認定公司已經(jīng)付出了足夠的教導和努力，確實是員工存在問題，才能解雇員工。
解雇人必須要先面談，提供改善計劃；改善期間內(nèi)再進行面談；改善期結束時，必須證明員工仍然達不到公司績效要求，才能炒掉他。
而且，前述這些程序最好都有妥善的書面記錄。只有這樣的解雇程序，才能確保沒有后患。
管理者面談時應有的心態(tài)
處理下屬的不良表現(xiàn)是個非常復雜的問題。這里有三個建議提供給我們的新經(jīng)理，這些原則都針對著我們實踐中觀察到的盲點：
帶著同情心
不要害怕說出自己的感受
明白自己的底線
一方面，管理者應該絕不容忍不良的工作表現(xiàn)，再沒有比老板容忍二流的工作更會造成人心渙散的了，也從來沒有哪個一流的人愿意跟二流的人一起工作。防微杜漸，保持隊伍里嚴明的紀律是管理者的責任。
另一方面，管理者一定要明白，管理員工的不良績效，出發(fā)點是為了員工的成長，而不是管理者耍威風、擺排場，或者僅僅出自維護部門績效的考慮。管理不良績效的目的從來不是為了懲罰人。所以，當我們不得不懲罰員工的時候，一定要帶著同情心，而不是有“我終于逮著你了”的心態(tài)。
如果員工的不良表現(xiàn)讓管理者感到不安、不舒服或者窘迫，不要害怕說出自己的感受。你完全可以直接告訴下屬，他的表現(xiàn)引起你什么樣的擔憂和困惑，這樣員工會更理解自己的行為對他人造成的傷害。（參見第三關“即時評價不是隨便評價”部分“適當?shù)拇朕o”）
直率坦白地說出自己的感受，會贏得員工的認同，并有助于大家敞開心扉，順暢溝通。
管理者在和員工進行輔導面談前，要明晰自己的底線：這個員工總體的表現(xiàn)是符合職位說明書要求的，還是低于要求很多。這樣可以確定跟員工面談的終極目的，是為了真正改善他的表現(xiàn)還是炒他之前走個過場。
當下屬不能理解面談的目的
有些年紀大一些的人，一旦聽上司講到自己的表現(xiàn)不良，第一個反應不是反思自己是不是確實有問題，而是“誰在背后說我壞話？誰在跟我過不去”。
通常來說，如果一個公司或者一個部門、一個團隊氛圍很好，是不會出現(xiàn)這種想法的。而80后和90后那一代人，他們的思維比較現(xiàn)代化，也不太會這么想。但是年齡偏大、思維固化的員工，這種傾向即使不是主流，也是相當常見。管理者不能不對此有所準備。
如果新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個下屬有這樣的心態(tài)，建議你清楚明確地跟下屬指出，這種思維陋習對本人對公司都毫無益處，它導致的不僅僅是對客觀問題的回避，還有人與人之間的猜疑。
告訴他/她，沒有人致力于追究他/她的責任，大家的關注點都是在于做好未來的工作。
問題如何被發(fā)現(xiàn)，甚至問題存在的原因、現(xiàn)狀都不是我們的重點，我們關注的是：如何改善。
輔導面談是會談、溝通、對話和合作，而不是命令，它甚至不是建議，它的目的是幫助每個人成長得更好。
良好的輔導面談還可以改善人際關系，給每個人營造更良好的工作氛圍。
規(guī)過于私室這是發(fā)生在某培訓課堂上的一個反面案例，很有借鑒意義。
一次培訓課上，有個老先生遲到了，他輕手輕腳地從后門進了教室，找個椅子準備坐下，分明不希望引起別人注意。但培訓師偏偏就不放過他，叫住他問：“這位先生，你知不知道你遲到了？”
那位老先生站住了，說：“對不起，我知道我遲到了。”
培訓師質(zhì)問道：“你知不知道你遲到了多久？”
老先生看了一下手表，微微一躬身，說：“很抱歉，我遲到了十分鐘。”
培訓師驕橫地說：“你有沒有在軍隊里待過？你知不知道如果在軍隊里，你開會遲到了，會發(fā)生什么事？”
老先生站得筆直地看著培訓師的眼睛，回答說：
“如果在軍隊里，我開會遲到了，等我進門的時候，所有的人都會站起來，跟我說：‘早上好，將軍！’”
這位老先生，是這個公司的老板，來看看培訓的情況。這個培訓師以為抓到了遲到的人，可以羞辱他一把，耍一把威風，最后弄巧成拙，顏面盡失。
在進行輔導面談的時候，管理者要覺得自己完全是友善的，像個佛一樣，所做的一切都是為了員工好。那么，他肯定會選擇一對一地去跟下屬談他的問題，而絕不會選擇在公共場合去斥責員工。私下的面談，更能維護員工的面子和自尊。古人云，“揚善于公堂，規(guī)過于私室”，說的就是這個道理。
如果一個上司在公共場合攻擊下屬，不僅可能導致下屬的反擊，便自己下不來臺，還會引發(fā)其他人同情弱者。
一個人被當眾責罵，是對其他人的侮辱，也是對其他人的侵犯。旁觀的人會覺得難堪，同時也可能自問：“什么時候會輪到我？”
控制不住自己的脾氣在公堂罵人的上司，失掉的是自己的威信和人望，得到是下屬的反感、排斥和輕蔑。
面談時小心措辭
面談的過程當中，管理者一直要保持適當?shù)拇朕o和語氣：
語氣上，盡量真摯、積極，提出建議但不帶威脅，提出批評但不是責備（貶低或侮辱）。記著當你表示不同意的時候，你是表達權威，而非侮辱。
如果你的批評是出自好意，就沒道理顯得憂郁、嚴厲或喪氣。
如果聽起來像在訴苦和發(fā)怒，你已經(jīng)泥足深陷。
描述員工的表現(xiàn)時，避免使用“老是”、“從不”、“最差”等極端的說法，會使員工產(chǎn)生抗拒。
要注意維護員工的面子，使用“也許你沒注意到這一點……”、“我有個建議……”這樣的句式。
面談中這句話很有用：“這種狀況是不可以接受的。”
凡是員工有錯誤，但是錯誤又沒有觸及任何公司制度和成文的規(guī)則的時候，你都可以用這句話。
面談的時候，可能需要用到下列的表達方式：
小周，我理解你的意思，你不愿意……
小王，你是說……是這樣嗎？
小吳，剛才我聽你說話，我覺得你有些擔心。能不能告訴我究竟發(fā)生了什么事？
小鄭，你聽起來不太高興。告訴我為什么你覺得你需要這樣做？
小蔣，我會認真思考你提出來的問題的?，F(xiàn)在，我們要采取什么措施，才能解決你遲到的問題？
面談中少說：
主動提供的命令和建議
空洞的勸告和肯定
當員工認識到自己錯誤的時候，最好的方法是讓員工自己決定如何改進，而不是管理者直接指定一個解決方法。員工自己確定的行動方案當然更適合實際，并會得到更切實的執(zhí)行。
管理者要理解當你用清楚的事實和嚴密的邏輯鎖定了員工錯誤的時候，面臨著你為他圈定的“我必須改變”的局面，員工可能會有很深的沮喪和無助感。
若干年根深蒂固的做法，現(xiàn)在必須改，一個桀驁的人要變得溫順，或者一個粗心的人必須培養(yǎng)細致，這都是個傷筋動骨的過程；而且，可能他周圍還有其他同事等著看他的轉(zhuǎn)變，如同看一個笑話，這對員工來說，可能是痛苦的。
這時候你跟他說“你有能力，你能做好的”這樣空洞的安慰，反而可能加深員工的無力感。
你只需要告訴對方哪些地方他表現(xiàn)得很好，哪些地方需要改進。當一個下屬提出他的某項缺點是根植于自己的個性，無法改變時，經(jīng)理可以這樣處理，先說：“我的忠告是你應該在如下方面進行改進……”讓對方發(fā)表意見，再做出結論：“好的，我們也認為有些方面屬于你個人的特點，你很難改正，但我們還是建議你應該努力提高自己，克服這些公認的缺點。”
處理面談沖突
面談的時候常見的障礙有：
員工不合作
自我保護性的回答
沖突
前兩者都可以通過明晰面談的目的來解決。面談是為了員工本人的發(fā)展，公司并無意追究個人的錯誤。面談前沒讓員工準確地理解面談的目的，這可算是管理者的失職，管理者應該向員工致歉。
通常講述明白之后員工就可以理解，就會放棄過度的自我保護，并試著開始與你合作。
對于仍然抗拒面談的員工，可以溫和地警告他，這樣的選擇對他自己毫無益處。對于實在放不開心胸的員工，也不用太在意，可以參照前一節(jié)實例二的做法，以嚴密的邏輯來搞定他。
沖突的處理則比較困難一點。面談到了發(fā)生沖突的程度，當然雙方的對立就已經(jīng)十分激烈。
當爭論激烈的時候，你一定要記著，處理沖突的原則有兩條：不要傷害彼此的關系，避免毀掉之后的程序。
當爭論激烈的時候，請你：
保持冷靜，盡量控制過程；
積極傾聽，關注他的情感；
給員工一定發(fā)泄的空間；
嘗試說服；
不要偏離正題；
暫停。
如果面談的時候，你的員工顯得非常憤怒，你不用緊張也不用退縮。你要清楚，惱怒和攻擊是人受到批評時的正常反應，有助于釋放情緒。
相信你的員工最終能夠回歸理智，能夠正確地看待這個問題——很有可能他到家就后悔了，也很有可能他清醒之后就開始做兩種準備：跟你道歉，或者準備離職。如果你并不準備讓這個員工離職的話，你可以在他到家之后一兩個小時給他電話或者短信，告訴他你并不介意他今天的過激反應。
面談進行的時候，如果你的員工心煩意亂或者在憤怒之中，明智的方法是暫停，你可以跟你的員工說：“現(xiàn)在可能不是一個進行交談的最佳時間，為什么我們不停下來呢？我們可以明天再來討論這個問題，這樣我們都可以有點時間考慮應如何達成共識，好嗎？”
切忌說“你現(xiàn)在不太冷靜”或“你這樣我們就沒法談下去了”。
提醒：解雇員工時，你能說些什么
我們都知道，在炒人的時候，你不能直接告訴對方：“某某，因為你的表現(xiàn)低于這個職位的最低要求，所以我們不得不請你離開。”這樣的話可能會引起對方的敵意，并很可能引發(fā)勞資糾紛。
炒人的時候，我們尤其需要微妙而有效的表達方式，這是每個新經(jīng)理都應該試圖掌握的。這樣的話大致是這么說的：
我想我們兩個都犯了錯誤。我聘用你來做這個工作的時候估計不當，而你的表現(xiàn)也證明你確實不適合這份工作。我認為我們雙方都應該做出一些犧牲來停止這個錯誤繼續(xù)下去。我會盡量給你爭取公司目前條件下最好的離職金，因為這件事我也有責任。我也會在別人問到你的情況的時候，承擔我該承擔的責任。
如果你愿意說你是辭職離開公司的，我們也不會反對。
我知道你現(xiàn)在會感覺很痛苦，也可能會怨恨我不得不做出的這個決定。但是我很相信，因為這個工作實在不適合你，你在其他的工作崗位上應該會發(fā)展得更好。也許某一天，想到今天的經(jīng)歷，你會感謝我讓你離開。
敏銳捕捉非語言信息的能力關系著管理成敗?？诓藕玫娜?，在做面談的時候總歸是很占優(yōu)勢的。不過，口拙的管理者也不用太介意，技巧固然是可以學習的，但是做管理，最重要的并不是技巧，而是人格。只要你心態(tài)擺正，誠懇真摯，再桀驁的員工，都一定會被你征服。
