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在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂良好的人際關(guān)系的真義所在。在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。在個人的經(jīng)驗中，最具有良好人際關(guān)系的人士，我可以列舉三個人：一位是第二次世界大戰(zhàn)時的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期，替通用公司成功地開發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個性各不相同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠，但不乏熱情。斯隆生就一副領(lǐng)導(dǎo) 模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國老海德堡人氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個人有一項共同點：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們?nèi)舜说姆绞诫m各有不同，但都把人際關(guān)系建立在貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：

１.互相溝通。

互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。無論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，這個課題都受到極大的關(guān)切。

但是結(jié)果卻收效甚微。雖然早在20年前，我們就已知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是今天的溝通工作仍然未見有多大改進(jìn)。不過，至少我們已經(jīng)開始了解溝通何以不易收效的原因了。

原來是我們一直把溝通當(dāng)成是上對下的事，是主管對下屬的事。僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實際經(jīng)驗和溝通理論上得到的結(jié)論。上級對下屬越想說得嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。

一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問他的下屬：我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。

下屬經(jīng)過思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)驗：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機(jī)會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對立的。出現(xiàn)這種分歧時，主管和下屬雙方究竟誰對，通常并不值得重視，因為上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通。

２.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊合作。

誰需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？這個問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)識，正是一個知識型組織的現(xiàn)實：在一個知識型組織中，主要有賴于知識不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動自發(fā)，貴在能依循情勢的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。例如在一所醫(yī)院中（醫(yī)院也許是最復(fù)雜的一種現(xiàn)代知識型組織），所有的護(hù)士、營養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各方面的專家，都必須共同合作。他們面對同一位病人，但是誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同目的而工作，而且必須符合總的行動計劃，即主治醫(yī)生的治療處方。但是從組織結(jié)構(gòu)的立場來說，他們各有各的上級主管。而在醫(yī)療工作上，他們各自盡其所長，以專家的身份各盡其責(zé)。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很可能只會適得其反。

在一個醫(yī)院里，如果人人都已將重視貢獻(xiàn)，養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣，則他們的配合和協(xié)作肯定不會有困難。反之，如果沒有這種精神，則縱然有最完善的制度、有各式各樣的委員會、有會議、有通告、有命令，也仍然不可能有這樣的橫向溝通，也不可能自然形成一個以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊。今天的機(jī)構(gòu)發(fā)生的組織問題，絕非傳統(tǒng)的觀念和理論所能解決。知識工作者必須專精于他的本行，必須對自己的能力和工作素質(zhì)負(fù)責(zé)。從正式組織形態(tài)來看，他們隸屬于某一專業(yè)職能部門例如醫(yī)院中的生物化學(xué)部、護(hù)理部等。從人事管理立場來看，他們的培訓(xùn)、檔案、獎懲、升遷等等，也是由專業(yè)部門來管理的。但是他們在實際工作的時候，卻必須是團(tuán)隊中的一位負(fù)責(zé)任的成員。他們的團(tuán)隊由全然不同領(lǐng)域的知識工作者組成，以當(dāng)時承擔(dān)的特定任務(wù)為中心。

當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)并不一定必能解決組織問題，但至少能夠提高對任務(wù)和溝通的認(rèn)識，而使一個尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實效。自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。如何溝通信息長期以來一直是一個難以解決的問題。在過去，一切信息都靠人來處理和傳送，故往往因溝通而失真。這就是說，信息在溝通過程中受到各人的看法、印象、意見、判斷和偏見的影響。而現(xiàn)在有電腦了，忽然間所有的信息都不經(jīng)人手了，因而在溝通過程中就不再會帶上個人的見解。所有的信息，忽然間都變成純信息了。在今天，我們的問題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認(rèn)識彼此的需要、目標(biāo)、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過語言或文字，才能達(dá)到溝通的目的。信息處理自動化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。

３.個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說：我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？

４.重視貢獻(xiàn)。

重視貢獻(xiàn)的管理者必然會同時啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。

關(guān)于自我發(fā)展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會有任何發(fā)展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

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