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《卓有成效的管理者》是一本由[美]彼得?德魯克（Peter F. Drucker）著作，機(jī)械工業(yè)出版社出版的平裝-膠訂圖書，本書定價(jià)：69元，頁數(shù)：232，特精心從網(wǎng)絡(luò)上整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。
《卓有成效的管理者》精選點(diǎn)評：
●圣經(jīng)級的管理學(xué)讀物，只渡有緣人。
●需要每年讀一遍的書
●關(guān)于怎么做好工作，這本書基本都概括了
●非常好的一本書，其中很多內(nèi)容暫時(shí)無法有共鳴，需要有一天真正走到管理崗位才能有更好的理解，但是其中的很多方法論給了我很大的啟發(fā)，比如問題的分類方法等等
●經(jīng)典重讀，年前重新復(fù)盤下“個(gè)人成效管理”
●可以反復(fù)讀的書。時(shí)間安排，從亂中找到自己系統(tǒng)作用時(shí)間的圖譜。一定著眼于成果，衍生出溝通的策略和立足點(diǎn)。從管理自己入手。
●無需解釋
●如何卓有成效：1、記錄并分析時(shí)間的使用情況；2、把眼光集中在貢獻(xiàn)上；3、充分發(fā)揮人的長處；4、要事優(yōu)先；5、有效決策。
●理念的更新，實(shí)操需要自己去實(shí)踐體會(huì)
●時(shí)間管理，提供價(jià)值，發(fā)揮所長，要事優(yōu)先，確認(rèn)邊界，權(quán)衡利弊。不知道是我悟性太差，還是確實(shí)成書已久，感覺沒什么特別的地方，甚至感覺廢話很多……如果管理學(xué)大師的內(nèi)容就是這樣的話，那管理學(xué)對我來說還真難啊……
《卓有成效的管理者》讀后感(一)：Be Effective
差點(diǎn)被冗長的推薦序勸退，正文明明道理平實(shí)，用詞簡單，舉例充分，從不廢話，還看到了許多觀點(diǎn)的出處。最近發(fā)現(xiàn)看后人著作就像去餐廳吃飯，吃的都是加工過的菜肴，失去原汁原味不說，大部分人的手藝還很差，還是第一手資料靠譜。
因?yàn)樽月赡芰μ?，本想學(xué)學(xué)怎么管理自己，可德魯克的管理者包括了管理企業(yè)和個(gè)人，舉例也大多是政企。若能管理好他人，自然能運(yùn)用到自己身上，這道理也沒錯(cuò)。
全書圍繞如何卓有成效展開論述，雖是原則性指導(dǎo)，但都很實(shí)用。在讀“用人所長”部分時(shí)，腦里忽然閃現(xiàn)和君君熱烈討論怎么帶新人的一夜夜，原來答案就在這里！理論已學(xué)，那么就實(shí)踐看看吧。
一本特適合做思維導(dǎo)圖的書
《卓有成效的管理者》讀后感(二)：一生負(fù)氣成今日，四海無人對夕陽
蔡先生能充分信用他手下的人，每委人一事，他即付以全權(quán)，不再過問。遇有困難時(shí)，他卻挺身負(fù)其全責(zé)；若有成功，他每嘖嘖歸功于主任的人，然而外人每歸功于他老人家。因此，人每樂為之用，又樂為盡力。跡近于無為，而實(shí)則盡人之才。--《胡適書信選》 新任管理者在人事問題上遇到的困難很大。他們?nèi)狈Τ浞值恼{(diào)研，不了解新單位的文化、關(guān)系，與下級之間還沒有建立流暢的信息交流渠道。沃特金斯在《創(chuàng)始人：新管理者如何渡過第一個(gè)90天》里認(rèn)為：新領(lǐng)導(dǎo)就像器官移植中的新器官，如果考慮不周，就會(huì)收到組織免疫系統(tǒng)的攻擊。這時(shí)，就要“剛強(qiáng)壯膽，不要害怕，也不要驚惶?！痹诒姸嗟目紤]之中，人事的決定是最需要深思熟慮的。
德魯克在《卓有成效的管理者》中給新任管理者的用人建議是：
一、要在反復(fù)思考后，再做出人事的決定。通常要經(jīng)過多輪的思考，再進(jìn)行人事的變動(dòng)。因?yàn)槿耸碌臎Q定太快，很容易對單位造成惡劣的影響。管理者要認(rèn)真思考，對人選進(jìn)行初步的判斷。然后擱置一旁，幾天或者幾周后，重新拿出來考慮，不受初次判斷的影響。當(dāng)同一個(gè)人選提名多次出現(xiàn)后，才確定最終的人選。對職務(wù)的空缺，要反復(fù)去研究和推演。不急于立刻下結(jié)論。
二、要因事用人，不能因人設(shè)事。因人設(shè)事的結(jié)果，是產(chǎn)生恩怨的派系。如果因人設(shè)事，親戚們把持關(guān)鍵崗位，就會(huì)引起了大家的不滿，甚至是投訴。因此，管理者不能因?yàn)閭€(gè)人的好惡來選擇人才，而是和下屬保持一定的距離。判斷一個(gè)下屬是否值得重用時(shí)，德魯克有個(gè)特別指標(biāo)，就是看是否愿意將自己的孩子放到這個(gè)人的手下去工作。一旦判斷得出結(jié)論，就果斷地把這個(gè)人安排到合適的崗位上。
三、 要思考組織的第二梯隊(duì)建設(shè)。保持組織的活力，需要準(zhǔn)備好“明天的接班人”。第二梯隊(duì)的提前培養(yǎng)，就決定了一個(gè)發(fā)展的后勁。而這個(gè)第二梯隊(duì)的思考，過于長遠(yuǎn)，需要管理者主動(dòng)進(jìn)行，并能在工作中對第二梯隊(duì)進(jìn)行培養(yǎng)。管理者有義務(wù)讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持不斷成長。
四、在人事的使用上，要公正，有正氣。優(yōu)秀的人才往往有一身傲骨、一腔正氣、一生不愿隨波逐流之氣。陳寅恪在《憶故居》里寫道：“渺渺鐘聲出遠(yuǎn)方，依依林影萬鴉藏。 一生負(fù)氣成今日，四海無人對夕陽。”管理者的責(zé)任是把優(yōu)秀的人才放在最合適的崗位上，不能讓錯(cuò)綜復(fù)雜的各類社會(huì)關(guān)系埋沒優(yōu)秀和卓越的人才。
《卓有成效的管理者》讀后感(三)：怎樣才能學(xué)會(huì)“卓有成效”？實(shí)操方法盡在書中
事實(shí)證明，在學(xué)習(xí)時(shí)，不能自負(fù)。往往公認(rèn)的經(jīng)典教材，是應(yīng)當(dāng)認(rèn)真讀，仔細(xì)讀。常讀常新。
分享幾個(gè)最有價(jià)值的內(nèi)容，均為書中要點(diǎn)析出。
怎樣才能學(xué)會(huì)“卓有成效”？
一、學(xué)會(huì)管理時(shí)間。
充分記錄時(shí)間消耗，并且分析出必要和不必要的花銷，不斷調(diào)整時(shí)間耗費(fèi)。定期審查自身時(shí)間的使用。審查后，需要作出決策，即減少時(shí)間浪費(fèi)。包括在行為、人際關(guān)系、工作重心上做出改變。
二、績效至上。
以成果為導(dǎo)向，而不僅是方法。思考如何更好地完成，而非單純地執(zhí)行上司命令。思考自己還需要做什么才能將價(jià)值最大化。在這個(gè)過程中，不斷挖掘潛力，學(xué)習(xí)新東西。
三、充分利用人的長處。
在組織中，把目光放到人的長處，而不要過多批評人之短處。要知道，沒有人是完美的。加強(qiáng)組織內(nèi)溝通，鼓勵(lì)員工自發(fā)學(xué)習(xí)奮進(jìn)。將個(gè)人目標(biāo)與組織相融合。
四、做出正確的決策。
確定問題是否為經(jīng)常性的，訂立邊界，避免迎合眾人。決策之后，要明確決策的告知對象和決策的完成方式，積極執(zhí)行。最后，建立反饋機(jī)制。
五、要事優(yōu)先。
卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情，并推動(dòng)其落地。卓有成效的管理者應(yīng)當(dāng)具備遠(yuǎn)見、自信和勇氣。
六、自我提升。
卓有成效的管理者會(huì)持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提升自己，學(xué)習(xí)各領(lǐng)域知識。在此過程中，養(yǎng)成新的習(xí)慣，破除舊有習(xí)慣。
如何做好時(shí)間管理？
一、時(shí)間管理是工具，不是目的
不要陷入為了計(jì)劃而計(jì)劃，為了管理而管理的誤區(qū)?？梢詫ふ夜芾砉ぞ?，但要知道行動(dòng)才是達(dá)成效果的原因。
二、列好計(jì)劃，做事分優(yōu)先級。
列三個(gè)ABC不同優(yōu)先級的事，并一定按計(jì)劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計(jì)劃，每個(gè)優(yōu)先級最好都要安排，而非全部都是第一優(yōu)先。
三、記錄時(shí)間消耗。
連續(xù)記錄自己時(shí)間的花費(fèi)，并不斷與預(yù)期目標(biāo)調(diào)整。要發(fā)現(xiàn)時(shí)間黑洞，盡快摒棄低效、無效的時(shí)間使用。
四、進(jìn)一步提升時(shí)間利用價(jià)值
能不做而不影響效果的，不做；能給他人做不影響效果的，給他人做。關(guān)注反復(fù)出現(xiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的行為。關(guān)注結(jié)構(gòu)性問題。
五、時(shí)刻更新。
時(shí)間管理是長期的，而非一勞永逸的。所以，要不斷根據(jù)每天的新信息、新情況，更新時(shí)間安排，并找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的時(shí)間塊
碎片化的時(shí)間無法達(dá)成高效，應(yīng)該將瑣事集中處理，并且把重要的事情留作完整的時(shí)間塊去完成。
七、留出容錯(cuò)的時(shí)間
計(jì)劃總會(huì)有偏差，要留出幾個(gè)小時(shí)的容錯(cuò)時(shí)間，不能安排過滿。
管理者需要面對什么樣的現(xiàn)實(shí)？
管理者需要面對的現(xiàn)實(shí)是，他們應(yīng)當(dāng)具有有效性，而又因不得不面臨的挑戰(zhàn)而很難達(dá)到有效性。
具體原因有四點(diǎn)：
一、別人的時(shí)間。
管理者的很多時(shí)間都耗費(fèi)在處理下屬的具體事項(xiàng)上，而非進(jìn)行全局規(guī)劃。這是時(shí)間管理的失誤，造成管理低下。
二、瑣碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業(yè)務(wù)，而無法分清重點(diǎn)，忽視了大方向上的決策。
三、融入組織。
管理者只有在其被其他人充分利用時(shí)，才盡到管理的實(shí)質(zhì)。因?yàn)橹R工作者是每個(gè)領(lǐng)域的專家，所以他們的關(guān)注點(diǎn)很可能是單一而不同的，管理者應(yīng)當(dāng)將組織的內(nèi)涵融入其中，把所有人互相結(jié)合起來。甚至要利用好其他部門的人、自己的上級所能提供的幫助。
四、關(guān)注組織之外。
有效性最終看的是組織外的成果，即產(chǎn)品終端是客戶。客戶購買產(chǎn)品，才算是有效。但是，因?yàn)楣芾碚咦陨砩硖幗M織之中，很多時(shí)候會(huì)被組織內(nèi)的信息蒙蔽，而分析組織外事情時(shí)，往往帶有組織內(nèi)的先決思想。所以，一方面管理者要多關(guān)注組織外的信息，另一方面要減少自身被組織內(nèi)信息帶偏的風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)在，電腦幫助管理者提供內(nèi)外部環(huán)境的分析，但管理者應(yīng)當(dāng)小心自己失去判斷力。因?yàn)殡娔X邏輯只能分析給出的概念和數(shù)據(jù)，而不能分析未給出的新的現(xiàn)實(shí)。
怎樣處理好與同事的人際關(guān)系？
有效的人際關(guān)系，有四大要點(diǎn)。
一、加強(qiáng)溝通。
管理者有可能與下屬出現(xiàn)分歧，特別是優(yōu)秀的知識工作者，看問題的角度可能與主管不一致。此事，應(yīng)當(dāng)耐心詢問下屬：“你認(rèn)為怎樣做才能把你的知識和能力發(fā)揮到極致？”下屬經(jīng)過思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在于對錯(cuò)，而在于把事情做好。
二、團(tuán)隊(duì)合作。
知識工作者往往是某個(gè)領(lǐng)域的專家，需要各路專家發(fā)揮自己的能動(dòng)性，展現(xiàn)所長，而非僅僅依靠傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)合作以貢獻(xiàn)為中心，每一名專家都應(yīng)是團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)人的成員，在具有自發(fā)性之后，還應(yīng)有相應(yīng)的溝通和合作。
三、提升自己。
如果對自己的要求高，則會(huì)在此方向付出努力，也就會(huì)有提升。時(shí)刻問自己：能為組織帶來怎樣的貢獻(xiàn)才是最大化的，為實(shí)現(xiàn)這些貢獻(xiàn)我還應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些知識。不斷提升自己，與重視貢獻(xiàn)是互促互進(jìn)的。
四、培養(yǎng)他人。
管理者在提升自己的同時(shí)也要關(guān)注對他人的要求。管理者的要求是以任務(wù)為基礎(chǔ)的要求，以績效為導(dǎo)向。以此，管理者就能啟發(fā)他人，尋求自我發(fā)展。
《卓有成效的管理者》讀后感(四)：試試精簡版
說明：在“硬核德魯克”沙龍上，有位學(xué)員說自己也喜歡德魯克的書，買了很多但是讀起來感覺很吃力。
的確。德魯克的書好讀，又不好讀。
說好讀，是因?yàn)榈卖斂朔浅７锤袑W(xué)者故弄玄虛。他的文字平易近人，讀起來非常親切。比如《管理的實(shí)踐》不僅親切，而且會(huì)讓你感覺說的就是自己身邊的事情。
說不好讀，是因?yàn)榈卖斂说闹R非常淵博，部分書籍讀起來比較“燒腦”。比如《后資本主義社會(huì)》，盡管慢慢讀也沒什么問題，但對于普通管理者而言的確高深了一些。
也有些朋友反映《卓有成效的管理者》并不好讀。這其中的一個(gè)原因，是德魯克寫作時(shí)會(huì)在“管理顧問”和“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”的身份之間不斷切換；另一個(gè)原因是這本書本來是寫給所有知識工作者的，但例子和角度又比較偏向CEO。
對德魯克的著作做“簡化”和“減化”都是錯(cuò)誤的。但考慮到德魯克寫這本著作的初衷，以及倡導(dǎo)的“以客戶為中心”的原則，我們打算冒險(xiǎn)試一試，為知識工作者和初階主管做一個(gè)精簡版《卓有成效的管理者》。
這本書第一章大概有15000-20000字，我們精簡到3000字左右。尤其是讀過《卓有成效的管理者》的朋友，期待你讀完這篇精簡版后分享下體驗(yàn)。
精簡版只是指引，大家還是要讀完整版。
以上
管理者：組織的囚徒
身為管理者，首先必須要按時(shí)做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。
然而，在擔(dān)任管理職位的人中，真正卓有成效者，殊不多見。一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。
有才能的人往往最為無效。因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果。
他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。相反，在每一個(gè)機(jī)構(gòu)中，總會(huì)有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候（一般人常誤以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)），那些有效的勤勉人士卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。
***
有效性，只是知識工作者（knowledge worker）的一種特殊技能，而知識工作者直到最近才逐漸增多。對體力工作而言，我們所重視的只是效率。所謂效率，可以說是“把事情做對”（to do things right）的能力，而不是“做對的事情”（to get the right things done）的能力。
唯有做“對”的工作，才能使工作有效。知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做對的事情”的能力，也就是有效性。
***
在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
一位知識工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。
在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。本書是為每一位對促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)任的知識工作者而寫的。
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管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成。
在組織中，管理者必須面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題。每一類難題，都是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的。每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績效。
1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。
如果我們從工作的情形來替管理者下一個(gè)定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個(gè)人都可以隨時(shí)來找他，而事實(shí)上每一個(gè)人也正是這么做的。
2.管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”。
對醫(yī)生來說，病人的主訴便是重心，因?yàn)槟鞘遣∪苏J(rèn)為的重心。而一位管理者所關(guān)切的，卻是更復(fù)雜的世界。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，這并不是一目了然的。
如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了。
3.（身在組織當(dāng)中，協(xié)作很難。）
管理者處于一個(gè)“組織”之中，他們每個(gè)人都需要使用別人的成果。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。
然而，知識工作者彼此之間最難協(xié)調(diào)，其原因正是由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。
4.（被內(nèi)部事務(wù)所困，逐漸看不到外部的情況。）
每一位管理者，通常他總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)。即使他要認(rèn)識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。
在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>
在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。
但是，管理者能看得清清楚楚的只是組織的內(nèi)部，組織內(nèi)部才是他最密切接觸的。內(nèi)部的種種關(guān)系和聯(lián)系，內(nèi)部的種種問題和挑戰(zhàn)，以及種種錯(cuò)綜的情況和意見，不停地由各個(gè)方向向他襲來。
除非他能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。
上面所說的四項(xiàng)現(xiàn)實(shí)問題，是管理者無力改變的，也是管理者之所以存在的必要條件。因此他必須明了：如果他不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。
***
但是我終于明白了世上并無所謂的“有效的個(gè)性”。我認(rèn)識許多有效的管理者，他們脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方法也不同；他們的個(gè)性、知識和志趣，也各不相同。事實(shí)上他們幾乎在每一方面都各自不同，但卻有一項(xiàng)共同點(diǎn)：人人都具有做好該做的事情的能力。
卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。
一個(gè)人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。
***
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。
他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。
他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用長處。
包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。
在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。
他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見”的產(chǎn)物。
他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題。
《卓有成效的管理者》讀后感(五)：《卓有成效的管理者》：學(xué)會(huì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)管理，平凡人也能做到杰出
幾乎每個(gè)人都有事業(yè)成功的夢想，但如何才能成為現(xiàn)實(shí)？ 這其中需要有時(shí)間管理能力，團(tuán)隊(duì)管理能力，還要有正確的決策能力，和誠實(shí)善良樂于奉獻(xiàn)的優(yōu)良品質(zhì)。
在《卓有成效的管理者》這本書中，就介紹了如何高效的管理方法，這里所說的管理不只是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的管理，實(shí)際上個(gè)人管理才是事業(yè)成功的核心。作者是大名鼎鼎的現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得.德魯克所著，所以書中內(nèi)容的含金量還是非常高的，是值得認(rèn)真拜讀和深入研究的一本著作。
王健林曾經(jīng)約好了時(shí)間，接受一名記者的采訪?？僧?dāng)天因?yàn)樘厥庠?，這名記者遲到了3分鐘，當(dāng)她來到王健林的辦公大樓時(shí)，正巧碰到王健林一行從電梯間走出，頭也沒回匆忙上了一輛商務(wù)車離開了。在記者眼里原定采訪半個(gè)小時(shí)，遲到3分鐘也許并不影響采訪的效果，但對于王健林來說3分鐘就極其寶貴，所以如果要想成為王健林那樣的人，必須先要有很強(qiáng)的時(shí)間觀念，不然連一名合格的記者都做不了。
什么才是卓有成效？
卓有成效是管理者必須具備的素質(zhì)，當(dāng)然對于普通人來說也不必茫然，實(shí)際上這種能力是可以學(xué)會(huì)的。簡單來說卓有成效就是做事效率高，把事情做對的能力。
做事之前盡量發(fā)揮自己的長處，高效做事就是一種比較的結(jié)果，做同樣的事情通過對比后，就可以知道誰效率高誰效率低了，所以發(fā)揮自己的優(yōu)勢更有可能做事效率高。
卓有成效的管理者善于用人之長，如果是團(tuán)隊(duì)管理的話，首先要有發(fā)現(xiàn)別人長處的能力，有一句話說的非常好“天生我才必有用”，劉邦與劉備都是一介草民出身，最終都能坐上帝王寶座，這就是會(huì)識人用人的結(jié)果。
四大名著之一的《西游記》，就是一個(gè)非常優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的例子，唐僧算是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他有信仰有目標(biāo)，帶領(lǐng)3個(gè)徒弟歷經(jīng)千辛萬苦，只為了能夠求得真經(jīng)。在徒弟3人中，給人感覺最多余的就是豬八戒了，又懶又饞還好色，但真的是這樣嗎？孫悟空雖然能力強(qiáng)，但有時(shí)候唐僧管不了他，經(jīng)常有鬧崩的時(shí)候，這時(shí)候豬八戒就發(fā)揮了作用，又是勸師傅又是勸悟空，起到了調(diào)和劑的作用，而且豬八戒脾氣好，誰說都不記仇，這就是他的優(yōu)點(diǎn)。
所以在團(tuán)隊(duì)中善于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能運(yùn)作高效，作為管理者，能夠發(fā)覺別人的優(yōu)點(diǎn)，也是基本能力要求之一。
管理者的正確方向：
管理者的日常要面臨很多繁雜的事物，如果沒有正確的方向，就像迷失在叢林里的探險(xiǎn)者，效率低下不說還容易發(fā)生危險(xiǎn)，雖然偶爾有可能與大的方向一致，但途中也有肯能無法筆直到達(dá)，所以管理者首先需要的是明確方向。
1） 如何處理人和權(quán)利的關(guān)系，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理者，還是有很大區(qū)別的，傳統(tǒng)企業(yè)中更多所呈現(xiàn)的是垂直化管理，也就是等級劃分清晰，而隨著科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著明顯的不同，更多呈現(xiàn)的是扁平化管理，管理者更多要處理的是部門之間的協(xié)調(diào)，使團(tuán)隊(duì)更具有凝聚力。
2） 彼此平等的不完美人性，平等是一種廣義詞，像是一種概念，實(shí)際上不可能存在絕對的平等，比如信息量的不對稱，掌握資源的不對稱，管理者還要面對復(fù)雜的人性，所以只有方向明確才能過濾這些復(fù)雜的干擾。
3） 每一個(gè)人既是工作者也是管理者，管理者要明確管理本身就是工作蛋殼一部分，所以管理者的正確身份也是工作者，首先要能明確自己正確的位置，才能做好本職工作。
時(shí)間管理還是管理時(shí)間？
其實(shí)，時(shí)間管理和管理時(shí)間兩者之間并不矛盾，時(shí)間管理就是預(yù)先制定計(jì)劃，比如我們打算學(xué)習(xí)一門外語，可以制定一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，學(xué)習(xí)進(jìn)程和時(shí)間單位，都制定好后嚴(yán)格按照學(xué)習(xí)進(jìn)度去執(zhí)行。
管理時(shí)間實(shí)際上就是管理我們自己，只有把每個(gè)人都會(huì)有惰性，雖然計(jì)劃制定的非常完美，但在執(zhí)行當(dāng)中會(huì)遇到各種各樣的問題，這時(shí)候就需要一些方法來監(jiān)督我們完成任務(wù)，比如番茄時(shí)鐘，把整塊的時(shí)間劃分成小的單元格，最后再一個(gè)個(gè)的攻克。
時(shí)間管理中最重要的是“要事優(yōu)先”，把重要的事情放在首位，那么什么又是重要的事情？首先是影響全局的事情，其次可以改變?nèi)肿呦虻氖虑?，另外一點(diǎn)就是突發(fā)事情的應(yīng)對，每個(gè)人都有不同拖延的壞習(xí)慣，造成拖延的原因，很有可能是因?yàn)槲覀兠鎸栴}，沒有清晰的解決思路，所以在解決問題的時(shí)候，要明確問題的解決方法，這樣在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)才可以完成任務(wù)。
正確決策的五要素：
成功是由很多個(gè)正確選擇的結(jié)果，所以我們在做事情的時(shí)候，決定是成敗的最終因素，那如何才能夠做出正確的決策？
1） 搞清楚問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，就要建立相關(guān)的規(guī)章制度，比如產(chǎn)品在出廠的時(shí)候，由于經(jīng)常在檢測環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導(dǎo)致產(chǎn)品不良率上升，這時(shí)候就可以做出崗位調(diào)整，或是增加或是換人，建立細(xì)節(jié)處理的規(guī)章制度等，來解決問題。
2） 找出解決問題的邊界條件，也就是說導(dǎo)致出現(xiàn)問題的范圍有多大，不然如果邊界模糊的話，就會(huì)造成暫時(shí)解決問題的假象，發(fā)生過的問題還會(huì)卷土重來。
3） 調(diào)整解決問題的可接受的程度，找出和發(fā)現(xiàn)問題只是第一步，在解決這些問題的時(shí)候還會(huì)面臨一些問題，比如當(dāng)事人或是團(tuán)隊(duì)是否能夠接受，所以必須要考慮到可以妥協(xié)讓步的范圍。
4） 在執(zhí)行中注重反饋，這樣可以印證決策是夠正確，比如我們打算制定一個(gè)健身計(jì)劃，在執(zhí)行的過程中要不斷的檢驗(yàn)制定的計(jì)劃是否正確，有哪些細(xì)節(jié)方面需要作出調(diào)整，也就是我們要隨時(shí)復(fù)盤，檢驗(yàn)鍛煉效果，觀察身體是否能夠承受。
結(jié)束語：
在《卓有成效的管理者》這本書中，介紹了一些非常實(shí)用的方法，從管理者應(yīng)該具備的一些基本素質(zhì)，和管理者的成長方向，都詳細(xì)的進(jìn)行了說明，但由于篇幅有限，很多知識點(diǎn)和例子沒法一一解讀，相信讀者在閱讀的時(shí)候，一定能夠收獲更多。
值得一提的是說中所說的“管理者”，并不是單指團(tuán)隊(duì)或是企業(yè)的管理者，我們每個(gè)人其實(shí)也是自己的管理者，這本書也是自我成長、自我完善、自我管理的一本經(jīng)典著作。
