2009年安踏集團(tuán)收購FILA中國業(yè)務(wù)以來，F(xiàn)ILA品牌在中國市場獲得了快速發(fā)展。其中最重要的一個原因是，以安踏集團(tuán)時尚運動品牌群CEO、FILA斐樂大中華區(qū)總裁姚偉雄為代表的管理團(tuán)隊從品牌基因出發(fā)，明確了“時尚運動”的定位，成功挖掘了這個細(xì)分市場的潛力。
經(jīng)過十多年的發(fā)展，F(xiàn)ILA這個百年品牌從剛收購時的虧損，到成為安踏集團(tuán)重要的收入來源。當(dāng)營收規(guī)模超過200億元后，不再超速增長的FILA如何邁入下一個階段，是姚偉雄正在思考的問題。
今天推送的獨家案例，由中歐國際工商學(xué)院王高教授、案例研究員曹之靜共同撰寫，拆解在FILA中國崛起的背后，他們到底做了些什么。
安踏體育于2007年在中國香港上市，同年在中國體育服飾市場中，排名前五的品牌分別為耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏和Kappa。2008年北京奧運之后，體育市場迎來了新一輪爆發(fā)。
公司主品牌安踏的原本定位是大眾市場，管理層認(rèn)為“一個品牌無法滿足中國多層次市場消費者的需求”，在反復(fù)討論之后，安踏集團(tuán)決定通過收購的方式來獲得新的增長。
對于當(dāng)時安踏的規(guī)模來說，收購實力更強的國際品牌難度很大，公司因此將注意力投向那些具備一定知名度、價格又相對合適的品牌。恰逢意大利知名品牌FILA傳出要在中國市場尋找合作伙伴的消息，雙方一拍即合。
2007年，F(xiàn)ILA韓國收購了品牌全球的所有權(quán)。同年8月，百麗國際以4800萬美元購入FILA大中華區(qū)所有權(quán)。但后續(xù)的發(fā)展并不順利，截至2008年底，F(xiàn)ILA中國虧損達(dá)到3218萬元，門店僅剩50家。
2009年9月，安踏集團(tuán)完成了對FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)的收購，并聘請原Lacoste（拉科斯特/法國鱷魚）中國行政總裁姚偉雄擔(dān)任品牌負(fù)責(zé)人。
姚偉雄在中歐EMBA廈門實境課上
從收購?fù)瓿砷_始，安踏就決定充分給予FILA管理團(tuán)隊獨立運營權(quán)?！皬牡谝惶扉_始就達(dá)成了共識，我們的定位意味著必須獨立，否則不可能創(chuàng)造另一個調(diào)性的品牌。從FILA規(guī)模還很小、只有幾十個人的時候，我們就是獨立運作的?！币バ壅f。
FILA品牌誕生于意大利，最早的產(chǎn)品設(shè)計深受意大利本土優(yōu)雅、熱情風(fēng)格的影響。70年代，F(xiàn)ILA簽約了著名網(wǎng)球明星比約·伯格，樹立了“優(yōu)雅時尚”的品牌形象，并建立了廣泛的知名度。但后來由于全球市場拓展和市場競爭，品牌定位逐步將重心從時尚轉(zhuǎn)為專業(yè)運動。
2008年前后，北京奧運會的舉辦給體育用品行業(yè)帶來快速增長，市場規(guī)模年增長率達(dá)到30%以上。但后來因為“供大于求”，行業(yè)陷入庫存危機(jī)。行業(yè)前幾名的品牌大部分都在發(fā)展功能性運動產(chǎn)品，其中耐克、阿迪達(dá)斯最為成功。
安踏集團(tuán)收購FILA之后，做了大量的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中國消費者對時尚和個性的需求已經(jīng)逐漸提升，也讓公司管理層更加堅信同時滿足功能性與外觀性需求的運動時尚類產(chǎn)品擁有廣闊的市場。
“FILA最輝煌（在意大利最流行）的時候，就是70年代比約·伯格穿著時尚又漂亮的網(wǎng)球運動裝。既然要重塑這個品牌，就應(yīng)該回到品牌自己最擅長的方向上。”
2011年，F(xiàn)ILA中國正式提出“回歸時尚”的戰(zhàn)略，確立高端運動時尚的品牌定位，以25-45歲的高端消費者為主要目標(biāo)客群。
“當(dāng)時時尚運動在中國是一個藍(lán)海市場，我甚至找不到一個對標(biāo)的公司。很多人都認(rèn)為這樣的定位是冒險的。但我始終相信隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這個細(xì)分市場有很大的成長空間?！币バ壅f。
回歸的第一步就是要利用FILA深厚的時尚基因，重新演繹經(jīng)典風(fēng)格，團(tuán)隊總結(jié)了極具品牌辨識度的紅白藍(lán)配色。
FILA的設(shè)計師會定期前往位于品牌發(fā)源地意大利Biella的FILA博物館學(xué)習(xí)，那里存放了超過10萬件品牌設(shè)計草圖和樣品。設(shè)計師們會從以往的設(shè)計檔案中汲取靈感，之后再基于中國消費者的版型和需求，衍生出各個系列產(chǎn)品。
2018年，F(xiàn)ILA發(fā)布了鞋款Disruptor 2，產(chǎn)品采用了“老爹鞋”風(fēng)格，一經(jīng)推出就大受歡迎，還被時尚媒體評為“2018年年度鞋款”。這款產(chǎn)品的靈感就來自于1996年發(fā)布的FILA Disruptor，是設(shè)計團(tuán)隊以品牌過去的“文化遺產(chǎn)”為基礎(chǔ)，和當(dāng)下流行做了有機(jī)結(jié)合。
相比傳統(tǒng)功能性運動服飾，運動時尚產(chǎn)品更容易受到潮流影響，相對來說波動性和不可預(yù)測性更強。FILA中國團(tuán)隊在集團(tuán)幫助下，打造了強大的、國際化的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。
FILA中國的產(chǎn)品有一類是自己的設(shè)計師團(tuán)隊打造的。如果公司看到FILA在其他市場有適合中國消費者的產(chǎn)品，也可以選擇直接進(jìn)口，或者拿到授權(quán)后用中國的供應(yīng)鏈來生產(chǎn)。
“就品類而言，我們毫無疑問是一家運動用品公司。但我們策劃、開發(fā)產(chǎn)品的過程其實更像一個高檔時裝公司。”姚偉雄把產(chǎn)品創(chuàng)新作為最重要的指標(biāo)之一， FILA每一季推出的創(chuàng)新面料超過50%，他表示：“FILA在運動服飾公司里是新品開發(fā)最頻繁、產(chǎn)品創(chuàng)新最多的公司之一。”
目前FILA商品按照四季開發(fā)，全年24個波段分批次上新。姚偉雄認(rèn)為“產(chǎn)品有好的品質(zhì)、好的設(shè)計，就可以獲得消費者的喜愛”。
在安踏集團(tuán)收購FILA之前，中國體育用品公司普遍采用“品牌—經(jīng)銷商—用戶”的批發(fā)模式，這種模式可以幫助品牌用較低成本快速建立渠道網(wǎng)絡(luò)。但缺點是，品牌公司對經(jīng)銷商以及零售終端缺乏有效管理和掌控，只有貨品的單向流動，沒有雙向反饋，品牌與消費者之間存在信息脫節(jié)。
2009年收購?fù)瓿蓵r，F(xiàn)ILA中國地區(qū)門店數(shù)量約為50家。因為品牌體量很小，經(jīng)銷商并沒有動力去扶持FILA。姚偉雄認(rèn)為原有的經(jīng)銷模式無法保證終端經(jīng)營的一致性，與品牌重新確立的高端定位也不符合。
為了更好地把控店鋪呈現(xiàn)和零售體驗，公司很快確定了FILA全直營的渠道模式，從裝修、陳列、賣貨，都由總部直接把控。姚偉雄說：“我有一個重要的管理信條，就是'從消費者到消費者’。只有你真正面對消費者，才會知道他們想什么、要什么。只有所有的工作都圍繞消費者展開，生產(chǎn)和銷售的商品才能被消費者接受?！?/span>
雖然安踏能夠給FILA帶來一些成熟的渠道建設(shè)，但因為定位不同，F(xiàn)ILA品牌更需要開拓一二線城市購物中心、百貨商店的資源。姚偉雄回憶，“直營是很累的，需要投入許多精力在具體的事務(wù)上。我們一開始沒有太多渠道資源的時候，只能去一家家敲門，希望商場可以接受FILA?！?/span>
從2009年到2021年，F(xiàn)ILA線下門店數(shù)量從50家增加到2054家。FILA針對全國的直營店鋪建立了扁平化的高效管理機(jī)制，通過門店形象、陳列、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)與品牌定位的統(tǒng)一，同時也可以對存貨和各項費用做精細(xì)化管理，及時調(diào)整運營策略提升店效。
2021年FILA毛利率為70.5%，領(lǐng)先其他體育用品品牌（阿迪達(dá)斯2021年毛利率約為50.7%，耐克2022第二財季毛利率約為45.9%）。
此外，在線上渠道方面，F(xiàn)ILA線上收入在持續(xù)提高。姚偉雄指出數(shù)字化對零售的賦能不僅僅是通過電商平臺銷售產(chǎn)品，更重要的是全渠道的打造，包括后臺系統(tǒng)、店鋪營運、公域私域的打通。
和線下店鋪一樣，線上渠道的運營，F(xiàn)ILA也是通過自己團(tuán)隊直接管理的。
FILA還加大了對官網(wǎng)、公眾號、小程序商城等渠道的投入，希望由此挖掘更多高潛客戶，完成消費者資產(chǎn)沉淀。姚偉雄認(rèn)為維系和已有客戶的關(guān)系對FILA來說非常重要，“高端時尚品牌的定價高，消費者活躍度也很高，因此品牌更需要和消費者做深入的溝通，提高他們的忠誠度?！?/span>
2013年后，因為行業(yè)庫存危機(jī)導(dǎo)致很多小規(guī)模的運動鞋服企業(yè)退出，市場集中度進(jìn)一步提升。前五名市場份額從2011年的48%提升至2016年的56%，耐克、阿迪達(dá)斯和安踏的領(lǐng)先地位也更加突出。
此外，消費者需求也呈現(xiàn)出多樣化、專業(yè)化的特點。除了跑步、籃球、足球、游泳等傳統(tǒng)項目有著廣泛的受眾群體，也有更多的消費者開始追求更細(xì)分的體育運動，比如滑雪、高爾夫、瑜伽、登山等等。
順應(yīng)消費者需求的變化，F(xiàn)ILA也圍繞品牌優(yōu)雅基因，發(fā)展出多個系列。到2014年，F(xiàn)ILA正式扭虧為盈，管理層也在品牌運營上有了更多的信心?？紤]到國家二胎政策的影響，以及年輕消費者對生活品質(zhì)的追求，公司于2015年推出FILA KIDS，填補了國內(nèi)相對空白的中高端運動童裝市場。
FILA主品牌定位是25-45歲的成年人，2016年團(tuán)隊開始思考怎么吸引更多年輕人。公司因此發(fā)布了一個針對年輕人群的產(chǎn)品系列，上市后大獲成功。
2017年，公司順勢推出FILA FUSION，作為吸引15到25歲“千禧一代”消費者的全新探索，產(chǎn)品在延續(xù)品牌基因的同時，呈現(xiàn)年輕、陽光、潮流的運動風(fēng)格。
明星產(chǎn)品經(jīng)過歐陽娜娜等年輕偶像的廣告宣傳和KOL的種草分享，成為爆款。FILA品牌矩陣覆蓋人群從3歲到45歲，將原本目標(biāo)市場“一個人”的消費擴(kuò)大至“一家人”的消費。
2018年，在FILA中國的推動下，品牌重返誕生地意大利，成為首個登上米蘭時裝周的運動品牌。同年，F(xiàn)ILA進(jìn)一步加強專業(yè)運動屬性，推出了FILA ATHLETICS。
FILA ATHLETICS以FILA品牌傳統(tǒng)優(yōu)勢項目網(wǎng)球、滑雪等品類開始，并逐步拓展其他高端運動品類。2020年，聚焦高爾夫運動場景的FILA GOLF也從FILA ATHLETICS中延展出來，成為獨立子品牌。
截至2021年，F(xiàn)ILA品牌（包括FILA KIDS和FILA FUSION獨立店）門店數(shù)量為2054家。不同品牌的門店采用不同的設(shè)計，比如FILA FUSION裝修更注重個性化，采用不銹鋼、LED等元素，展現(xiàn)出現(xiàn)代、潮流的特點；FILA KIDS則會更加突出童趣的風(fēng)格。
除了獨立門店，F(xiàn)ILA還在全國開業(yè)了多家全新概念店FILA ONE一號店和Ultra先鋒店，以多場景和互動體驗延續(xù)“一個人到一家人”的零售模式。
被安踏集團(tuán)收購后，F(xiàn)ILA在中國的業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展，F(xiàn)ILA在中國體育服飾市場占有率從2011年的0.5%提升至2021年的7%。品牌整體收入也迅速提升，2021年，F(xiàn)ILA中國營業(yè)收入達(dá)到218.22億元，同比增長25.1%。在安踏集團(tuán)內(nèi)部，F(xiàn)ILA成為除主品牌安踏之外貢獻(xiàn)最大的品牌，2021年占比為44.2%。
FILA的成功給安踏集團(tuán)帶來了多品牌運營的信心。2016年開始，安踏集團(tuán)加快了國際收購的步伐，先后將Sprandi、DESCENTE、KOLON SPORT等品牌收入麾下。2019年，安踏集團(tuán)和其他投資者組成的投資者財團(tuán)，收購了擁有國際知名品牌的芬蘭體育用品公司Amer Sports（亞瑪芬體育）。安踏集團(tuán)曾經(jīng)表示：“如果沒有收購FILA，很難做出收購亞瑪芬體育的決定?！?/span>
2021年，安踏集團(tuán)實現(xiàn)營收493.3億元，同比增長38.9%，其在國內(nèi)運動鞋服市場份額達(dá)到16.2%，超過阿迪達(dá)斯中國（14.8%）位居第二，與耐克中國（25.2%）的差距也進(jìn)一步縮小。
FILA中國的快速增長，一方面填補了十多年來國內(nèi)市場上高端運動品牌的空缺，同時也順應(yīng)了全球運動時尚化的風(fēng)潮。近年來，越來越多的運動品牌開始進(jìn)入“時尚”細(xì)分市場，此外也有很多高端時尚品牌開始推出運動風(fēng)的產(chǎn)品。
一方面是越來越激烈的市場競爭，另一方面是品牌的增長挑戰(zhàn)。2016年至2019年FILA收入復(fù)合增速達(dá)74%，2020年、2021年收入同比增長18.1%、25.1%，較前幾年均有一定程度的放緩。除了疫情的負(fù)面影響，品牌發(fā)展到一定規(guī)模后也遇到了成長問題。
FILA近年來開始發(fā)力專業(yè)運動，也是希望進(jìn)一步拓展市場。姚偉雄說：“拼搏的運動精神是我們品牌基因里一直有的東西，也是我們未來要努力的?！?/span>
首先需要明確的是，對于FILA來說，運動和時尚，哪個是關(guān)鍵詞？是時尚的運動，還是運動的時尚？市場愿意為FILA買單，為的是時尚，它的核心是以運動為載體的時尚。
不同消費者購買運動產(chǎn)品的動機(jī)是不一樣的。對于運動愛好者來說，運動產(chǎn)品是服務(wù)于嚴(yán)肅運動場景的，可以提供更好的運動體驗，提高運動表現(xiàn)。但對于大部分普通人來說，買一雙運動鞋，為的未必是運動本身。
FILA的快速發(fā)展是天時地利人和的結(jié)果，如果消費者對“時尚的運動”沒有需求，品牌不可能發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。
如今的年輕人已經(jīng)今非昔比了，他們更在意自我和個性，而市場上缺少能滿足這類需求的運動產(chǎn)品。當(dāng)時市場的主要競爭都集中在耐克、阿迪達(dá)斯所在的功能性運動領(lǐng)域。
對于大多數(shù)人，在功能性維度上80分和100分的差異并不明顯，性能是過剩、冗余的。與“縱向的功能”相對應(yīng)的是“橫向的感性表達(dá)”，這也是FILA品牌的差異化所在。
另外，時尚趨勢也在變化，大家穿運動服飾的場景越來越多（運動、商務(wù)、休閑），甚至正裝都可以搭配運動鞋。消費者對健康、舒適越來越在意，更愿意花錢取悅自己，讓自己感到年輕、有活力。這些需求趨勢給FILA創(chuàng)造了一個非常好的條件。
在具體的品牌打造上，時尚和設(shè)計是意大利品牌的強項，F(xiàn)ILA的品牌基因和歷史沉淀已經(jīng)被市場驗證是有價值的，這也是傳統(tǒng)的功能性品牌耐克、阿迪達(dá)斯很難復(fù)制的。
但做時尚最大的挑戰(zhàn)是，客戶是喜新厭舊的。不同時代對美、潮流和時尚的定義也是不一樣的，尤其在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，消費者需求變化越來越快速，定位時尚，就需要按照時裝公司的邏輯，注重產(chǎn)品的設(shè)計和更新。FILA的商品按四季開發(fā)，全年24個波段分批次上新，也側(cè)面反映出它已經(jīng)不是傳統(tǒng)的運動品牌了。
一方面是覆蓋的人群越來越多，一方面是使用場景越來越豐富。FILA時尚、多樣化的產(chǎn)品設(shè)計提升了消費者的購買頻次，品牌矩陣讓“一個人到一家人”都可以在FILA找到合適的產(chǎn)品。這些原因助力了FILA過去幾年的高速發(fā)展。
在未來的發(fā)展中，F(xiàn)ILA還面臨很多挑戰(zhàn)。如果說FILA是以運動為載體，那如何能夠在運動的載體上持續(xù)保持時尚？如何把品牌核心的定位和調(diào)性保持??？耐克、阿迪達(dá)斯或許不能復(fù)制FILA在時尚方面的優(yōu)勢，那時尚品牌做運動產(chǎn)品是否會帶來更激烈的競爭？這些是FILA需要思考的問題。
