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目標(biāo)、考核、激勵(lì),是初創(chuàng)企業(yè)的一堂課

01

初創(chuàng)企業(yè)的三個(gè)核心

對(duì)初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō),目標(biāo)管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)是三個(gè)核心。

目標(biāo)管理:OKR 使組織長(zhǎng)期思考、追求本質(zhì)

KPI 只需要員工達(dá)到目標(biāo),不需要員工去思考。但好的目標(biāo)管理體系,例如 OKR 會(huì)牽引所有人思考什么是正確的事情。

在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程當(dāng)中,盈利需要讓步于「做正確的事情」。比起實(shí)現(xiàn)盈利,初創(chuàng)公司更需要做出好產(chǎn)品,好市場(chǎng),形成好的差異化。

OKR 在每一個(gè)階段設(shè)定的目標(biāo)不一定是量化、結(jié)果性的,而是戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期鋪墊。

短期看不到結(jié)果,也仍然要鼓勵(lì)員工和團(tuán)隊(duì)去走正確的路,去思考對(duì)產(chǎn)品和公司長(zhǎng)期發(fā)展有用的事。這就是鍛煉小兵也要有做將軍的目標(biāo)感。

OKR 需要 HRBP 跟業(yè)務(wù)部門一起設(shè)定目標(biāo)、推動(dòng)目標(biāo)協(xié)同、復(fù)盤,了解業(yè)務(wù)目標(biāo)的落地情況,觀察人員狀況和能力短板。

績(jī)效考核:考核要做全面判斷

KPI 考核是 60 分的考核方式。僅僅基于目標(biāo)達(dá)成,使用量化的方式來(lái)考核績(jī)效,會(huì)掩蓋很多真相。人們?yōu)榱诉€原績(jī)效真正的產(chǎn)生機(jī)制,追逐真相,會(huì)把這個(gè)機(jī)制做得非常細(xì)致、復(fù)雜。

真正優(yōu)秀的考核方式是對(duì)人負(fù)責(zé)任、對(duì)業(yè)務(wù)有驅(qū)動(dòng)力的方式。

首先,要做到信息的采集盡量全面。其次,管理者也需要做判斷。相對(duì)公平的考核方式,恰恰是要最了解他的人來(lái)做負(fù)責(zé)任的判斷。

如何選擇績(jī)效考核方式?管理者越看重人,越關(guān)注個(gè)體的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出,就越希望回歸績(jī)效的本質(zhì),還原績(jī)效產(chǎn)生的過(guò)程。

越是早期的公司,越要知道自己的關(guān)鍵成功要素。不僅要評(píng)價(jià)公司的員工,還要關(guān)注過(guò)程,才能找到績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。

薪酬激勵(lì):搭建「345 薪資激勵(lì)體系」

「345 薪資激勵(lì)體系」是給三個(gè)人發(fā)四個(gè)人的薪酬,創(chuàng)造出五個(gè)人的價(jià)值,這才是高效的薪酬體系。

「三個(gè)人」指的是三個(gè)正確的人,企業(yè)要不斷地尋找優(yōu)秀的人,淘汰不合適的人。不合適的人占用了薪酬資源,搶占了那些真正產(chǎn)生績(jī)效的人帶來(lái)的回報(bào)。

「四個(gè)人」的薪酬意味著對(duì)優(yōu)秀的人要加大獎(jiǎng)勵(lì),讓他們拿到超出平均水平的薪酬。在初創(chuàng)企業(yè)資源有限的情況下,可以通過(guò)雇薪、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)等手段拉大差距。

「五個(gè)人」強(qiáng)調(diào)的是要不斷提升組織價(jià)值。很多企業(yè)往往在這個(gè)過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn),有些組織的存在不僅沒(méi)有價(jià)值,反而消耗資源。

因此,要不斷調(diào)整,保持組織精簡(jiǎn)。人精簡(jiǎn)高效,能保持高水平的戰(zhàn)斗力才是好的。

對(duì)于初創(chuàng)公司,在做到「345 薪資激勵(lì)體系」之前要建立「333 薪資」,即三個(gè)人干三個(gè)人的事,拿與之相匹配的三個(gè)人的薪酬,實(shí)現(xiàn)基本的責(zé)任權(quán)利對(duì)等。

333 到 345 的過(guò)程當(dāng)中,最重要的是差異化,要拉開(kāi)績(jī)效的回報(bào)和差距。此外,也要持續(xù)招聘,尋找真正值得企業(yè)付 4 個(gè)人薪酬的優(yōu)秀的人。

02

字節(jié)跳動(dòng)的組織經(jīng)驗(yàn)

優(yōu)秀人才解決上限問(wèn)題。

不僅要看重招聘過(guò)程,也在后續(xù)的人才管理中不斷地提高人才密度、人才水準(zhǔn)。基本上 60% 的問(wèn)題是用制度來(lái)解決,40% 的問(wèn)題,尤其是上限問(wèn)題,要充分授權(quán),讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮主觀能動(dòng)性來(lái)解決。

初創(chuàng)企業(yè)要想跑出核心競(jìng)爭(zhēng)力,最好的方式是讓懂業(yè)務(wù)的人去調(diào)配資源、設(shè)置規(guī)則。

在大公司工作過(guò)的人對(duì)于管控有天然的偏好,會(huì)認(rèn)為管控帶來(lái)的秩序感、成本優(yōu)化、效率提升能夠給組織帶來(lái)安全感。

實(shí)際上,如果想讓組織跑得更快,要給懂業(yè)務(wù)的人更多授權(quán),給組織更多的模糊地帶。

沙里淘金,找值得投資的人。

早期的初創(chuàng)公司面試,不光是需要找到合用的人、有用的人,更是要在這個(gè)過(guò)程中具備很強(qiáng)的投資視角,找到到值得投資的人。

招一個(gè)人,我們??此挠布寄?,能否勝任工作,是否值得起工資,這是消費(fèi)視角。

投資視角則會(huì)思考,這個(gè)人有多大潛力,基于潛力去給有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。多出來(lái)的薪酬購(gòu)買的是員工未來(lái)的潛力,包含他對(duì)企業(yè)組織的文化認(rèn)同度,未來(lái)自我學(xué)習(xí)、自驅(qū)工作、耐折騰的能力。

發(fā)現(xiàn)真正值得企業(yè)投資的人,找到能夠支撐業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人才,將資源花在他們身上,這是最重要的。

一邊引進(jìn),一邊淘汰,促進(jìn)組織人才密度升級(jí)。

在字節(jié)創(chuàng)業(yè)七八年,品牌與規(guī)模都起來(lái)之后,它進(jìn)行了大幅度汰換。初創(chuàng)公司汰換壓力不大,因?yàn)榇蠖嗍侨比说臓顟B(tài),要不停地招人。

但一旦團(tuán)隊(duì)中有人的能力、價(jià)值觀不符合要求,就要做淘汰,來(lái)保持團(tuán)隊(duì)對(duì)文化與目標(biāo)的一致認(rèn)知。

打造有挑戰(zhàn)、有價(jià)值的工作,組織與人才互相成就。

薪酬、挑戰(zhàn)性、績(jī)效導(dǎo)向、未來(lái)發(fā)展空間等都是能吸引人才的重要因素。實(shí)際上,是要想清楚能夠給員工提供什么。

初創(chuàng)企業(yè)給員工的東西都不大相同,也許能拿出來(lái)的東西不多,但一定要不斷創(chuàng)造能夠吸引人才的點(diǎn)。

職位與人才雙向匹配,崗位設(shè)置靈活,鼓勵(lì)有責(zé)無(wú)界。

初創(chuàng)公司分工相對(duì)彈性,還做不到詳細(xì)。到現(xiàn)在,字節(jié)還是保持著非常模糊的分工和非常彈性的邊界。

淡化組織的邊界是基本趨勢(shì),要讓大家接受一定程度上的模糊,來(lái)適應(yīng)快速變化。

經(jīng)典管理學(xué)強(qiáng)調(diào)人崗匹配,有多大的坑,就要找一個(gè)多大的蘿卜填進(jìn)去。小蘿卜大坑,大蘿卜小坑在經(jīng)典、標(biāo)準(zhǔn)的管理邏輯中是人崗不匹配,會(huì)造成資源浪費(fèi)。

但事實(shí)上,當(dāng)一個(gè)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)非常清晰,驅(qū)動(dòng)力極強(qiáng)時(shí),有些小蘿卜進(jìn)了大坑,會(huì)有機(jī)會(huì)長(zhǎng)大,在目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下讓自己的能力迅速提升。因此,人崗不匹配在一定程度上可以帶來(lái)人才與組織的發(fā)展。

為員工創(chuàng)造的「價(jià)值」付薪。

能力、績(jī)效、資歷、忠誠(chéng)度都是付薪的理由,但字節(jié)的做法是「為員工能為組織帶來(lái)的價(jià)值付薪」。

組織里曾經(jīng)沒(méi)有的,因?yàn)閱T工的加入,創(chuàng)造出了新的東西。不管是前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái),能帶來(lái)改變、帶來(lái)創(chuàng)新、帶來(lái)增量,就為這個(gè)組織創(chuàng)造了價(jià)值。

字節(jié)花最多力氣去想的事情,是通過(guò)績(jī)效+能力+角色,三合一判斷價(jià)值,從而為價(jià)值付薪。

自驅(qū)型人才管理的主要抓手是「理念對(duì)齊、機(jī)制搭建、工具賦能」。

字節(jié)是一個(gè)高速成長(zhǎng)、快速迭代的組織,管理者花了大量的時(shí)間做產(chǎn)品、做技術(shù)、做市場(chǎng),建立自驅(qū)型的人才管理體系。

花在管理員工上的時(shí)間減少了,而是讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理,通過(guò)在線學(xué)習(xí)增值、通過(guò)輪崗去鍛煉能力。

在字節(jié),30% 是系統(tǒng)管理,設(shè)置好規(guī)則,由信息系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)驅(qū)動(dòng)。60% 是由員工自我管理,剩下的 10% 是文化管理。

從這個(gè)意義上,我們就能理解為什么字節(jié)跳動(dòng)沒(méi)有職業(yè)發(fā)展的雙軌制,沒(méi)有所謂的管理崗。

因?yàn)樗鼘?duì)管理者的要求跟市場(chǎng)上的要求是不同的。對(duì)于初創(chuàng)公司,生存和發(fā)展是第一位的,因此要把最多的時(shí)間花在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)上。

建設(shè)一個(gè)大型組織,要逐步建立組織發(fā)展機(jī)制。

初創(chuàng)企業(yè)首先要把最硬的部分建好,確定組織基本原則,把崗位、薪酬、考核,基本的人力資源事務(wù)系統(tǒng)化。

第二階段是人才發(fā)展,可以做人力資源規(guī)劃、能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任計(jì)劃,為組織留存人力資源能力。

第三階段是企業(yè)智力資本管理和知識(shí)管理,進(jìn)行效能提升、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

Q & A

Q:創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該在什么時(shí)候做人效分析?

A:做績(jī)效時(shí)會(huì)包含人效分析。

人效分析最好不是人力資源的團(tuán)隊(duì)悶頭去做,而應(yīng)該找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起討論,分條線、分職能、分團(tuán)隊(duì)建立與工作相關(guān)的指標(biāo)體系,例如人均收入、人均利潤(rùn)。

這些指標(biāo)可以參考成熟公司已公布的人效指標(biāo),也可以橫向?qū)Ρ确治鲂袠I(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司的效率指標(biāo)。

Q:企業(yè)正在從 0 到 1 建立績(jī)效考核管理體系。但是管理層對(duì)考核的配合度較低,容易把績(jī)效管理當(dāng)作 HR 的工作,員工也抵觸,該如何應(yīng)對(duì)?

A:績(jī)效管理中最關(guān)鍵的就是管理層。

管理層需要給員工設(shè)置目標(biāo),進(jìn)行績(jī)效反饋,要堅(jiān)持讓業(yè)務(wù)部門一起參與目標(biāo)設(shè)置。

在員工層面,要向大家講清楚為什么我們要做績(jī)效管理,要讓大家意識(shí)到績(jī)效管理可以為員工帶來(lái)正反饋,也能使業(yè)績(jī)目標(biāo)更容易達(dá)成。

Q:怎么評(píng)估人才的潛力?

A:早期團(tuán)隊(duì)不應(yīng)花太多時(shí)間在人員的能力評(píng)估上,能力、潛力最后外顯成為績(jī)效才是最重要的。

招聘時(shí),要多和團(tuán)隊(duì)對(duì)齊對(duì)人員能力標(biāo)準(zhǔn),不用花太多時(shí)間寫能力模型、能力標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格。

多做招聘,記錄下招聘的過(guò)程。外面的能力模型和評(píng)估體系可以借鑒,但不要生搬硬套。無(wú)論是否招對(duì)人,都需要定期復(fù)盤、和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起討論,用實(shí)踐性的方式做評(píng)估。

Q:如何激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力?

A:具有創(chuàng)新精神的人身上通常有五個(gè)行為:Connect、Ask、Observe、Social、Experiment。一個(gè)公司想要更強(qiáng)的創(chuàng)新能力,可以圍繞這五個(gè)行為挖掘。

HR 可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去組織跨公司聯(lián)誼,促進(jìn)不同團(tuán)隊(duì)的交流、跨界 Connect。可以鼓勵(lì)組織內(nèi)部大家提問(wèn)的氛圍,鼓勵(lì)大家在跨部門的團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中,把點(diǎn)子拿出來(lái)交換。創(chuàng)造更多的跨部門的協(xié)同機(jī)會(huì)。

團(tuán)隊(duì)中有人提出一些聽(tīng)上去比較奇怪的點(diǎn)子時(shí),鼓勵(lì)他去嘗試,盡量容納這樣的可能性。這些行為在組織中發(fā)生越多,被人們效仿的也就越多。

有些人天生不是具備創(chuàng)新精神的人,但通過(guò)學(xué)習(xí)這種行為,也變得對(duì)創(chuàng)新更容納、更接受、更支持,也會(huì)更加積極地參與。

作者 | 袁凌梓 Meta Org 創(chuàng)始人、CEO ,李想 黑湖科技聯(lián)合創(chuàng)始人,分享初創(chuàng)企業(yè)如何做好目標(biāo)管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)。

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