7月21日晚，阿里巴巴發(fā)布最新財報。久未露面的蔣凡高調地出現(xiàn)在合伙人的名單。
這意味著，在經歷了個人風波、被“流放”到阿里國際數(shù)字商業(yè)之后，39歲的蔣凡重新回到了阿里的權力中心。
早在數(shù)月前的組織變動中，蔣凡作為往日淘寶成功走向移動化的關鍵功臣，就獲得了阿里核心層的認可。他不僅是拆分后六個子集團中最年輕的董事，也是唯一進入三個業(yè)務集團董事會的非合伙人。如今，這個“非”字可以去掉了。
蔣凡此次回歸，還帶著一份亮眼的阿里國際業(yè)務成績。
在阿里的2023財年（截至2023年3月），國際數(shù)字商業(yè)營收同比增長了13%，并且大幅收窄了虧損，同比減虧26%。
在財年的第4季度，更是錄得了同比29%的增長，領跑阿里各個業(yè)務板塊。其中，速賣通在韓國的訂單增長超過30%，Trendyol訂單同比增長約47%，以當?shù)刎泿庞嬎愕腉MV同比增長超過110%。
在中國板塊業(yè)務四處迎敵，增長陷入停滯的當下，阿里集團充分肯定了海外業(yè)務的成績，在財報中指出：隨著消費者服務能力與供應鏈能力齊頭并進，海外業(yè)務已經逐漸成長為驅動阿里穩(wěn)健增長的新引擎之一。
在為阿里“戍邊”海外的這500天里，蔣凡究竟做了些什么？
2021年雙十一，阿里悄然撤下了那塊顯示淘天成交額的電子大屏，從雙十一創(chuàng)始至今延續(xù)了11年的成交額實時公布傳統(tǒng)首次被廢棄。此后不久，時任阿里董事局主席的張勇宣布了新的組織架構調整決定：
一是阿里主業(yè)務重組，劃歸成中國數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)兩個新板塊；
二是領導者重組，管中國數(shù)字商業(yè)板塊的變成了戴珊，此前負責淘天的蔣凡，則被派往海外數(shù)字商業(yè)板塊。
這時距離蔣凡與知名網(wǎng)紅的負面新聞剛過不久，鋪天蓋地的輿論下，他受到了一系列嚴厲的處罰。這次獲得整個海外板塊的掌帥權限，表面看來起碼是體面的水平移動。
但考慮到兩個板塊業(yè)務的實力懸殊，許多媒體傾向于把這次調動理解為“發(fā)配邊疆”——在阿里的業(yè)績報表里，中國數(shù)字板塊業(yè)務始終是定海神針般的存在。交到蔣凡手上的海外業(yè)務，則像家族里那個不受關注的小兒子，問題頻出，成績尷尬。
“海外數(shù)字商業(yè)”板塊主要分為B端和C端兩大塊，前者指的是批發(fā)業(yè)務阿里國際站，后者則包括跨境電商平臺速賣通和本地化運營的電商平臺，如東南亞電商平臺Lazada、土耳其電商平臺 Trendyol等。
在蔣凡到來之前，阿里國際商業(yè)重心已經從B端轉向了C端業(yè)務，營收主力是速賣通和Lazada。在日漸激烈的海外電商競爭中，這兩個平臺卻沒能復制阿里在國內的成功，反而顯出疲態(tài)，被同行不斷超越。
核心問題出在本地化。
早期速賣通的粗放運營給了對手可乘之機。
曾經，在阿里的工廠與商家優(yōu)勢下，速賣通靠自然增長就把用戶從百萬出頭做到過億。但2014年阿里上市后，速賣通開始大力清退不合規(guī)的小商家，推進品牌化。
然而這些被“哄進”速賣通的品牌，沒能接住海外消費者的需求。在SHEIN研究海外消費者喜好變化，和國內工廠磨合小批量快速生產訂單時，速賣通上的電器電壓、衣服尺寸，都還是中國人的尺寸，甚至連優(yōu)惠力度不會根據(jù)幣種和國家調整。
曾有媒體引述一位速賣通前營銷員工的說法，當時身邊沒有人真正關注用戶：“你幾乎沒有在站內發(fā)現(xiàn)過有一張黑人或者穆斯林形象的 banner。在速賣通的眼里，似乎國際業(yè)務就等于和白種人做生意。”最終，速賣通的復購率長期只是淘寶的數(shù)分之一[1]。
一度被寄予厚望的Lazada，在攻占東南亞市場時，也屢屢經受戰(zhàn)略水土不服的挫折。
2018年，阿里從歐洲創(chuàng)業(yè)公司Rocket手中完成了對Lazada的收購，短時間內有上百名原阿里中層空降Lazada。當這些久經沙場的電商專家，講著中文把來自大陸的消費經驗代入一個徹底的新市場，就收獲了Lazada前員工的吐槽：
“Lazada的歐洲經理們已經夠不接地氣了，沒想到阿里的人更不接地氣[2]?！?/span>
在收購后的短時間內，阿里首先完成了對Lazada整個系統(tǒng)的改造。但這一套“翻譯版”淘寶系統(tǒng)卻造成了比原先爛系統(tǒng)更大的混亂。當直通車、優(yōu)惠券、客服IM工具等一堆淘寶功能，一股腦被甩在東南亞賣家面前，他們一下子就不會動了。
同時期，國內的淘天正掀起品牌化和消費升級的浪潮，遠在東南亞的阿里人們也跟國內看齊，熟練地選擇在Lazada中引入更多國際大牌，但這與東南亞消費者現(xiàn)階段尋覓平價好物的需求并不匹配。
缺乏對本土消費需求的洞察，讓促銷活動也鬧出笑話。比如越南前負責人根據(jù)國內經驗，指定衛(wèi)生紙作為促銷品，但其實越南人更習慣用噴頭清洗，最終數(shù)十萬美元的廁紙只銷出了一小部分[2]。
于是，在阿里接管Lazada“宕機半年”的混亂中，隔壁的Shopee靠著賣5毛錢一張的面膜，在阿里眼皮底下迅速捕獲用戶。
浮空的決策最終積累成了戰(zhàn)略上的判斷失誤：2021年，速賣通與Shopee同時爭奪巴西市場，與Shopee全方面投入不同，速賣通僅在3個月后就停止了補貼和進一步投入。
疫情前后東南亞電商滲透率快速提升，對手Shopee選擇了擴大營銷和補貼支出，迅速擴大規(guī)模；而Lazada卻過快地收縮戰(zhàn)線，最終市場份額被迅速超越。
到在2021年，Shopee在東南亞的GMV為425億美元，而Lazada的GMV僅為210億美元，連對手的二分之一都不到。而Lazada已經是阿里在國際數(shù)字商業(yè)中投入最多，同時也貢獻最多銷售額的業(yè)務之一。
阿里在海外業(yè)務運營上的水土不服，源于決策的推進猶疑，而這并非難以理解。
首先，國內市場實在過于龐大，在過去9年間，即便有京東、拼多多乃至短視頻電商的圍追堵截，淘天的買家數(shù)依然從2億增長到了10億。其次，云服務、物流、本地生活乃至新零售等業(yè)務，也都有著足夠的想象空間，需要精力和資本投入。
相較之下，海外電商并不是最需要大力投入的戰(zhàn)場。
其次，阿里對海外電商的投資布局，常被認為是為了幫助阿里自身贏得全局勝利的棋子。
在東南亞，阿里不僅控股并接管了Lazada的業(yè)務，同時也曾領投Lazada的競爭對手、印尼本地電商Tokopedia。曾經擔任阿里投資部副總監(jiān)的屈田，就將其解讀為“阿里想押注整個賽道，而不是某一個賽手[3]”。
但問題是，當創(chuàng)業(yè)者朝不保夕的敏銳被集團員工的旱澇保收所替代時，自然也就失去了在市場生存所必需的野性。
Lazada的管理層來來往往，而Shopee則在創(chuàng)始人李小冬的帶領下殺伐果斷，不僅在擴張期大舉融資打贏了閃電戰(zhàn)，又在收縮期壯士斷腕，以最快速度實現(xiàn)了平臺的盈利。
阿里的海外業(yè)務，或者恰恰正需要一個沒有退路、需要用實打實戰(zhàn)績再次證明自己的強力領導者。很快，它等到了蔣凡。
年僅33歲就成為了阿里最年輕的合伙人，蔣凡的業(yè)務能力很早就得到了證明。
2013 年，蔣凡的創(chuàng)業(yè)項目友盟被收購，由此進入阿里，以極快速度立下累累戰(zhàn)功。對阿里來說極具戰(zhàn)略意義的手淘、淘寶直播產品都出自他手。在他帶隊淘天的數(shù)年間，淘系GMV從1萬多億增長至近9萬億。電商直播、開發(fā)下沉市場等探索，也都在蔣凡的力推下得以實現(xiàn)。
張勇夸贊蔣凡“始終保持著創(chuàng)業(yè)者的沖勁”，以及有“有敏銳的消費者洞察和產品洞察”[4]。
蔣凡的產品能力是得到內部公認的。淘寶的個性化推薦算法“猜你喜歡”，以及一些細小的創(chuàng)新點，比如家居會場的 3D 化、分享購物車，都是他力推的結果。據(jù)傳為了體驗產品，他平日里只用手機。
這樣一個擅長幫助產品接地氣的人，進入不接地氣的國際業(yè)務時，首先的舉動不是坐下大肆整風，而是跑去基層調研。
在上任的最初100天時間內，蔣凡不僅毫無政策動作，甚至與海外業(yè)務高層也鮮有交流。他究竟在干什么，“就連阿里內部也沒有相關消息[5]。”
之后根據(jù)媒體整理的消息，蔣凡在上任后頗有“大興調查研究之風”的意味，先后去了東南亞以及歐洲各國走訪市場，目的則是梳理阿里的海外業(yè)務。
真正的改革在蔣凡上任半年之后開始落地。第一槍打向組織架構，人才本地化。
在速賣通上，淘寶天貓海外、Lazada以及速賣通的跨境業(yè)務團隊，被收歸到了速賣通統(tǒng)一管理。并整合形成了跨境商家中臺，這不僅方便了商家——他們發(fā)布一次商品便可以覆蓋阿里所有海外渠道，同時也降低了集團整體的運營復雜度。
在Lazada上，蔣凡選擇任命董錚擔任Lazada的集團CEO。董錚是Lazada任職最久的高管之一，他治下的泰國市場，長期是和Lazada、Shopee差距最小的國家。
董錚本人更是被稱為“沒有阿里味的CEO”。他的升任，頗有些與集團大一統(tǒng)的阿里風格切割的意味。
一個月后蔣凡繼續(xù)走馬換將，將Lazada泰國、菲律賓、馬來西亞三處的分管CEO，換為在當?shù)爻砷L起來的業(yè)務負責人。
第二槍打向運營策略，服務本地化。
在供給和履約端，速賣通加強了運營力度。
速賣通在2022年底上線了“全托管服務”，承擔了銷售、物流等臟活累活，吸引了更多的優(yōu)質供給；同時蔣凡也在東莞、威海、煙臺、義烏等城市設立了優(yōu)選倉，并優(yōu)先扶持海外倉商家。
如今在提速明顯的韓國市場，基本已經可以實現(xiàn)3~5天收貨，終于能比肩韓國本地電商的速度。
有了供給和履約的支持，速賣通也順勢推出了Choice服務。這類似于APP首頁中的精選頁面，為消費者提供更具性價比的貨品以及包郵、免運費退貨等服務。
于是在海外用戶的一片“真香”聲中，到今年3月，Choice服務帶動速賣通訂單同比增長超過50%，達到歷史新高[6]。
Lazada方面，則是終于放棄了令當?shù)厝祟^疼的淘寶網(wǎng)頁界面，開始將賣家中心搬上移動端，方便本地賣家操作；同時Lazada也開放了第三方倉庫，有利于降低賣家的倉儲成本，本質上依然是向東南亞的用戶讓利。
第三槍打向營銷策略，市場推廣本地化。
放棄投入價格戰(zhàn)，讓Lazada嘗到了戰(zhàn)敗的滋味。在蔣凡治下，Lazada去年拿到了集團三輪共計16億美元的注資，于是就在蝦皮開始減少補貼、裁撤部門時，Lazada繼續(xù)補貼用戶運費，并在廣告中投入大量資源。
效果立竿見影：在最新季度財報中，Lazada錄得了兩位數(shù)的訂單同比增長。
曾經沒跟上東南亞人們的精神文化生活，讓Lazada痛失了最合適的代言人。面對廣受東南亞年輕人喜愛的韓國女團組合Blackpink，Lazada總部高P負責人面面相覷[7]：
Blackpink是哪位，在中國火嗎？
于是Blackpink出現(xiàn)在了對面Shopee的廣告牌上。
而蔣凡接手后，首先在速賣通覆蓋的超過200個國家中，確定了核心運營國家（包括韓國、西班牙、巴西、法國等），并匹配了所需資源：不僅開發(fā)了獨立應用，并帶來了營銷費用和本地化人才編制。
對本地市場更為熟悉的韓國團隊，終于請對了代言：《釜山行》的演員馬東錫，一張韓國人都認識的國民面孔。
最終通過蔣凡對業(yè)務的梳理，阿里出海的業(yè)績在2023財年4季度得到了集中釋放。
包含Lazada、速賣通等在內的C端業(yè)務，商業(yè)訂單量整體同比增長15%，收入更是同比增長了41%。這也帶動整個阿里國際商業(yè)收入同比增長29%，連續(xù)三個季度超出市場預期。
然而鋪設在蔣凡面前的，依舊是一條充滿挑戰(zhàn)的路。
2021年底，阿里在中國消費市場的用戶規(guī)模，已經無限接近于10億，而全國人口不過14億。
在存量市場里，從五環(huán)外闖進來的拼多多、開始搶最低價的京東、從短視頻直播曲線救國的抖音快手，都已經殺紅了眼，進一步將淘天的GMV增長拉低到了個位數(shù)。
對于阿里而言，出海已經從往日的可選項，儼然化身成為了必選項。馬云九年前喊出的口號：“要在10年內實現(xiàn)一半收入來自于海外客戶”，在如今變?yōu)榱似仍诿冀薜男枨蟆?/span>
被“發(fā)配邊疆”的蔣凡，用一年多時間證明了海外數(shù)字業(yè)務板塊有更高的商業(yè)潛力與戰(zhàn)略價值。但這并不意味著，阿里的出海之路自此能順風順水。
首先，看似潛力無限的海外市場，勁敵林立。
貨幣化率更高的北美市場里，老牌玩家亞馬遜占據(jù)了超過4成市場份額，在快遞基建不充分的市場里，其強大的物流履約體系就是深厚壁壘。
背靠著靈活的中國工廠，Shein和Temu憑借10刀一件的當季爆款連衣裙、低至2.99刀的空氣炸鍋，成為美國人民抵抗通脹的心頭之好。
阿里的國際版圖要擴張，要么選擇在這些玩家的優(yōu)勢領域內正面競爭，要么選擇繞路前行。
但面對消費習慣、基礎建設甚至政策都不同的各個地區(qū)，無論在哪個維度上，阿里能復制的優(yōu)勢都有限。
正如上文提到的，阿里曾信心滿滿地將淘天的一切復制給Lazada，并希望以Lazada為出海中臺繼續(xù)向外擴張，但蔣凡帶來的正確解法是放棄中國市場那些約定俗成的經驗，重兵投入本地化運營。
這就帶來另一個問題：燒錢。發(fā)力地區(qū)電商，資本仍然是那個核心的要素——想要優(yōu)化履約、增加復購率，需要對物流倉儲進行投入；而想要最迅速地完成用戶增長，則需要投入天量的真金白銀做營銷。
在2021年，Shopee就曾投入近20億美元用于銷售和營銷費用，這甚至超過了Lazada去年得到的全部注資。
但今時不同往日的是，如今東南亞電商紅利有隱約見頂?shù)嫩E象。Shopee訂單增速已經從去年超過116%迅速下滑到了不足24%。一旦進入存量市場，Lazada再想獲取增長所需的投入，將會只高不低。
而眼下正值全球資本寒冬。
2020年，蝦皮橫掃臺灣市場，助推母公司冬海集團（SEA）市值突破2000億美元，榮登亞洲第三，“東南亞小騰訊”的稱號呼之欲出。
這年Shopee開出的搶人條件讓無數(shù)打工人眼紅：不僅可以擺脫996的宿命，還保證待遇不打折，甚至傳出了校招生每月漲薪5000元的職場神話。
2021年，身價暴漲的冬海集團成功融資60億美元，周年慶的內部信意氣風發(fā)：“縱觀全球科技公司市值和規(guī)模，只有亞馬遜、蘋果、Google 等五家萬億市值公司從根本上改變了消費者”，“希望冬海集團是其中之一”。
話音未落，2022年公司市值一路暴跌，開始了大裁員。某位拿到offer的技術人員拖家?guī)Э诼涞匦录悠聶C場，慘被通知職位已遭優(yōu)化。
如今Shopee竭盡所能地降本增效，收獲的也不過是微弱的盈虧平衡，與卷生卷死卻依然能夠獲利頗豐的中國市場友商們幾乎無可比擬。
相比起碼能夠自食其力的Shopee，無論是Lazada亦或是背后的阿里國際商業(yè)，實際上都還沒能實現(xiàn)盈利。
消退的電商神話光環(huán)、同行在海外遇到的審查壓力，都注定阿里國際商業(yè)想要融資，付出的成本會極其高昂。
彭博一度傳出阿里國際商業(yè)正考慮在美國IPO，但阿里國際商業(yè)很快辟謠：“并無此計劃”，轉身Lazada又在7月從集團獲得了最新一筆8.45億美元的注資。
在蔣凡強力的運籌帷幄下，阿里的海外業(yè)務正獲得越來越多資源，但這也就意味著，它需要進一步證明自己值得這個價錢。
互聯(lián)網(wǎng)公司如何尋覓新一代的高級管理者，在全球范圍都是個問題。
2000年，比爾·蓋茨挑選史蒂夫·鮑爾默繼任微軟CEO。十四年間，這位精于財務報表和產品營銷的商人，讓微軟的年營收翻了4倍，但股價一直徘徊在3000億美元附近。
外界對他最嚴厲的批評莫過于，他缺乏技術背景，執(zhí)著于PC市場從而錯過移動浪潮，讓微軟度過了“失落的十年”。手握iphone的喬布斯甚至嘲笑：“只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什么起色”。
2013 年鮑爾默卸任 CEO 的消息傳出后，微軟股價應聲大漲 7.3%。隨后是工程師出身的老員工薩提亞·納德拉接過掌舵位置，重組微軟的組織架構，用三年時間帶市值翻番。
為一個聚光燈下的龐然大物挑選將才，要求往往苛刻。正如鮑爾默留給納德拉的話：'Be Bold, and be Right（要大膽，也要正確）'
站在這個角度看，陣勢浩大的組織變動雖然疼痛，但起碼可被執(zhí)行。真正難的是為變動找到合適的帶隊人才。
蔣凡一輪蜿蜒曲折的流放期間，阿里再次經歷了“1+6+n”的組織架構大調整，麾下業(yè)務的自主權變大，擔子也更重。找到能擔重任的人并不容易，現(xiàn)階段的前進中，阿里似乎不能讓蔣凡缺席。
編輯：楊婷婷
視覺設計：疏睿
責任編輯：楊婷婷
