淘寶在戰(zhàn)略上遠(yuǎn)勝于美國的 ebay，它在零售行業(yè)的介入，不僅僅是培養(yǎng)了眾多的個(gè)人賣家，也使得 制造商開始重新審視渠道的布局。 但制造商對這個(gè)渠道可謂又愛又恨。無論是傳統(tǒng)渠道還是 K/A 渠道，制造商都對經(jīng)銷商與零售門店具 有極強(qiáng)的控制力。而網(wǎng)絡(luò)零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論 如何不能容忍這樣的局面，因?yàn)槭η赖目刂?，也同時(shí)意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了，而品牌， 正是制造商對渠道實(shí)施控制的最大籌碼。 網(wǎng)絡(luò)銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級客戶之中。在原先的定價(jià)體系中，經(jīng)銷商通常會(huì)加上一定 的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給消費(fèi)者。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外， 還有零售門店（尤其是現(xiàn)代零售渠道）各種各樣的費(fèi)用：導(dǎo)購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪名目的 費(fèi)用——這種費(fèi)用的實(shí)質(zhì)是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網(wǎng)絡(luò)銷售中，這些費(fèi)用一下子都不存在了， 甚至零售毛利都可以降低，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)上的“門店”既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對之前 的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網(wǎng)絡(luò)渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟(jì)也是最便捷的渠道。 但是，網(wǎng)絡(luò)的開放特性也使得傳統(tǒng)渠道的價(jià)格體系受到了嚴(yán)重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域 的分隔和信息的封閉，地區(qū)之間的價(jià)格差異并不明顯，即使消費(fèi)者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價(jià)格 比本地的便宜而已，這種差異是消費(fèi)者所能容忍的。但是，網(wǎng)絡(luò)渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全 國，嚴(yán)重破壞了傳統(tǒng)的價(jià)格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系。 在淘寶只有 C 平臺(tái)的時(shí)候，在制造商眼中，淘寶不僅是個(gè)假貨成堆的地方，也是一個(gè)搗蛋窩。假貨問 題的確是淘寶早期一個(gè)很嚴(yán)重的問題，但是，這個(gè)問題的本質(zhì)并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘 寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實(shí)上制造商在其它渠道也同樣會(huì)碰到。制造商早期的那種對淘寶的深 惡痛絕，源自對它們分銷體系的破壞，假貨，不過是制造商“封殺”淘寶的一個(gè)籍口而已。 但代表著消費(fèi)者民主的淘寶卻以令人訝異的速度迅速崛起，同時(shí)崛起的還有 C 平臺(tái)的個(gè)人賣家。檸檬 綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥等等，成為了淘寶一個(gè)個(gè)的創(chuàng)業(yè)傳奇。他們的故事在激勵(lì)著夢想創(chuàng)業(yè)的年輕人 之外，也促使制造商思考，為什么擁有強(qiáng)大制造實(shí)力的我們不能做的事情，C 平臺(tái)的個(gè)體創(chuàng)業(yè)者卻做到了 呢？ 僅僅從思想落伍這個(gè)角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網(wǎng)絡(luò)銷售渠道幾乎是一種對制造商 過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分地難容。 事實(shí)上制造商的想法并非錯(cuò)誤。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不相容?，F(xiàn)代零售渠道所代表 的是集約貿(mào)易力量，而網(wǎng)絡(luò)銷售渠道卻代表著消費(fèi)者力量。這是一種渠道本身的進(jìn)化，現(xiàn)代零售渠道對制 造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始?，F(xiàn)代零售渠道當(dāng)然也會(huì)繼續(xù)存在，但 隨著網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的興起，式微是必然的。 但問題是，又有幾個(gè)人能真正舍得現(xiàn)成的銷售業(yè)績?nèi)ヌ剿餍碌氖澜缒?？至少在轉(zhuǎn)型期，渠道困擾依然 是制造商的最大難題。價(jià)格體系與線上線下分銷體系的融合，至今也未有做得非常優(yōu)秀的案例。 價(jià)格的問題，目前制造商正在通過線上線下分產(chǎn)品線的方式來完成，優(yōu)衣庫即是一例。麥網(wǎng)雖則實(shí)施 同樣的產(chǎn)品線和價(jià)格，但它是毛利甚高的服飾行業(yè)。藉由產(chǎn)品線分線，制造商終于逐漸解決了頭疼的產(chǎn)品 沖突，可以在互聯(lián)網(wǎng)上一展拳腳了。 但在淘寶上看看那些花大錢砸廣告（淘寶的一屏廣告 2010 年已經(jīng)漲價(jià)到了令人咋舌的價(jià)格）的傳統(tǒng) 制造企業(yè)，就可以明白，至少它們現(xiàn)在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以 1.0 的報(bào)紙平面廣告方式投互聯(lián) 網(wǎng)，是它們還沒能深刻理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的一個(gè)表現(xiàn)而已。 它們同樣沒有理解的還有網(wǎng)絡(luò)分銷。制造商起初覺得，在淘寶新興的 B 平臺(tái)上開個(gè)旗艦店，就算是完 成了“網(wǎng)絡(luò)銷售”的轉(zhuǎn)型。但事實(shí)并非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的 P4P，但一家旗艦店的訪問量 是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在 B 平臺(tái)旗艦店上做出業(yè)績，但是，它的規(guī)模受制于淘寶本 身的流量和淘寶所代表的互聯(lián)網(wǎng)長尾模式。這個(gè)道理有點(diǎn)類似于再大的單店也不可能完成全國的銷售。 在傳統(tǒng)的銷售模式中，全國市場的銷售業(yè)績除了品牌之外，就取決于分銷。而網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的分銷，不僅 和傳統(tǒng)的分銷類似，并且，它的長尾特質(zhì)也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例，2009 年 1-9 月 份，淘寶的交易額為 430 億元，全年的銷售額預(yù)計(jì)為 600 億元，而國內(nèi)最大的家電連鎖零售企業(yè)國美在 2008 年的銷售額則約為 458.89 億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的，關(guān)鍵是制造商占其中的市場份額。如果僅 以一家旗艦店為主，那么，要占到超過 1%的份額都是天方夜譚，因?yàn)樘詫?B 平臺(tái)的交易額只占到淘寶整 體的不到 5%。而淘寶的 C 平臺(tái)，則云集了可謂是無數(shù)的小賣家，這些賣家有些是專業(yè)或?qū)Ｂ毜馁u家，有 些則把賣東西當(dāng)作是游戲。這是典型的長尾渠道，這個(gè)渠道便是制造商所面對的新的挑戰(zhàn)。這當(dāng)然是一座 金礦，但大多數(shù)人卻不知道如何面對。 第一個(gè)問題是，制造商如何分銷？起初制造商的做法是在 C 平臺(tái)也開一個(gè)店，然后，招募分銷商，讓 分銷商在完成銷售之后，再到這個(gè) C 平臺(tái)的店里來轉(zhuǎn)單。這里的問題是，如果要維持價(jià)格的統(tǒng)一，分銷商 就必須 100%地拍下產(chǎn)品后，再由制造商按一定時(shí)間返還傭金。但是，這里也不是沒有問題，分銷商經(jīng)常 為了爭奪定單，爭相殺價(jià)銷售，這就導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的價(jià)格管理極其困難。另外，各種產(chǎn)品的說明也 五花八門，不僅導(dǎo)致了品牌形象的不統(tǒng)一，也導(dǎo)致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費(fèi)者心目 中的價(jià)值。淘寶意識(shí)到了這個(gè)問題，也在最近開始了免費(fèi)的分銷管理服務(wù)。 在這個(gè)體系中，作為 B 平臺(tái)用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價(jià)格，還可以比較好地（并不是百分百地） 控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹，當(dāng)然，也可以控制傭金比例。 但是，這個(gè)分銷管理體系依舊是有問題的。首先是，不同產(chǎn)品系列的價(jià)格傭金都被捆得過死，這妨礙 了制造商不同產(chǎn)品不同推廣策略的執(zhí)行。第二，對所有客戶都執(zhí)行同樣的傭金，也妨礙了重點(diǎn)客戶管理工 作的開展。如果淘寶能對此兩點(diǎn)加以改進(jìn)的話，那么，分銷管理就會(huì)更加完美了。 當(dāng)然，即便是淘寶自有的分銷管理體系更加改進(jìn)，制造商的困惑還是很多。價(jià)格應(yīng)該是統(tǒng)一好還是允 許有一定的議價(jià)空間？這點(diǎn)似乎還沒有定論。也許不同產(chǎn)品類別策略也并不相同。網(wǎng)絡(luò)分銷管理依然還只 處在萌芽期，諸多分銷管理的技術(shù)大多尚未被植入到網(wǎng)絡(luò)分銷之中。大多數(shù)分銷商和制造商之間還是買賣 行為，制造商大概還不知道應(yīng)該如何扶植分銷商的成長。 但如同在傳統(tǒng)渠道中，既需要制造商又需要分銷商一樣，網(wǎng)絡(luò)渠道也是一樣的。制造商不可能面對成 幾何級數(shù)增長的消費(fèi)者，同樣地，通常分銷商也很難成為產(chǎn)品的制造者。在傳統(tǒng)渠道中，優(yōu)秀的制造商通 常對分銷商除了招募之外，更多的工作是輔導(dǎo)和管理，在過去的幾十年中，制造商已經(jīng)深刻地理解了這一 點(diǎn)。但是，如何扶植（或者說，應(yīng)不應(yīng)該扶植）網(wǎng)絡(luò)分銷商的成長，這依然是一個(gè)新的課題。這個(gè)問題沒 有標(biāo)準(zhǔn)答案，唯有在淘寶的分銷實(shí)踐才能找出正確的道路。 筆者所執(zhí)掌的康納電器，所貫徹的理念便是緊緊追隨“大淘寶”的戰(zhàn)略，并且把淘寶的網(wǎng)絡(luò)分銷商當(dāng)作 傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣地管理。這樣的理念來源于筆者 15 年來在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商管理的豐富工作經(jīng)驗(yàn)，我們將 在淘寶分銷管理體系的支持下，對分銷商進(jìn)行市場和銷售的輔導(dǎo)與監(jiān)督，唯一不同的是，這樣的工作是在 互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)的。但是，傳統(tǒng)渠道中的精英模式依然是與網(wǎng)絡(luò)渠道的長尾模式不同的。傳統(tǒng)渠道以 地域作為界限，通常并不會(huì)在同一地區(qū)設(shè)置太多的經(jīng)銷商（通常是一個(gè)地區(qū)只會(huì)設(shè)一個(gè)經(jīng)銷商），但這樣 的限制在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上是可笑的。長尾意味著無限，也意味著網(wǎng)絡(luò)分銷商必須是眾多的，只要在你的分銷管 理的能力之內(nèi)。而淘寶的分銷管理體系，恰恰為這種管理的“無限制”延伸提供了可能。 第二個(gè)更重要的問題是線上分銷與線下分銷渠道的融合。而這個(gè)問題的前提是，為什么還要有線下渠 道？ 實(shí)際上，網(wǎng)絡(luò)的確并不是萬能的。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)再先進(jìn)，它也不能代替線下的體驗(yàn)，也不能代替服務(wù)。尤 其是家電這類有復(fù)雜售后服務(wù)需求的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)的確還無能為力。即便是化妝品、母嬰產(chǎn)品、服裝這些 看似“特別”適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，也并不見得不需要線下銷售網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)?，網(wǎng)絡(luò)是典型的來得快去得也快 的傳播渠道，它讓你一夜成名，也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺特征（比如專賣店門頭）則 是留駐品牌認(rèn)知的絕好方式。 世界遠(yuǎn)未成為“駭客帝國”， 實(shí)體的商店也絕對不可能因?yàn)?B2C 的崛起而消失。 凡客誠品炒得再熱，如果它再不重視建設(shè)線下渠道的話，那么它也將行之不遠(yuǎn)。所謂“輕公司”，也只能是 它短暫的春秋大夢而已。 作為傳統(tǒng) K/A 渠道掘墓人的 B2C 渠道（這點(diǎn)不在本文討論之內(nèi)）和專賣店渠道則是一種天然的網(wǎng)絡(luò) 銷售與線下體驗(yàn)（當(dāng)然，線下也可以銷售）的復(fù)合。假使再佐以基于 CRM 的目錄行銷，那它必將是未來 最先進(jìn)的渠道模式。 其實(shí)第二個(gè)問題的重點(diǎn)就在于，如何避免網(wǎng)絡(luò)渠道與專賣店渠道的沖突？這個(gè)沖突的本質(zhì)是網(wǎng)絡(luò)銷售 的去地域性是否可以和專賣店的按地區(qū)劃分融合？ 價(jià)格問題的處理上文已經(jīng)說過，可以根據(jù)品類的不同實(shí)施產(chǎn)品分線或是和麥網(wǎng)一樣同 SKU 同價(jià)格操 作。最難的問題出在“竄貨”，網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)可以任意向不同地區(qū)出售產(chǎn)品，而專賣店卻不可以。 在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不僅僅是產(chǎn)品，還有“贏利”的希望。了解了這點(diǎn)，這個(gè)問題 就找到了答案，融合網(wǎng)絡(luò)渠道與線下專賣店渠道的本質(zhì)著眼點(diǎn)在于“利益”。只要這兩個(gè)渠道的利益方向是 一致的，問題就不難解決。 所以，這個(gè)問題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網(wǎng)絡(luò)分銷商成為訂單的提供者，而作為 實(shí)體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務(wù)者， 前者獲得的是銷售傭金， 而后者獲得的則是實(shí)體體驗(yàn)傭金 （當(dāng) 然，也有以往就有的實(shí)體銷售傭金）。這樣的切割，本質(zhì)是在網(wǎng)絡(luò)的模式下，利用分銷管理體系，把“蛋糕” 的切法進(jìn)行了重組，但“蛋糕”本身卻因?yàn)樘摂M店鋪和實(shí)體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止，筆者 認(rèn)為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式，并且也必將是 B2C 的真正未來。網(wǎng)絡(luò)銷售的去地域性將不再 是問題，它實(shí)質(zhì)已經(jīng)變成線下專賣店渠道銷售的無限延伸，這便是長尾模式的營銷。而作為自己所轄地域 的服務(wù)提供者，線下專賣店則享受到了類似“地租”式的傭金，它的銷售與利潤增長，也突破了傳統(tǒng)模式中 商圈的限制，贏利也并不僅僅基于對專賣店本身的營銷。這是一種共贏的新商業(yè)模式。 是的，在這個(gè)模式中，現(xiàn)代零售渠道將肯定不愿（事實(shí)上，是不能）參與其中，所以，它的未來也已 經(jīng)被注定。 我們有理由相信，B2C 便是中國營銷的未來。而 B2C 的成敗，也只取決于兩點(diǎn)——品牌與分銷。令 人稍感意外的是，這兩點(diǎn)和之前成功企業(yè)的要素并無二致。 只不過，它的內(nèi)核已完全發(fā)生了變化。舊營銷已死，全新的商業(yè)文明已經(jīng)來臨，正如馬云所言。 鄭翔洲博士《新商業(yè)模式創(chuàng)新與設(shè)計(jì)》 鄭翔洲博士《新商業(yè)模式創(chuàng)新與設(shè)計(jì)》大綱 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)第一講 新商業(yè)模式定位 1、偽商業(yè)模式誤導(dǎo)了很多人； 、偽商業(yè)模式誤導(dǎo)了很多人； 2、什么才是真正的商業(yè)模式； 、什么才是真正的商業(yè)模式； 案例一：中國奧運(yùn)代表隊(duì)改革后的商業(yè)模式，奪得 51 塊金牌的原因； 案例二：一本高端雜志全新的商業(yè)模式； 案例三：索馬里海盜的商業(yè)模式 案例四：古羅馬繁榮昌盛的模式： 案例五：鄭淵潔學(xué)習(xí)胡適和韓寒，爭取 20%版稅的模式 3、商業(yè)模式成功的前提，選對人勝過做對事，用君子叫人品，用小人叫水平； 、商業(yè)模式成功的前提，選對人勝過做對事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：劉邦封一人而安天下，曹操忍痛招降張秀 第二講 新商業(yè)模式典型類型 4、 消費(fèi)者 股東”模式： 適用于所有連鎖企業(yè)，奢侈品行業(yè)） 股東” （適用于所有連鎖企業(yè) 、 消費(fèi)者+股東 模式： 適用于所有連鎖企業(yè)，奢侈品行業(yè)） “ （ ； 案例一：沈陽貴族幼兒園，M1NT 股東制富豪俱樂部 5、開創(chuàng)藍(lán)海成功的唯一途徑：分化模式； 適合于所有能創(chuàng)品牌的行業(yè)） （適合于所有能創(chuàng)品牌的行業(yè) ； 、開創(chuàng)藍(lán)海成功的唯一途徑：分化模式； 適合于所有能創(chuàng)品牌的行業(yè)） （ 案例一：蘋果掌上電腦，咖啡可樂，微軟錢包失敗的案例 案例二：人和人結(jié)合可以繁衍下一代，貓和狗交配什么都生不出來，這也是這么多購并失敗 的原因，道法自然的結(jié)果。 6、 加碼”模式的創(chuàng)新； 適合于所有行業(yè)） （適合于所有行業(yè) ； 、 加碼”模式的創(chuàng)新； 適合于所有行業(yè)） “ （ 案例一：亞布罕靠“加碼”賺大錢； 案例二：中航健身靠“加碼”得高利潤； 案例三：價(jià)值 10 萬美金的電話“加碼”腳本 案例四：美國忠實(shí)航空靠“加碼”利潤率超過美國西南航空 5 倍 7、盲點(diǎn)交易模式（商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用） 、盲點(diǎn)交易模式（商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用） ； 案例一：家電連鎖賺錢的奧秘， “忽悠”政府的幾個(gè)辦法 8、藍(lán)海戰(zhàn)略與商業(yè)模式的完美結(jié)合（適合于所有新藍(lán)海行業(yè)） 、藍(lán)海戰(zhàn)略與商業(yè)模式的完美結(jié)合（適合于所有新藍(lán)海行業(yè)） ； 案例一：美國“全食食品” ；布法羅雞翅燒烤吧； 案例二：太陽馬戲不是藍(lán)海的成功，而是商業(yè)模式的成功； 案例三：太平洋 BT 模式 9、警惕陷入低利潤的中間地帶，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 、警惕陷入低利潤的中間地帶，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空業(yè)，百貨業(yè)，汽車行業(yè)走中間路線失敗的教訓(xùn) 第三講 新商業(yè)模式的創(chuàng)新 10、模式創(chuàng)新＝復(fù)制＋改良；原創(chuàng)一般都死得很慘； 改良；原創(chuàng)一般都死得很慘； 、模式創(chuàng)新＝ 11、97%零售業(yè)能成功的唯一商業(yè)模式（適用于所有零售業(yè)，經(jīng)銷商，連鎖企業(yè)） 零售業(yè)能成功的唯一商業(yè)模式（ 、 零售業(yè)能成功的唯一商業(yè)模式 適用于所有零售業(yè)，經(jīng)銷商，連鎖企業(yè)） ； 案例一：廣告聚焦的光環(huán)效應(yīng) 案例二：楊瀾的陽光衛(wèi)視，勞斯萊斯，通用汽車，春蘭空調(diào)，康師傅存在什么巨大問題 案例三：零售業(yè)脫穎而出的 5 個(gè)步驟 12、全新的加盟創(chuàng)新模式（適用于所有加盟連鎖企業(yè)） 、全新的加盟創(chuàng)新模式（適用于所有加盟連鎖企業(yè)） ； 案例一：明豐鉆飾的與眾不同的 2 種加盟方式 13、以租代售的創(chuàng)新模式： 適合所有租賃行業(yè)） （適合所有租賃行業(yè) ； 、以租代售的創(chuàng)新模式： 適合所有租賃行業(yè)） （ 案例一：重慶長運(yùn)股份， 案例二：杭州汽車租賃火爆， 案例三：廣東邦家 14、連環(huán)返租交易模式： 商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用） （商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用） 、連環(huán)返租交易模式： 商業(yè)模式創(chuàng)新思維的應(yīng)用 ； （ 案例一：一個(gè) 25 歲商業(yè)奇才的故事 第四講 新商業(yè)模式運(yùn)用與發(fā)展 15、利用銀行動(dòng)產(chǎn)及貨權(quán)質(zhì)押授信業(yè)務(wù)（適用于所有工業(yè)品行業(yè)） 、利用銀行動(dòng)產(chǎn)及貨權(quán)質(zhì)押授信業(yè)務(wù)（適用于所有工業(yè)品行業(yè)） ； 案例一：某鋼材經(jīng)銷商的商業(yè)模式 16、利用商業(yè)承兌匯票保函貼現(xiàn)的模式（另類融資策略） 、利用商業(yè)承兌匯票保函貼現(xiàn)的模式（另類融資策略） ； 案例二：某上市公司巧妙解決資金難題， “匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史 17、輕資產(chǎn)模式（適用于所有行業(yè)的創(chuàng)新） 、輕資產(chǎn)模式（適用于所有行業(yè)的創(chuàng)新） ； 案例一：美國的電話醫(yī)生； 案例二：輕資產(chǎn)咨詢薈才環(huán)球； 案例三：愛爾眼科充沛的現(xiàn)金流； 案例四：只有 3 個(gè)人的旅游公司； 案例六：一家輕資產(chǎn)的健康護(hù)理公司 案例七：輕資產(chǎn)的大學(xué)美國斯特雷教育公司 18、利用信托工具融資模式 、 19、利用私募基金和銀行按揭杠桿獲取巨額利潤 、 20、為什么世邦魏理仕收費(fèi)高 30%？ 、 ？ 21、利用商業(yè)承兌匯票保函貼現(xiàn)的模式 、 22、集團(tuán)快速成長、發(fā)展壯大的商業(yè)模式 、集團(tuán)快速成長、 23、 空手套白狼”起家史 、 空手套白狼” “ 24、日本的“女婿養(yǎng)子”模式 、日本的“女婿養(yǎng)子”
