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本文介紹了首席增長官（CGO）崛起的背景和營銷趨勢的轉變，各大型傳統(tǒng)公司和創(chuàng)新公司CGO 職位的設立、匯報關系、職責角色、增長團隊組織架構，職業(yè)路徑，以及支撐CGO崛起的核心增長思維：AARRR數(shù)據(jù)分析方法論。供分析師參考。
從趨勢上看，傳統(tǒng)的銷售分析和營銷分析，已是窮途陌路，Oracle剛剛宣布裁掉2/3的銷售人員，全部轉為云架構師；可口可樂又宣布永久取消CMO的職位，設立首席增長官（CGO）。而另一側的Growth，不僅被硅谷的創(chuàng)業(yè)企業(yè)奉為指數(shù)型增長秘籍，而且被可口可樂等一大票快消行業(yè)的營銷巨頭全盤采納，將CGO定位于一人之下，萬人之上的職場地位。
在商學院，以AARRR為核心的數(shù)據(jù)方法論，以及CLV客戶生命周期價值為核心的數(shù)據(jù)運營方法和企業(yè)估值方法，也已經(jīng)被推崇為Innovation Accounting（創(chuàng)新會計）。
在著手全面學習PowerPivot之前，有沒有想過，你的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么？實際上，存在著一條職業(yè)路徑：
數(shù)據(jù)分析師--》增長黑客--》增長團隊負責人--》增長經(jīng)理--》CGO（首席增長官）
今天，就先聊聊這個首席增長官（CGO），是個什么樣的存在？
首席增長官（CGO）的崛起
最近，可口可樂公司宣布了一則重磅消息：取消設立24年之久的CMO 一職，將由首席增長官（Chief Growth Officer）來統(tǒng)一領導市場營銷、商業(yè)領導戰(zhàn)略、用戶服務等業(yè)務，并直接向 CEO 匯報工作。
圖：首任CGO首席增長官 Francisco Crespo ，直接向首席執(zhí)行官（CEO） James Quincey匯報。
注：Francisco Crespo是從原可口可樂墨西哥業(yè)務總裁升任首席增長官（CGO）的； James Quincey是從原首席運營官（COO）升任CEO的。而原CMO這個職位，被永久取消替代了。
來自英國行業(yè)媒體 Marketing Week 評價：這次調整標志著飲料巨頭正持續(xù)轉型為“以增長為導向，以消費者為中心”（Growth-oriented and consumer-centered）的飲料公司。CGO需要了解整體業(yè)務，發(fā)掘增長機會，維持現(xiàn)有或潛在可能客戶，找出消費者的痛點所在。專門傾聽客戶聲音，看到需要作出哪些改變。市場的需求是什么，什么樣的產品還沒出現(xiàn)，需要把自己放在消費者的維護人的地位。
其實，在可口可樂高調任命首席增長官（CGO）之前，從2010年開始，已經(jīng)有多家公司任命了CGO，或者類似CGO的增長團隊。
據(jù)統(tǒng)計，高達71%的快消品行業(yè)公司第一時間設置CGO角色，86%的快消品行業(yè)公司從2014年起任命了首席增長官。任命歷程如下圖所示：
資料來源：羅盛咨詢公司（Russell ReynoldsAssociates ）
http://www.russellreynolds.com/zh/insights/thought-leadership/the-emergence-of-the-chief-growth-officer-in-consumer-packaged-goods
除了可口可樂之外，全球營銷的大玩家們高露潔—棕欖（Colgate-Palmolive）、億滋國際（Mondelēz）、Coty、家樂氏（Kellogg Company）、亨氏食品Hersey等公司均已設立了首席增長官的職位。
所謂Growth，就是下一代營銷（全域營銷）
增長，就是下一代的營銷，原因如下：
關注整個用戶生命周期，而不僅僅是獲客；
通過數(shù)據(jù)驅動的方法，不斷試驗迭代；
將增長機制產品化，把增長做到產品里面去。
要理解傳統(tǒng)營銷是如何演變?yōu)樵鲩L營銷的，讓我們先回顧下營銷戰(zhàn)略的演進史。
CEO需要的營銷戰(zhàn)略經(jīng)歷了以下是個階段的演進：
第一階段，1P型CEO（營銷4P中的一個P）。
營銷部門忙著在做廣告投放、公關，甚至還有大量的總監(jiān)級別還在研究文案，這是典型的1P，菲利普科特勒將其稱為MarCom（Marketing communication）營銷部。
第二階段，4P型CEO（營銷4P融合）。
把營銷戰(zhàn)中產品、定價、渠道、促銷傳播有效地結合規(guī)劃，整合傳播。市場總監(jiān)每年第一要事去研究市場痛點，指導產品創(chuàng)新與改進、價格策略，渠道管理等。只要把渠道抓好了，其他3P圍繞其配合，基本都成功的案例，只發(fā)生在20年前，TCL、康師傅、娃哈哈都是這樣打出的天下。
第三階段，STP（市場細分、目標市場選擇、定位）+4P型CEO。
營銷開始上升到戰(zhàn)略職能，通過定位實現(xiàn)心智認知系統(tǒng)層面的差異化，但是痛點在于認知差異化的在競爭激烈的市場中并不明顯。這時，整個STP的融合就尤其關鍵，從當時整個目標市場選擇無差異化的現(xiàn)狀中找到新增市場。
第四階段，ME（全域營銷）型CEO。
ME是Marketing Everywhere，營銷的思維無所不在，真正回到了管理學開創(chuàng)者德魯克先生提到的——企業(yè)本質只有兩個核心功能：創(chuàng)新與營銷。把營銷當作核心戰(zhàn)略，當作客戶價值與公司內部運營合一的核心。
因此，CEO需要的是解決市場增長戰(zhàn)略的CMO，需要的是市場增長戰(zhàn)略，需要是明確業(yè)務的增長來源，需要跳出了一棵樹的層面看整個森林、搭建以市場增長為核心體系的職能或團隊。
增長營銷與傳統(tǒng)營銷最大的區(qū)別是以“用戶體驗”為核心，通過“零成本”的方式去獲取種子用戶，結合技術實現(xiàn)、數(shù)據(jù)分析等方式，為用戶群建立更多的模型，借助不同的模型，去迭代產品、服務，從而更好的做好“用戶體驗”，獲取更多用戶，贏得口碑。
如果你的分析，還停留在銷售階段，就沒有必要談Growth了。
CGO起源：增長黑客與增長團隊
首席增長官概念和職位，源自2010年，最早由全球企業(yè)增長黑客理論提出者Sean Ellis在2010年首次闡述，提出首席增長官兩個重要職能：
(1)CGO通過產品創(chuàng)新不斷驅動服務優(yōu)化體驗升級；
(2)CGO不斷提高效率，在快速試錯中調整產品和服務的方向。
當然， Ellis在2010也定義了增長黑客:
”A growth hacker is a person whose true north is growth. 增長黑客是將增長作為唯一目標的人。“
具體來說，Growth Hacker（增長黑客）是市場營銷、產品研發(fā)、數(shù)據(jù)分析三個角色的聚合。
Growth Hacker（增長黑客）這一群體將增長作為唯一的目標，他們以最快的方法、最低的成本、最高效的手段獲取大量的增長。
在硅谷，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都設置了增長黑客的崗位，例如大家熟知的 Facebook、LinkedIn、Airbnb、Pinterest 等等。
增長黑客向CGO的演進
美國人 “增長黑客之父”Sean Ellis 談到增長黑客需要具備的兩點能力：
(1)注重產品創(chuàng)新能力
(2)注重執(zhí)行效率。
Growth Hacker的秘訣是通過不斷地“創(chuàng)意策劃—設置優(yōu)先級—測試—數(shù)據(jù)分析—常態(tài)部署”來優(yōu)化產品，減少每一個環(huán)節(jié)中不必要的浪費，提升轉化率，擴大用戶數(shù)量及質量。只有動手實踐 ，才能真正掌握Growth Hacking增長營銷的技能。
隨著著業(yè)務不斷擴展，增長黑客（Growth Hacker）等已經(jīng)不再是新生職業(yè)，越來越多的企業(yè)開始沿用整個職位，他們往往是由由個體演變成增長團隊（Growth Team），因此出現(xiàn)了很多從來沒有聽過的崗位，包括增長負責人、增長經(jīng)理、增長VP等，最終形成了首席增長官這樣的職位。
由此可見，增長黑客和首席增長官有許多相似性。從企業(yè)實踐角度來講，增長黑客--》增長團隊負責人--》增長經(jīng)理--》CGO存在一條職業(yè)路徑。
隨著業(yè)務不斷擴展，增長黑客（Growth Hacker）由個體演變成增長團隊（Growth Team），于是出現(xiàn)了增長負責人、增長經(jīng)理、增長 VP，也包括今天的首席增長官。
Growth 團隊由多角色組成：增長團隊一般通過深入了解產品以推動增長，他們往往是由技術和數(shù)據(jù)驅動的多學科團隊。團隊由負責增長的產品經(jīng)理負責，包含開發(fā)者、設計師、分析師、營銷人員等在內。
目前，在大零售，線上線下整合的背景下，首席增長官已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售業(yè)謀求“硅谷式”增長的一大法寶。因為硅谷向來是黑客文化和指數(shù)型增長魔法的聚集地。
頂級獵頭公司羅盛咨詢公司（RussellReynoldsAssociates）把CGO定位成公司里CEO之外的第二號實權人物，甚至是CEO的接班人。CGO 既囊括了傳統(tǒng)營銷的工作， 同時疊加了消費者與商業(yè)領導、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能（Global Marketing, Customer and Commercial Leadership, and Strategy）。
CGO不是簡單的CMO的升級版。羅盛咨詢公司在最近的一份報告中認為，CGO將在公司扮演三個最重要的角色：
1.受CEO信任的顧問；
2.具有業(yè)務經(jīng)驗的品牌建立者；
3.以及協(xié)調內部利益的溝通者。
相對于增長黑客而言，CGO更加強調協(xié)調能力，同時還增強了財務能力。
CGO工作職責
首先，CGO負責三大板塊的責任，將廣告營銷、商業(yè)客戶以及策略三大板塊整合在一起了。
其次，首席增長官是公司增長團隊（Growth Team）的負責人，負責整個公司的產品和用戶增長，其中關鍵業(yè)務為全球營銷業(yè)務。
再次，CGO崗位需要的是能為公司整體業(yè)務脈搏就診，理解的整個業(yè)務的運作模式，和整個領導團隊、不同方面的領導共事。比如，你的提議必須得通過首席財務官這一關。
CGO:匯報和領導關系
CGO將向CEO直接匯報，全權負責公司的增長戰(zhàn)略并在業(yè)務部門推行。CGO的戰(zhàn)略重點是長期目標，而非短期結果。CGO將領導并實現(xiàn)跨部門和跨地域的協(xié)作，優(yōu)化資源分配、減少重復工作，并直接推動創(chuàng)新項目。
家樂氏全球CGO Clive Sirkin認為，CGO的任務是把相關的核心部門整合到一起，來實現(xiàn)企業(yè)運行和文化上的轉變，使得商業(yè)模式必須立足于了解市場需求并緊跟市場變化。
CGO直接領導的部門也要遠遠多于CMO，下屬的職能部門包括：企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新，甚至銷售和并購部門。不僅需要領導市場營銷等垂直部門，而且需要領導跨部門的深入?yún)f(xié)作。
CGO的工作性質需要CGO不僅要了解營銷和研發(fā)，更要精通企業(yè)業(yè)務和組織協(xié)調。ConAgra Foods公司的CGO Darren Serrao說，他的工作就是推動業(yè)務部門端對端（End-to-End）的顛覆性和非顛覆性增長，而業(yè)務部門總裁的工作室如何有效地組織實施這些戰(zhàn)略和策略。
CGO組織架構：跨職能的增長團隊
Growth的做法，不僅僅適合于硅谷的創(chuàng)業(yè)型公司，而且傳統(tǒng)的快消零售巨頭也都設置了相應的部門。在組織架構上，略有不同。
Growth部門組織架構1-：職能型
首席增長官（CGO）通常是高于營銷部門和營銷職能，一個典型的組織機構設置如下：
圖：CPG公司的首席增長官組織架構圖：
顯然，CGO職位凌駕于研發(fā)VP、戰(zhàn)略VP之上。向CGO匯報的部門包括：營銷、內部創(chuàng)業(yè)團隊、分析團隊、研發(fā)團隊、戰(zhàn)略團隊、銷售團隊、業(yè)務拓展/并購團隊。很顯然，這種組織模式非常適合傳統(tǒng)零售快消業(yè)向追求增長目標而進行的轉型。
除了可口可樂之外，全球營銷的大玩家們高露潔—棕欖（Colgate-Palmolive）、億滋國際（Mondelēz）、Coty、家樂氏（Kellogg Company）、Hersey等公司都已經(jīng)設立了首席增長官的職位。
在新設這一職位之后，即使CMO的職位得以保留，比如億滋國際的CMO Dana Anderson， 但CMO們可能會被降級，頂頭上司從CEO變成CGO，成為CGO直接領導的對象。
資料來源：http://www.russellreynolds.com/en/Insights/thought-leadership/Documents/RRA%20-%20The%20Emergence%20of%20the%20Chief%20Growth%20Officer%20in%20Consumer.pdf
在快消領域里，“增長”尚且是一個陌生的概念，但對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，“增長”已經(jīng)成為一套廣為人知的方法論。
硅谷，有兩種常見的增長團隊架構，分別是獨立模式和功能矩陣模式。
組織架構2-:獨立型
Facebook 是典型的獨立型增長團隊模式，增長團隊的負責人直接匯報給扎克伯格。雖然設置有 VP Marketing ，但是 Growth Team 里面也有專門的營銷專家，兩者是互補的。
組織架構3-：功能矩陣型
LinkedIn 是典型的功能矩陣模式，整個公司分為增長（Growth）和變現(xiàn)（Monetization）兩個團隊，各自團隊負責人向 CEO 匯報。
LinkedIn的增長團隊涵蓋產品、工程、分析、市場營銷、設計等成員，在這里營銷部門被直接劃分到了增長團隊（Growth Team）下面。
增長中的AARRR數(shù)據(jù)分析方法論
通過數(shù)據(jù)驅動增長，關鍵是有一套數(shù)據(jù)分析的方法論，有五個團隊來負責整體的AARRR模型。
用戶獲取：一般由市場部門負責用戶的獲??；
活躍&留存：產品或者設計部門主要來做用戶的激活和用戶的留存，通過不斷地優(yōu)化產品，讓客戶更多使用產品；
營收變現(xiàn)：通過一些商業(yè)運營模式，把關鍵用戶轉化為公司的財富
自發(fā)推薦：最后用戶自發(fā)推薦，一般是由市場部門來做。
拉新在早期的確能給企業(yè)帶來很多用戶，但是也會消耗很大的成本，而且這些用戶在早期往往不能給企業(yè)帶來實實在在的價值。只有那些留下來的客戶才能給企業(yè)帶來財富，實現(xiàn)真正意義上的增長。
傳統(tǒng)的 marketing 的局限性：
（1）marketing和 growth hacker 相同點，都是為了獲得更多的用戶。
（2）marketing 基本不會涉及到產品技術層面，基本都是為一個成型的產品打造相關的推廣策略。growth hacker對產品功能、版本、持續(xù)改進。
（3）產品經(jīng)理 基本上關注的是整個產品本身的開發(fā)；growth hacker是為了獲得更多的用戶。
Growth Hacking 其實是一種用戶增長的方式，它的重要前提是以與用戶/客戶相關的數(shù)據(jù)分析的洞察為基礎，加深對產品的理解，以及對產品運營推廣、銷售、客戶服務以及客戶成功的分析，找出優(yōu)化點并以此作為增長突破口，幫助公司快速增長。
除了通過AARRR方法論來驅動增長以外，整個過程中，數(shù)據(jù)分析師扮演著重要的角色，同時數(shù)據(jù)和業(yè)務緊密結合，將分析結果轉化未可付諸行動的運營策略。這是為何數(shù)據(jù)分析師能夠變身增長黑客，并晉升首席數(shù)據(jù)官的重要原因。
盡早樹立職業(yè)目標，規(guī)劃職業(yè)路徑，掌握數(shù)據(jù)驅動增長的AARRR方法論、通過PowerPivot掌握CRM分析主題和運營分析主題，是PowerPivot分析師升職加薪的關鍵。
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本文作者：天善社區(qū)專家：PivotModel劉凱
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