A紙業(yè)（深圳）有限公司是香港A紙業(yè)集團在國內(nèi)設立的首家獨資子公司。公司位于深圳某工業(yè)園區(qū)，主要生產(chǎn)加工高檔影印紙、感熱傳真紙、電腦表格紙及其它商用辦公用紙、包裝用紙，年生產(chǎn)加工能力達5萬噸以上。整個生產(chǎn)過程自動化程度高，控制精準、嚴格，包裝采用國際通行方式，品質優(yōu)良、穩(wěn)定。產(chǎn)品行銷中東、歐亞非及國內(nèi)市場，聞名遐邇，為同行業(yè)之翹楚。
公司成立近12年來，業(yè)務發(fā)展迅猛，銷售網(wǎng)絡遍布包括深圳在內(nèi)的珠江三角洲各大中城市并輻射廣西、福建及湖南等地區(qū)，年銷售額達數(shù)億元。自1994年起7次蟬聯(lián)全國外商投資“雙優(yōu)企業(yè)”，中華人民共和國海關“信得過企業(yè)”等稱號。
A公司倡導的“以人為本”價值觀
公司宗旨：
公司以“紙字為記，以客為尊”為宗旨，遵循“科學管理、品質至上、優(yōu)質服務、信譽第一”的方針，不斷提高產(chǎn)品質量和完善服務，高效率經(jīng)營管理，為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品和滿意的服務。
公司的運作遵循“以人為本”的管理理念，倡導全體員工勤奮、真誠、務實、團結，人企合一，共榮共進。
管理方針：
1.尊重、理解、教育、引導，培養(yǎng)提高員工素質，建一流隊伍；
2.認真、嚴格、求實、創(chuàng)新，不斷改進工作方法，提高企業(yè)管理水平；
3.高效、優(yōu)質、嚴謹、勤勉，全心全意服務用戶，創(chuàng)一流企業(yè)。
公司的質量／環(huán)境方針：
1.保護環(huán)境——遵守國際環(huán)保公約，遵守國家及地方政府部門制定的環(huán)境保護法律法規(guī)和相關要求。
2.善用資源一一減少廢棄物并循環(huán)使用，降低損耗，有效利用資源。
3.持續(xù)改進——訂定質量／環(huán)境目標；加強監(jiān)督與審核；通過目標實現(xiàn)過程不斷追求全面改善；最終達到永續(xù)經(jīng)營。
4.顧客滿意——公司的一切工作與活動以內(nèi)外部顧客滿意為核心，通過人員素質提升、持續(xù)改進、服務創(chuàng)新、不斷評價、監(jiān)控，提升顧客滿意度，追求互利多贏。
A公司實際管理現(xiàn)象種種
公司的價值觀到底是基于上述所倡導的內(nèi)容，還是遵循老板個人的價值取向？可通過以下幾則公司實際的日常管理的事例得到一些說明。
按時下班的奢望——
A公司規(guī)定，每周工作時間5.5天，每天7.5小時，晚上6點下班，而班車發(fā)車時間定在晚上7點半。公司所在偏遠，自行出入非常不便，多數(shù)員工只能延遲回家。公司老總以廠為家，雖然并不繁忙，幾乎天天晚上（包括周六）10：00才會下班，而且有隨時找人討論的習慣，所有中層以上的管理人員特別是人力資源、總辦及核心人員只能隨時待命，期盼老總早點下班。漸漸地，這成了一種規(guī)則，若按時下班反而有早退的感覺。有新來的人力資源經(jīng)理和總辦主任曾為此專題做了問卷調查，幾乎人人渴望按時下班。于是他們試企圖恢復正常作息，幾經(jīng)周折，均以失敗告終。
公司大事小事只有一人決定——
新來的總辦主任（兼管理總監(jiān)）對內(nèi)勤工作進行了檢查和梳理，并向后勤主任指出，要求其整改，結果產(chǎn)生了沖突，后勤主任態(tài)度非常惡劣，這在外資企業(yè)幾乎是罕見的。事后總辦主任才明白，在A公司，沒有人能對下屬有直接的制約力，盡管有明確的層級關系。因為所有人事的任免（包括汽車司機）均由最高領導直接決定。
會議和“培訓”是家常便飯——
上班一開始，喇叭中就會傳出各種會議通知，幾乎每個部門都可以發(fā)出，包括例行的、臨時的會議。培訓隔天進行，不管有沒有計劃，有沒有實質效果，甚至有些根本就不像培訓。但是隔天培訓是老總的指令，人力資源部為此天天犯愁。
高難度的內(nèi)部通訊錄——
總辦資訊部編制僅僅一張紙內(nèi)容的公司內(nèi)部通訊錄，一周內(nèi)被老總退回了三稿，因為標準、要求隨時在變，如哪些人要保密、哪些需要手機號、哪些要簡化……不一而足，搞得經(jīng)辦人員筋疲力盡。
掛在墻上的高績效團隊——
自從在公司老總的倡導下，請培訓公司進行了3天的封閉式團隊拓展訓練之后，全公司醒目位置上掛滿了高績效團隊的標語，一時間見面互相擁抱、俯臥撐處罰游戲、開會高呼口號等蔚然成風。似乎這樣就是高績效團隊。
核心管理團隊的“穩(wěn)定”基于“以老板為本”
深圳公司分為行政財務系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)（包括廣州分公司、南寧分公司、深圳專營店）。核心團隊包括以總經(jīng)理姚總為首的核心層，主要成員為：鄧女士（執(zhí)行總監(jiān)兼營銷總監(jiān)）、秦生（項目總工）、老陳（南寧公司總經(jīng)理。臺灣籍，在廣東從業(yè)多年）、江生（營銷部經(jīng)理兼總經(jīng)理助理）。核心團隊相對穩(wěn)定，除了鄧總監(jiān)（目前職位最高）來公司才一年多，其余都是老員工。起先因為受不了“以老板為本”的氛圍，高層人員也是進進出出，其中秦生二進二出，江生三進三出，后來漸漸深諳順從老板之道后，基本穩(wěn)定?？傮w上看，核心團隊管理素質不高，但與老板關系緊密，一起承擔公司年度目標的完成責任，也是年底獎金相對豐厚的受益者。
除了以上四人，其余中高層管理人員變動頻繁，其中人力資源經(jīng)理、總經(jīng)辦主任（兼管理總監(jiān)）平均留任時間不超過2個月。一位人力資源經(jīng)理粗略估算過一次，二年多期間，她本人是第19任，總辦主任是第18任。
最為穩(wěn)定的是生產(chǎn)作業(yè)工人，因為與周邊工廠相比活多，有明顯的加班優(yōu)勢（深圳打工者的一大部分收入靠超時加班取得），掙錢是他們最要緊的事。
核心團隊成員不管是誰，要穩(wěn)定必須基于老板意志，沒有其他選擇。比較典型的事例是營銷系統(tǒng)營銷一部經(jīng)理（見習期）陸生與營銷總監(jiān)鄧女士（公司第二把手）之間的一次沖突。事情發(fā)生后公司發(fā)了個通報：“……陸生在作為營銷一部見習經(jīng)理期間，缺乏自律意識，多次與上司產(chǎn)生言語沖突，甚至以攻擊言辭相加，不主動配合公司的停職決定，影響了正常工作秩序，造成了惡劣影響…”在通報中做出以下處理：“陸生對上述事件做出書面檢討，提報公司，并請雙方當面溝通，消除影響。責成陸生向鄧總監(jiān)當面致歉，坦誠溝通……”。通報下發(fā)后，陸生態(tài)度誠懇，主動向老板和鄧總監(jiān)多次道歉，但由于鄧總監(jiān)執(zhí)意要辭退陸生，不肯接受處理決定，但老板對處理決定始終沒有妥協(xié)，僵持一段時間后，鄧總監(jiān)由于得不到老板的支持，最終只好選擇辭職走人。而陸生見習期滿后轉正為營銷一部經(jīng)理。
高端人才對現(xiàn)有的基于老板價值觀的文化環(huán)境提出了挑戰(zhàn)
A紙業(yè)集團總部在香港，剛剛度過30年慶典。2003年深港CEPA簽署以來，深圳公司的地位更加突出，加上對國內(nèi)幾個兄弟公司的整合及A上海公司的重點投入，深圳公司老總兼為中國區(qū)執(zhí)行總監(jiān)，顯然精力不濟，因此對高端管理人才的需求非常迫切，而現(xiàn)有的核心團隊顯然達不到其要求，引入并留住人才成為一大問題。
A紙業(yè)就其行業(yè)性質而言，屬于勞動密集型企業(yè)，核心競爭能力在于其設備的高專業(yè)化程度和成本的優(yōu)勢（規(guī)模大）。規(guī)模大并不等于其管理水平高，反過來看，管理水平的低下并未影響其正常發(fā)展。但要從戰(zhàn)略發(fā)展上進行整合上臺階，引入高端管理人才，目前的文化土壤除了沉淀越來越多的低素質人員外，無法根植高水平的人才。
1.案例反映出A公司企存在的主要問題
將工作與生活混為一談，以老板自己的意識強加給員工，老板文化明顯；明顯的家長制風格，高度集權，無法激勵中層管理者；形式主義，形式優(yōu)先，而不注重實際效率，越級指揮、越級匯報，管理環(huán)境不健康，追求表層文化形式，實際的目標和理念不明確。
2.A公司表征的價值觀與實際運行的價值觀不同，存在明顯的價值觀兩層皮現(xiàn)象
A公司實際運行的價值觀與根植于老板內(nèi)心的價值觀不同；所倡導的不斷引入高端人才的管理體系同實際貫徹執(zhí)行的具體實踐脫節(jié)，老板的領導風格同倡導的以人為本理念嚴重不一致，形成了“兩張皮”現(xiàn)象，使核心團隊和新進入公司的中高層管理者在矛盾的怪圈中無所適從，導致公司中高層管理人員流失率居高不下，A公司的這種怪圈已成為其引入和穩(wěn)定所需高端人才的一大障礙。
因此，“兩張皮”必須徹底撕破，不管是公司價值觀還是老板價值觀必須進行整合或統(tǒng)一，并得到明確表達。
3.民營企業(yè)應著力建立起由清晰的價值觀指導下的領導體系
民營企業(yè)的核心價值觀是老板個人價值觀的外在表現(xiàn)，企業(yè)老板把自己信奉的做事原則用明晰的語言表達出來，向各界彰顯自己的做事原則，并約束自己的行為保持一貫。員工按價值觀要求做事，就等于按老板的指令做事，老板要對此表示欣賞。實施清晰的價值觀指導下的領導體系，按照價值觀原則制定規(guī)章制度，員工可以按照制度做事，不必刻意迎合老板。這樣員工輕松，老板也輕松。如果企業(yè)經(jīng)營的目的僅僅是追求短期的利潤，那么盡可以用時髦的語言做秀。如果公司真正想成為具有良好公民行為和受員工以及客戶愛戴的企業(yè)，就要言行一致。
4.價值觀在組織內(nèi)的落實是層層分解成具體的崗位原則，要把價值觀分解成為各個崗位的做事原則，用以約束人們的日常行為
沒有約束，人們的行為就會隨意，如果企業(yè)是人治而不是法治，則企業(yè)難以從經(jīng)驗管理走向規(guī)范管理。創(chuàng)業(yè)的第一階段靠膽略，第二階段靠知識，第三階段靠規(guī)范。用什么來使得公司規(guī)范？清晰的管理原則，這就是價值觀?？鐕居蓢H化的員工構成，用統(tǒng)一的價值觀約束員工行為，人們做事有清晰的標準，不能人治色彩太濃，否則跨文化溝通不可能。民營企業(yè)老板用制度約束自己會喪失部分自由，這取決于老板的胸懷。胸懷有多大，事業(yè)就有多大。老板處于金字塔尖，是員工效仿的對象，老板自己是規(guī)則的帶頭人，己所欲，施于人己所不欲，勿施于人。
5.企業(yè)是價值觀認同的人聚集并且實現(xiàn)各方價值的平臺
企業(yè)家用清晰的價值觀吸引價值觀認同的人來到自己打造的這個平臺，企業(yè)的核心價值觀是主要利益相關人價值觀妥協(xié)的結果。按照同公司利益關系的大小以及權力的大小可以把利益相關人分成四類：利益小、權力小，利益小、權力大，利益大、權力小，利益大、權力大。高端人才屬于利益關系大而權力又大的一類，對公司的價值觀具有強的塑造作用，老板本人必須考慮這個階層的價值觀來修正自己的價值觀。雖然一般員工屬于利益大權力小的一個群體，但是如果他們聯(lián)合起來，利用工會的力量，就會獲得大的權力。所以為防止激起眾怒，企業(yè)老板必須考慮一般員工整體利益的滿足。
6.人性化管理指締造一個人人性化的環(huán)境與制度，而不僅僅是老板滿意
人本管理的真正內(nèi)涵是：以價值觀為本+管理的人性化。以價值觀為本就是志同道合的人聚集到一起，志同則道合，志不同則道不合，道不和則不與為謀。高端人才價值觀鮮明，不能吸引到足夠的人才則企業(yè)難以持久，因此企業(yè)老板必須修正自己的價值觀以迎合高端人才。來到一個企業(yè)的人要互相喜歡：員工喜歡老板、同事互相喜歡、大家喜歡企業(yè)，如果你同你喜歡的人在同一條船上，這個船開到哪里，哪里就是岸。如果大家之間充滿敵意，這個企業(yè)必死無疑。
7.以人為本的真正內(nèi)涵以認同企業(yè)的核心價值觀，能力又符合公司要求的人為本
能夠凝聚在老板身邊的人，就屬于這類人。老板是成功人士，具有巨大的慣性，自信而且頑固。一般員工很難改變老板，只有改變自己適應老板。物竟天擇，適者生存。不能改變別人就改變自己，不能改變環(huán)境就適應環(huán)境。如果這個老板的價值觀令人煩惱，那么員工會另外選擇。如果所有的員工都另外選擇企業(yè)，這個企業(yè)就難以存在，迫使這個老板必須考慮修正自己的做事原則。以人為本不是以關系為本，而是以價值觀為本，用價值觀認同的人實現(xiàn)組織的目的。價值觀清晰落實，并且領導者率先垂范遵從，企業(yè)的各種經(jīng)營活動、制度、人們的行為才會有所依據(jù)。
8.顧客是上帝
顧客分兩類：接受企業(yè)輸出的產(chǎn)品和服務的是外部顧客，接受企業(yè)老板雇傭的員工是內(nèi)部的顧客。既然企業(yè)存在的目的是顧客滿意、提升社會、增加和諧，老板何苦使得自己身邊的員工每天叫苦不迭，員工的體面也是老板的體面，員工慘兮兮，老板面子上也無光。
9.民營企業(yè)老板自身必須樹立健康的價值觀
大多數(shù)企業(yè)有四種基本價值觀能生產(chǎn)為顧客帶來價值的好產(chǎn)品成為員工工作的好場所以公眾信賴的方式行事，為投資人帶來回報。堅持這樣價值觀的企業(yè)，可以打造基于價值觀的企業(yè)文化，積累核心競爭力，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。民營企業(yè)老板在完成了原始資本積累以后，就要清晰地定義自己使命與責任。企業(yè)是社會的，為社會提供就業(yè)，繳納稅收，資助各種福利事業(yè)，老板的錢最后還要還給社會，再多的財富也要留在這個世界上，企業(yè)家最后都要走向慈善家。這樣看待事情，就沒有想不開的民營企業(yè)老板。
10.經(jīng)營達到一個較高的層次以后，經(jīng)營理念就是一個核心問題
世界上很多成功的企業(yè)，在寫自己成功經(jīng)驗的時候都非常簡單。世界上的事情，發(fā)展到極點，就又回到根本，而根本是很簡單的又是非常重要的，這個根本就是公司的核心價值觀。跨國公司與本土正在成長著的公司的區(qū)別是核心價值觀的清晰和穩(wěn)定，成熟的跨國公司用清晰的核心價值觀約束領導層和員工的行為，并且高層領導者帶頭執(zhí)行，這樣來自全球的員工在跨文化背景下才知道如何行動，因為他們無法揣摩上司。從這個案例中可以看出，中國本土公司在經(jīng)濟已經(jīng)一體化和全球化時代，清晰自己的核心價值觀并實施基于價值觀的領導行為是凝聚人才、樹立品牌、適應環(huán)境的必由之路。
