管理學的前沿理論主要包括企業(yè)再造、學習型組織、
1993年，邁克爾·哈默（M.Hammer）與詹姆斯·錢皮（J.Champy）發(fā)表了《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一書，提出了企業(yè)再造理論。哈默對“再造企業(yè)”的最初解釋是：“推動企業(yè)對經營模式進行根本性的變革，從最基層的地方出發(fā)，思考企業(yè)經營的全部問題。”“企業(yè)再造這一理念的核心內容就是對企業(yè)進行根本性的變革。”這里實際是指對整個企業(yè)的改造。哈默根據多年的“再造”實踐之后，在其新著《企業(yè)行動綱領》（Agenda-what Every Business Must Do to Dominate the Decade）一書中對其當初的本意作了明確的否定，“不再把根本性看作闡釋‘企業(yè)再造’這一經營理念的核心概念……最能夠準確表達‘企業(yè)再造’理念的詞匯是‘過程’這個詞”“對企業(yè)來說，‘過程’就是在經營中實施業(yè)務流程[v2] 。”“‘業(yè)務流程’是一個技術術語，它具有準確的定義：有組織活動，相互聯(lián)系，為用戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。” 用通俗語言概括地歸納哈默的定義，則“流程再造”就是“互有聯(lián)系的一組業(yè)務活動過程。”
對于能力要素和過程要素對我國企業(yè)的不同意義，有的學者指出：相對于活動過程，能力要素更為重要，能力要素不僅是活動過程的基礎，也是企業(yè)生存的基礎，業(yè)務流程的改善只是企業(yè)綜合能力的補充。哈默業(yè)務流程再造理論出臺的歷史背景是在市場經濟中發(fā)展成熟的美國企業(yè)，其能力較為成熟，但對業(yè)務流程的認識和業(yè)務流程中存在的問題認識較晚。對于我國絕大多數企業(yè)來說，企業(yè)能力要素發(fā)育尚不充分，首先應當考慮基本能力的再造。
（二）學習型組織
學習型組織是指通過營造整個組織的學習氣氛充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、橫向網絡式的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。彼得·圣吉于1990年出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》（The Fifth Discipline-The Art and Practice of The Learning Organization）一書，指出未來組織所應具備的最根本性的品質是學習。五項修煉的內容包括：系統(tǒng)思考（System Thinking）、自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）和團隊學習（Team Learning）。
學習型組織突破了原有方法論的模式，以系統(tǒng)思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態(tài)思考代替靜止思考。該理論試圖通過一套修煉方法提升人類組織整體動作的“群體智力”。
對于如何確立學習型組織，除了圣吉的觀點外，其它看法有：（1）組織發(fā)展論（P. Woolner，1992）；（2）組織愿景論（James C. Collins和Jerry I. Porras，1991）；（3）組織創(chuàng)建論（約翰·瑞定，1996；David Garvin，1993）；（4）學習流程論（Stanley F. Slater，1995；Nancy Dixon，1994）。
對于創(chuàng)建學習型組織，國內外專家提出不同的看法。美國當代管理學家達夫特指出學習型組織似乎不太現(xiàn)實；羅賓斯斷定從來也不可能出現(xiàn)真正的學習型組織；圣吉也認為，學習型組織是一種理念，甚至是一種信仰，問題是我們是否樹立了學習型組織的理念。
（三）
90年代以來，為了進一步挖掘降低產品成本和滿足客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業(yè)內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環(huán)節(jié)和整個供應鏈系統(tǒng)[A3] 。
供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程[v4] ，是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”（E v e n s）。
供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應（ S u p p l y）、生產計劃（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以網絡為依托，圍繞供應、生產作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡。
供應鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。從供應鏈的角度來考慮企業(yè)的經營管理在我國則還處于剛起步的階段，目前在研究和應用上都還很缺乏。
（四）顧客價值（Customer Value)管理
傳統(tǒng)的顧客價值理論的研究認為，顧客的價值由當前銷售額（特定顧客購買本企業(yè)的產品金額）、終身潛在銷售額預期、需求貢獻、信用等級、利潤貢獻等幾部分組成。這種對顧客價值的認識是站在企業(yè)的角度強調顧客為企業(yè)創(chuàng)造的價值。美國學者伍德魯夫（Robert B.Woodruff）認為，顧客價值是顧客在一定的使用環(huán)境中對產品性能、產品屬性的表現(xiàn)以及使用結果達成（或阻礙）其購買意圖的感知偏好和評價，他認為顧客對價值的認知是隨時間而變化。該定義的要點是，顧客價值是由顧客感受到的，是來自產品促成達到顧客目標的能力的，強調了顧客價值的主觀性，尤其當這種主觀性特點又與環(huán)境性特點結合在一起的時候，就更增加了識別和理解顧客價值的挑戰(zhàn)性；同時，他認為顧客價值或者說顧客偏好是可以通過挖掘等知識發(fā)現(xiàn)方法和手段加以識別和測量的，它存在于產品性能、產品屬性的表現(xiàn)和顧客意圖三個層次，因此挖掘顧客價值就可以循著這三個層次并行這種挑戰(zhàn)性的工作。雖然研究者對于顧客價值的看法不盡相同，但顧客感知價值的核心是感知利得與感知利失之間的權衡還是得到了眾多學者的認同[A5] 。
哈維·湯姆森（Thompsom）和莫里·斯通（Stone）于1997年指出，顧客價值管理是為了獲得具有贏利性的戰(zhàn)略競爭地位、實現(xiàn)企業(yè)能力（如過程、組織結構）和價值鏈之間協(xié)調統(tǒng)一的一套系統(tǒng)方法，其目的在于確保當前或未來的目標顧客能夠從企業(yè)提供的服務、過程或關系中獲得最大化的利益滿足。這個定義表明，顧客價值管理是以顧客價值創(chuàng)造為核心，系統(tǒng)化地來管理顧客價值、提高顧客忠誠度，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的過程[A6] 。
顧客價值管理以顧客價值創(chuàng)造為核心，顧客價值創(chuàng)造是指企業(yè)為顧客提供的價值大于顧客所付出的成本。只有企業(yè)所提供的產品或服務能夠為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)自身的價值才能得以實現(xiàn)，所以，顧客價值管理必須以顧客價值創(chuàng)造為核心。企業(yè)經營策略的制定、資源的配置、核心能力的培育、產品或服務的設計、業(yè)務流程的再造、企業(yè)價值觀的確定等都要圍繞著顧客的價值創(chuàng)造進行[A7] 。
（五）人本管理（People-oriented Management）的新思想
以人為本的管理思想由來已久，隨著經濟和社會的發(fā)展，出現(xiàn)了新的趨勢，提出了“人本管理”的新思想。人本管理的本質是以促進人自身自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念和管理模式[v8] ，強調理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動性和積極性[A9] ，通過一定的管理方法、管理手段最大限度地滿足人的需要和自由，也只有這樣才能全面地發(fā)揮人的潛能[v10] 。人本管理的核心是對企業(yè)中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種生產要素或資源，特別是不能把人當作一種純粹盈利或掙錢的工具。具體而言，人本管理有企業(yè)人、環(huán)境、文化及價值觀四項基本要素。
當代西方企業(yè)人本管理的發(fā)展出現(xiàn)了一個新趨勢，即個性化公司，這是美國哈佛大學
傳統(tǒng)觀點認為，管理既是科學，又是藝術，是科學和藝術的統(tǒng)一。但是，在20世紀后期以來，伴隨著環(huán)境環(huán)染、商業(yè)欺詐、財務丑聞等事件的增多，使得越來越多的學者主張，管理是科學性、藝術性和道德性的統(tǒng)一。管理的道德性是指管理者在管理實踐中必須以一定的道德水準為前提，這種道德限度必須是以社會能夠接受的范圍為界。管理的道德性既體現(xiàn)在管理者身上，又體現(xiàn)在管理者與被管理者之間關系的處理上，還體現(xiàn)在管理者與其外部利益相關者關系的處理身上。管理道德性中體現(xiàn)比較多的是企業(yè)社會責任問題。企業(yè)的社會責任是社會在經濟發(fā)展的特定階段，根據當時社會的道德準則，對企業(yè)的期望和要求。當代社會對企業(yè)有了更多的期望、更多的要求，企業(yè)的社會責任也有了更為廣闊的內容，其中包括保護環(huán)境、節(jié)約和愛護能源、善待員工、注重就業(yè)和福利、關注和支持教育、注重公共健康、重視慈善事業(yè)以及社區(qū)的和諧等[v12] 。
（七）基于復雜性科學的企業(yè)創(chuàng)新與管理
復雜性科學研究興起于20世紀80年代初，復雜科學與管理科學相融的研究[A13] 是當前管理科學的理論和方法的一個前沿問題。
復雜科學是研究復雜系統(tǒng)（包括生物、物理、社會、經濟等等）的科學，復雜科學管理改變了我們的思維模式和觀察問題的角度，即從分割式思維模式轉變?yōu)橄到y(tǒng)思維模式，由單向看因果轉變?yōu)榄h(huán)狀看因果。復雜科學與管理科學相融的研究，就是依據新的思維模式、新的觀察問題的角度，來研究管理思想、管理理論、管理方法。
復雜性科學研究為我們提供了一個分析和研究復雜事物的全新框架。復雜科學管理認為，企業(yè)是一個復雜的非線性反饋動力系統(tǒng)，混沌是生命和創(chuàng)造性的源泉，創(chuàng)新并不是事先計劃的結果，而是在自組織過程中突現(xiàn)的結果；在特定的條件下，讓一個系統(tǒng)的行為主體在看似渾沌無序的狀態(tài)下進行自組織，產生的不是無序，而是創(chuàng)造性的輸出。對企業(yè)管理而言，努力地提供一些十分精確的規(guī)則只會促使人們停止學習和思考，
（八）其它
與管理學前沿相關的理論還有核心能力理論、虛擬企業(yè)理論和知識管理理論。1990年《哈佛商業(yè)評論》第6期發(fā)表文章《公司核心能力》，作者建議公司將經營的焦點放在不易被模仿的核心能力上，由此引發(fā)后來的“虛擬組織”熱。1994年出版的由史蒂文·L.戈德曼（S.L.Glodman）、羅杰N·內格爾（R.N.Nagel）及肯尼斯·普瑞斯（K.Preiss）合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的代表作[A15] 。
