在華為官網(wǎng)上有這樣一句話：
“華為30年堅(jiān)持聚焦在主航道，抵制一切誘惑；堅(jiān)持不走捷徑，拒絕機(jī)會(huì)主義，踏踏實(shí)實(shí)，長(zhǎng)期投入，厚積薄發(fā)；堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。
我們不會(huì)辜負(fù)時(shí)代慷慨賦予我們的歷史性機(jī)遇，為構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，一往無(wú)前。”
不知道你從這句話看到了什么，反正我覺(jué)得華為能夠從無(wú)到有、從小到大的秘密，不僅僅是聚焦，也不僅僅是任正非胸懷大志，這一切的背后還有一種很深刻的方法論。
8月9日，在華為開(kāi)發(fā)者大會(huì)上，華為鴻蒙系統(tǒng)（HarmonyOS）亮相，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東作了產(chǎn)品介紹，又一塊大幕已經(jīng)拉開(kāi)。華為在向著自己的愿景——萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界——縱情向前。
華為1987年成立，任正非好不容易湊齊了注冊(cè)公司的2.1萬(wàn)元錢(qián)，然后隊(duì)伍剛開(kāi)張，總共只有十幾個(gè)人、七八條槍。但等研發(fā)人員有了20多人的時(shí)候，任正非就喊出了要成為中國(guó)最大的通訊企業(yè)的口號(hào)。
這樣的口號(hào)和追求，往往被視為不可想象，不靠譜，吹牛，就是華為員工也沒(méi)有幾個(gè)相信的。但任正非吹過(guò)的牛又哪有不實(shí)現(xiàn)的道理？
從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，“大嘴”余承東跟任老板是一脈相承，兩人都喜歡用更高的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)自己：反正牛先吹了，弟兄們看著辦……
1993年，余承東剛進(jìn)入華為的時(shí)候，華為還只是一個(gè)幾百人的小公司。但當(dāng)年年底，華為就開(kāi)發(fā)了中國(guó)第一代程控交換機(jī)。到1994年，華為就成為了中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)利稅第一，好像直到現(xiàn)在也是。
實(shí)際上，喊口號(hào)、吹牛不是關(guān)鍵，重要的是讓弟兄們齊心協(xié)力跟著你干。
外行看熱鬧，內(nèi)行看門(mén)道。華為能有這么牛，任正非的組織管理思想和“權(quán)謀”之術(shù)，才是真的厲害。
“日本敢于欺負(fù)我們，主要的原因在于中國(guó)民眾的無(wú)組織狀態(tài)?！?/p>
在《論持久戰(zhàn)》中，有這樣一句話：戰(zhàn)爭(zhēng)的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中。
任正非對(duì)此有深刻的領(lǐng)會(huì)。
“我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已領(lǐng)悟到個(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的，這個(gè)真諦”。在《一江春水向東流》的文章里，任正非說(shuō)，我深刻地體會(huì)到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無(wú)窮的。
人感知自己的渺小，行為才開(kāi)始偉大。一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳。
“我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時(shí)，不再是自己去做專(zhuān)家，而是做組織者。”
但是，做組織者不是一件容易的事情，根據(jù)我的體會(huì)，做組織者至少要有兩個(gè)轉(zhuǎn)變：
1、思想上的轉(zhuǎn)變；
2、利益上的妥協(xié)。
可以說(shuō)，如果沒(méi)有這個(gè)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，要想做組織者無(wú)疑是自不量力，癡心妄想。
而任正非通過(guò)自己四十多年的痛苦經(jīng)歷和挫折才完成了轉(zhuǎn)變，創(chuàng)辦華為之前，任正非已經(jīng)明白了團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵，提煉出了“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”的思想精粹。
在時(shí)代前面，我越來(lái)越不懂技術(shù)、越來(lái)越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無(wú)成。從事組織建設(shè)成了我后來(lái)的追求，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題。
任正非用來(lái)解開(kāi)這個(gè)難題的辦法也很簡(jiǎn)單，就是他所說(shuō)的“一桶漿糊”，用他設(shè)計(jì)的員工持股制度粘合了各路英雄，讓他們?cè)谌A為這個(gè)平臺(tái)上揮灑汗水和才智。
30年前，“個(gè)體戶(hù)”的年代，任正非能有這種利益上巨大的妥協(xié)是非常難得的。不然的話，余承東這樣的人物怎么可能死心塌地的一干就是27年？
理想很重要，但從某種程度上，利益更重要，而利益之外，權(quán)謀也非常關(guān)鍵。
在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地'游擊隊(duì)長(zhǎng)'們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。
如今很多管理課程說(shuō)老板要講格局，要放權(quán)，實(shí)際上“放權(quán)”是很容易的，但“收權(quán)”非常難。能放能收才算是水平。
“甩手掌柜”任正非無(wú)疑是其中的大師。
企業(yè)規(guī)模一大，就自然會(huì)產(chǎn)生山頭，“到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力”，那么，任正非是怎么做的呢？
請(qǐng)了幾個(gè)教授，搞了一個(gè)《華為基本法》，討論來(lái)討論去，不知不覺(jué)中'春秋戰(zhàn)國(guó)'就無(wú)聲無(wú)息了——這背后的妙處非常耐人尋味，還有“華為市場(chǎng)部大辭職”，又是整風(fēng)又是運(yùn)動(dòng)又是輪流執(zhí)政，老板翻手為云覆手為雨，壓一批，打一批，趕一批，那些看似牛氣哄哄的“英雄好漢”就能變得老老實(shí)實(shí)、服服帖帖了。
做老板的人最好是深刻領(lǐng)會(huì)，你不懂其中的內(nèi)涵是做不好領(lǐng)導(dǎo)的。
當(dāng)然，“上好權(quán)謀，則臣下百吏誕詐之人乘是而后欺?！崩习逡晃兜挠脵?quán)謀也是非常危險(xiǎn)的，這就需要用“道”去掌握。
“故用國(guó)者，義立而王，信立而霸，權(quán)謀立而亡”，權(quán)謀的背后還有義和信，守正者才能出奇。
這其中的奧秘?zé)o窮，運(yùn)用之妙，存乎一心，是值得組織者好好玩味的。
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