深圳華為，1988年起步，當(dāng)時(shí)以2.4萬元起家。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、跌宕起伏、波瀾壯闊的21年發(fā)展之后，在遭受金融危機(jī)嚴(yán)重影響的2009年，仍然取得輝煌成績(jī)，全年實(shí)現(xiàn)銷售額300億美元，銷售收入突破215億美元。其中，國內(nèi)銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸、接入網(wǎng)方面，華為已經(jīng)是世界第一。從市場(chǎng)份額來看，華為公司在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)中，已經(jīng)超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二。華為之所以能取得這樣激動(dòng)人心的、跨越式的傳奇發(fā)展，關(guān)鍵在于華為有出色的、偉大的領(lǐng)袖，這就是華為的核心人物任正非。
每一個(gè)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一大批英雄人物，任正非正是我們這個(gè)時(shí)代的英雄。在企業(yè)界，像任正非這樣的商業(yè)領(lǐng)袖太少了，具備任正非這樣的企業(yè)家精神的人太少了，尤其是像他這樣沉穩(wěn)睿智、大氣磅礴，具有系統(tǒng)思維、創(chuàng)新眼光的企業(yè)家太少了，我們需要更多的任正非，需要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)經(jīng)營的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)深沉的智慧，學(xué)習(xí)在企業(yè)管理中怎么中西合璧，學(xué)習(xí)如何取得有效的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)如何具備開闊的心胸，學(xué)習(xí)怎么開疆拓土，學(xué)習(xí)怎么面對(duì)困難和挫折。在現(xiàn)時(shí)代，任正非已經(jīng)成為一座中國企業(yè)界的豐碑，值得我們仔細(xì)研究，值得我們深入領(lǐng)會(huì)，值得我們細(xì)心借鑒揣摩。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我，不斷突破自我，培養(yǎng)自己的專業(yè)素質(zhì)與企業(yè)家精神。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當(dāng)代還是以后，可以為我們所學(xué)習(xí)，而且這一可貴的企業(yè)家精神，必將繼續(xù)照耀在企業(yè)界。
迄今為止，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業(yè)。而任正非的經(jīng)營思想，已經(jīng)被更多的國家、更多的學(xué)者所研究，所重視，所傳播。
我們學(xué)習(xí)任正非，首先要學(xué)習(xí)他低調(diào)的作風(fēng)。
辦企業(yè)是為什么?相信在任正非創(chuàng)業(yè)之初，無非是為了解決自己與家人的生存問題。隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慢慢看清了前方的道路，這時(shí)才有了明確的戰(zhàn)略與規(guī)劃，任正非也不例外。但任正非的可貴在于他對(duì)于低調(diào)的始終如一的堅(jiān)持。正因?yàn)榈驼{(diào)，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難;因?yàn)榈驼{(diào)，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘;因?yàn)榈驼{(diào)，任正非與他所領(lǐng)導(dǎo)的華為少了不知多少浮躁;因?yàn)榈驼{(diào)，華為似乎更加沉穩(wěn)成熟。因?yàn)榈驼{(diào)并沒有妨礙華為走向卓越，不斷超越，因此任正非的低調(diào)值得我們始終借鑒。做企業(yè)，自然是踏踏實(shí)實(shí)做起來的，不用炒作題材，不是短期行為，不靠明星效應(yīng)，也不用媒體跟風(fēng)。任正非說，“我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎(jiǎng)的平靜生活，這也是我今天不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)(形成的緣由)。”對(duì)于一個(gè)民營企業(yè)家，如果不像任正非這樣成熟，這樣內(nèi)斂，這樣恰到好處地把握自己，恐怕低調(diào)是根本做不來的。由于低調(diào)，任正非和其他一大批民企經(jīng)營者形成了顯著的區(qū)別，在任正非的引導(dǎo)下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過分的自豪，剔除了躁動(dòng)的種子，嚴(yán)格地約束著企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來運(yùn)行。
任正非的身上，充滿理想主義色彩。
當(dāng)他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時(shí)，沒有人相信竟然會(huì)有真正實(shí)現(xiàn)的那一天。據(jù)說當(dāng)時(shí)大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下，終成現(xiàn)實(shí)。據(jù)張建國回憶，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅只有20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給我們講故事，講未來”，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入。回眸華為發(fā)展的20年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對(duì)偉大理想與抱負(fù)的堅(jiān)守，華為究竟會(huì)發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”，當(dāng)任正非說出這句話時(shí)，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場(chǎng)的勇士們激動(dòng)得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實(shí)現(xiàn)，是用愈挫愈勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成，海外戰(zhàn)場(chǎng)，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破，并最終超過國內(nèi)市場(chǎng)銷售額。
任正非值得我們學(xué)習(xí)的第三個(gè)方面是他的管理思維。
狼狽策略、灰色理論、管理中的中西結(jié)合思想以及一線決策論，對(duì)于企業(yè)管理來說均具有極強(qiáng)的可參考性。這些實(shí)踐中歸納總結(jié)出的真知，反映出任正非不斷實(shí)踐、不斷總結(jié)、不斷升華自我的思想。正是由于任正非具有這樣的思想，才導(dǎo)致具有指標(biāo)和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，導(dǎo)致在學(xué)習(xí)借鑒IBM時(shí)的大力度、大付出、大成效。從僵化，到優(yōu)化，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實(shí)踐帶來了豐富的營養(yǎng)。而華為探索出的一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制，值得我們深入體會(huì)，用心研習(xí)。華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值;公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn);才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù);組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對(duì)象;機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其它人事待遇是價(jià)值分配的形式。把知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，知本主義實(shí)現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過知本股權(quán)獲得收益。
作為部隊(duì)中成長(zhǎng)出來的優(yōu)秀人才，任正非又是一個(gè)毛澤東思想的傳承者與偉大的實(shí)踐者。
在企業(yè)發(fā)展之初，為了振奮精神，為了形成公司內(nèi)在的勢(shì)能與戰(zhàn)斗力，華為的運(yùn)動(dòng)精神獨(dú)放光彩。毛澤東式的戰(zhàn)略，結(jié)合任正非在部隊(duì)中的歷練與經(jīng)驗(yàn)，造就了戰(zhàn)略制勝的通路選擇，造就了軍事化管理的作風(fēng)，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰(zhàn)、結(jié)果導(dǎo)向、不斷求變、與時(shí)共進(jìn)的經(jīng)營風(fēng)格。毛澤東的農(nóng)村包圍城市，批評(píng)與自我批評(píng)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，戒驕戒躁、否定之否定等經(jīng)典思想，被任正非運(yùn)用得出神入化，爐火純青。這兩位祖居浙江的戰(zhàn)略家給我們上了一堂生動(dòng)的課程。它表明系統(tǒng)的方法論和世界觀的威力無窮，也表明毛澤東的成功法則是理論與實(shí)踐相結(jié)合的典范，并且具有極強(qiáng)的生命力與戰(zhàn)斗力。史玉柱據(jù)說也是毛澤東的一個(gè)崇拜者與學(xué)習(xí)者。他自己總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，毛澤東的集中優(yōu)勢(shì)兵力被置于非常重要的位置。對(duì)于市場(chǎng)來說，集中優(yōu)勢(shì)資源于重要的樣板市場(chǎng)或具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)，顯然對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的獲勝與勢(shì)能的形成具有極強(qiáng)的、高屋建瓴式的內(nèi)涵。而毛澤東對(duì)于群眾智慧的吸收，對(duì)于群眾情緒的把握，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪。因此，作為一位領(lǐng)袖，毛澤東的成功法則不只是自己的成功，而且已經(jīng)成為民族文化中的一部分，成為民族智慧中的一部分，更成為企業(yè)經(jīng)營文化的一部分，需要我們善加珍惜，善加學(xué)習(xí)，善加領(lǐng)悟，善加運(yùn)用，如同任正非等杰出企業(yè)家所做的一樣。
第五，我們還要學(xué)習(xí)任正非的超前眼光，學(xué)習(xí)他對(duì)于創(chuàng)新的領(lǐng)悟能力與把握能力。
任正非在經(jīng)營企業(yè)的過程中對(duì)人才和技術(shù)的渴求是極其強(qiáng)烈的。任正非堅(jiān)持認(rèn)為，盡管可能會(huì)暫時(shí)增加生產(chǎn)成本，但華為聚集優(yōu)秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點(diǎn)，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞。有那么幾年，對(duì)于幾所大學(xué)相應(yīng)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識(shí)力的價(jià)值，提高了專業(yè)的價(jià)值，提高了大學(xué)教授的待遇，因而許多教授對(duì)于任正非心懷感激。
在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進(jìn)水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。他們立足于當(dāng)代計(jì)算機(jī)與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得一系列突破。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測(cè)試儀器，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長(zhǎng)期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列;在移動(dòng)智能網(wǎng)、STP、移動(dòng)關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，如果沒有任正非在企業(yè)草創(chuàng)階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進(jìn)行研發(fā)，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力”。而一直執(zhí)著進(jìn)行研發(fā)投入的結(jié)果就是，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請(qǐng)量榜首。”2009年1月27日，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾?qǐng)情況時(shí)表示。
WIPO稱，“華為技術(shù)有限公司，一個(gè)總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項(xiàng)PCT國際專利申請(qǐng)，超過了第二大國際專利申請(qǐng)大戶松下(日本)的1729項(xiàng)，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項(xiàng)”。在國內(nèi)，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，其所申請(qǐng)的專利絕大部分為發(fā)明專利，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35773件。中國沒有幾個(gè)企業(yè)能如華為般十?dāng)?shù)年堅(jiān)持進(jìn)行年均數(shù)億甚至數(shù)十億的研發(fā)投入，并堅(jiān)韌地與規(guī)模百倍于自己的跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。我國PCT申請(qǐng)量位居世界前列的僅有華為和中興，而僅華為一家公司的PCT申請(qǐng)量就占我國申請(qǐng)總量的一半，其余企業(yè)2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美國、日本分別有19家和13家企業(yè)躋身全球50強(qiáng)。截至2008年12月底，華為公司累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)外專利35773件。這樣輝煌的創(chuàng)新成果，是任正非對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新重要意義的領(lǐng)悟的結(jié)果;是不惜巨額虧損、大膽投入的結(jié)果;是踏準(zhǔn)電信技術(shù)的演進(jìn)道路，傾盡全力的結(jié)果;是數(shù)以萬計(jì)的研發(fā)隊(duì)伍夜以繼日、默默探索的結(jié)果。那些膽怯的會(huì)萎縮不前，那些缺乏眼光的會(huì)因循守舊，真的勇士，才敢于披荊斬棘，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬于自己的天空。由于創(chuàng)新，華為才能夠與跨國企業(yè)在同一平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，取得發(fā)展機(jī)遇;由于創(chuàng)新，華為才有效規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的固步自封的風(fēng)險(xiǎn);由于創(chuàng)新，華為才真正變成了一家被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為值得敬重的企業(yè);由于創(chuàng)新，華為才拿到了通往國際的通行證。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個(gè)不自私的人。華為的發(fā)展如此迅猛，按照他自己的認(rèn)識(shí)，與他的不自私關(guān)系極大。張建國回憶說，任老板對(duì)“財(cái)”看得比較淡，他不像有些老板，公司賺錢了，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干。而從中國企業(yè)發(fā)展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會(huì)發(fā)展得更好。歸根結(jié)底，企業(yè)發(fā)展的最根本問題還是“為誰而戰(zhàn)”的問題。在這方面，任正非有著一般企業(yè)家難以企及的大智慧。正因這種大智慧，華為得以籠絡(luò)眾多優(yōu)秀人才，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習(xí)與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻(xiàn)的所有人員，從而令華為的創(chuàng)新能力有了基本的保證，市場(chǎng)開發(fā)有了重要的人才基礎(chǔ)。如果曾經(jīng)有人認(rèn)為民營企業(yè)家有所謂的“原罪”的話，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的、具有戰(zhàn)略高度的企業(yè)家。
除了共享發(fā)展成果，任正非同樣重視員工們對(duì)于發(fā)展思維的共享?！度A為基本法》的推出過程，其實(shí)就是任正非將自己的經(jīng)營理念和價(jià)值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神，共同提高的精神，令華為能夠與時(shí)共進(jìn)，水漲船高。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經(jīng)請(qǐng)大學(xué)教授們向華為總監(jiān)級(jí)以上人員授課。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請(qǐng)的8位專家教授，他們授課的內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎(chǔ)。
在我看來，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中，有這樣一段話“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓”，表面上看，愛祖國、愛人民無非是一句套話，但任正非顯然就是這樣想的。愛事業(yè)、愛生活更顯示出他對(duì)于人生的深沉思考。在任正非的許多文章中，字里行間都能感受到他對(duì)于國家的熱愛，對(duì)于事業(yè)的執(zhí)著，對(duì)于家庭的重視，對(duì)于長(zhǎng)輩的尊敬。古代對(duì)于成功的人一般用立言、立德、立功三方面來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方面，任正非的成就已經(jīng)眾所周知。而在“立德”方面，我認(rèn)為任正非做得同樣出色。
任正非說，“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業(yè)文化，把國家前途、民族命運(yùn)、企業(yè)的興衰、個(gè)人得失、家庭幸?？闯梢粭l生命鏈。我們倡導(dǎo)全體員工除了努力提高自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力外，積極參加各類社會(huì)活動(dòng)，支持社會(huì)進(jìn)步的各項(xiàng)舉措，提高自己的精神素養(yǎng);積極關(guān)心國家，支援希望工程;積極參加搶險(xiǎn)救災(zāi)，熱情捐贈(zèng);積極幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)……”;事實(shí)正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道，“回想起來，革命的中堅(jiān)分子在一個(gè)社會(huì)中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會(huì)的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護(hù)革命，或不反對(duì)革命的人是多的，他們比不革命好，社會(huì)應(yīng)認(rèn)同他們，給以機(jī)會(huì)。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們，高標(biāo)準(zhǔn)要求他們，他們達(dá)不到也痛苦,而是要精神文明與物質(zhì)文明一同來支撐，以物質(zhì)文明來鞏固精神文明，以一種機(jī)制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量，客觀上是促進(jìn)革命，充分發(fā)揮他們貢獻(xiàn)的積極性。我主持華為工作后，我們對(duì)待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進(jìn)入干部隊(duì)伍，只對(duì)高級(jí)干部嚴(yán)格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面，而其實(shí)任正非是一個(gè)充滿溫情、感情豐富、素養(yǎng)深厚的人。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時(shí)的熱淚盈眶，因此才會(huì)發(fā)出“人生是美好的，但過程確實(shí)是痛苦的”感慨，因此才會(huì)有對(duì)于社會(huì)的奉獻(xiàn)精神，捐贈(zèng)行動(dòng)。我們可以毫不懷疑地說，任正非是一位大愛如天，情感濃烈的人。
任正非意識(shí)到，“是黨和政府營造的宏觀發(fā)展環(huán)境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長(zhǎng)到今天的規(guī)模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭(zhēng)取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為員工、為社會(huì)、為社區(qū)、為國家不斷創(chuàng)造著貢獻(xiàn)。
“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”，任正非常常這樣講，高度來自哪里?就來自品德的難得，來自偉岸的赤子之心。
第八，任正非的文章是企業(yè)管理的珍貴資料，是不可多得的學(xué)習(xí)參考
任正非的文章，我經(jīng)過多方努力，終于搜集了五十多篇。在其中，《天道酬勤》、《談干部隊(duì)伍建設(shè)》、《企業(yè)要擴(kuò)張就是要發(fā)展一批狼》、《堅(jiān)持干部從實(shí)踐中來》、《一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》、《華為的紅旗到底能打多久》、《為什么要自我批判》、《加強(qiáng)合作，走向世界》、《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用》、《深淘灘，低作堰!》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《資源會(huì)枯竭
唯有文化生生不息》、《堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，同步世界潮流》、《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》、《呼喚英雄》、《實(shí)事求是科研方向與20年艱苦努力》、《不做曇花一現(xiàn)的英雄》、《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》、《床墊文化精神需要傳承》、《華為公司的核心價(jià)值觀》、《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》、《華為的冬天》、《北國之春》、《在自我批判中進(jìn)步》、《在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部》、《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》、《狹路相逢勇者生》、《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》、《選拔財(cái)經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任》、《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》、《從必然王國，走向自由王國》、《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心》等文章，內(nèi)涵豐富，管理思想成熟，充滿憂患意識(shí)與戰(zhàn)斗力，具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)價(jià)值，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用。這些從企業(yè)經(jīng)營實(shí)際出發(fā)進(jìn)行深入思考和探索而寫出的文章，是華為發(fā)展歷程的文字縮影，是任正非管理思想的最好的表述，是我們學(xué)習(xí)任正非、學(xué)習(xí)華為的重要的參考，是任正非企業(yè)家精神的最好體現(xiàn)。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對(duì)于他的深厚影響。
貫穿始終的危機(jī)意識(shí)是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中，任正非說，“10多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，沒有榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。失敗是一定要來的，這是歷史規(guī)律，大家要準(zhǔn)備迎接。”這種危機(jī)思維與危機(jī)意識(shí)，并非任正非獨(dú)有，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。李嘉誠坦言，“企業(yè)如果要保持不墜，就必需要有危機(jī)意識(shí)。身處在瞬息萬變的社會(huì)中，應(yīng)該求創(chuàng)新，加強(qiáng)能力，居安思危，無論你發(fā)展得多好，時(shí)刻都要做好準(zhǔn)備。”因此他會(huì)不停地研究每個(gè)項(xiàng)目要面對(duì)的問題，思考公司還有哪里做得不夠好。匯源集團(tuán)的朱新禮也說，居安思危是他長(zhǎng)期思考的問題。
任正非告訴大家，在松下電工，不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機(jī)意識(shí)可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈?是否傳遞到基層?是否人人行動(dòng)起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣，任正非在一種假定的危機(jī)感中度日如年。
面對(duì)潛存的危機(jī)與困境，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”，他說，我們一定要擺脫對(duì)人才的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)資本的依賴，通過流程化的制度體系建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，來實(shí)現(xiàn)擺脫個(gè)人依賴的持續(xù)發(fā)展模式。在國內(nèi)，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業(yè)，因此才會(huì)有《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，因此才會(huì)出現(xiàn)“影子領(lǐng)袖”段永平的說法。
第二，他認(rèn)為，跨出國門，成為一家國際性企業(yè)是面對(duì)危機(jī)的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)并造就干部隊(duì)伍。我們現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，完全不具備這種能力。若三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。”
第三，他堅(jiān)持創(chuàng)新，認(rèn)為沒有創(chuàng)新才可能是最危險(xiǎn)的。在技術(shù)上的創(chuàng)新、在管理思維上的創(chuàng)新，在管理手段的創(chuàng)新，在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的本職工作。這些內(nèi)容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述。
第四，高度重視公司運(yùn)營中的現(xiàn)金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時(shí)出售/分離部分資產(chǎn)，通過多次內(nèi)部融資，通過與國開行的務(wù)實(shí)合作，華為在不同的歷史時(shí)期保持了公司現(xiàn)金流的充沛，保證了華為經(jīng)營的正?；c抵御危機(jī)的能力。
第五，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平，如何對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行卓越化、精細(xì)化、預(yù)見性管理。尤其在最近一兩年中，財(cái)務(wù)管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了，財(cái)務(wù)管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤(rùn)率是比較低的，對(duì)財(cái)務(wù)與資金管理系統(tǒng)調(diào)整/充實(shí)/提高完成的2009年，或許會(huì)提高一些。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個(gè)天花板，成為對(duì)企業(yè)家的嚴(yán)峻考驗(yàn)。而就目前看來，華為的應(yīng)對(duì)總是積極的、卓有成效的，其應(yīng)對(duì)方法與應(yīng)對(duì)策略，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
最后，任正非的霸氣、勇氣與膽略也是值得我們用心學(xué)習(xí)的
任正非雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮。他不是一個(gè)政治家，卻有著一個(gè)政治家的敏銳眼光，有著一個(gè)政治家的謀略與膽識(shí)，這正是他能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，終鑄大業(yè)。
上世紀(jì)九十年代，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就提出要把華為做成一個(gè)國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實(shí)證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)套路，堅(jiān)持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”
2001年，面對(duì)IT業(yè)的嚴(yán)冬，在危機(jī)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開始大調(diào)整，以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同;在中亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)“斯坦”國的市場(chǎng);現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場(chǎng)戰(zhàn)役。任正非指揮的這場(chǎng)“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂?duì)陣，一邊結(jié)盟思科在美國的死對(duì)手3COM公司，就在官司最關(guān)鍵時(shí)刻，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場(chǎng)跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。
后 記
綜上所述，任正非成熟的管理思考與經(jīng)營分析，一篇篇閃耀著智慧、熱情、冷靜、深刻的文章，一個(gè)個(gè)精彩的攻城略地戰(zhàn)役，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競(jìng)爭(zhēng)策略，令我們嘆為觀止，佩服萬分，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習(xí)，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向，向左華為，向右富士康，充滿隱喻色彩。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，這的確是兩家非常不同的企業(yè)。而我們由衷相信，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動(dòng)的。
有任正非這樣的企業(yè)家，是中國企業(yè)界的幸事，他披荊斬棘、披星戴月，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業(yè)。我們可以恭敬地講，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以任正非為方向，以任正非為導(dǎo)師。
轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)
學(xué)習(xí)任正非十大特質(zhì)
深圳華為，1988年起步，當(dāng)時(shí)以2.4萬元起家。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、跌宕起伏、波瀾壯闊的21年發(fā)展之后，在遭受金融危機(jī)嚴(yán)重影響的2009年，仍然取得輝煌成績(jī)，全年實(shí)現(xiàn)銷售額300億美元，銷售收入突破215億美元。其中，國內(nèi)銷售歷史性地突破了100億美元。在光傳輸、接入網(wǎng)方面，華為已經(jīng)是世界第一。從市場(chǎng)份額來看，華為公司在全球移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)中，已經(jīng)超越了諾基亞西門子公司，僅次于愛立信位居全球第二。華為之所以能取得這樣激動(dòng)人心的、跨越式的傳奇發(fā)展，關(guān)鍵在于華為有出色的、偉大的領(lǐng)袖，這就是華為的核心人物任正非。
每一個(gè)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一大批英雄人物，任正非正是我們這個(gè)時(shí)代的英雄。在企業(yè)界，像任正非這樣的商業(yè)領(lǐng)袖太少了，具備任正非這樣的企業(yè)家精神的人太少了，尤其是像他這樣沉穩(wěn)睿智、大氣磅礴，具有系統(tǒng)思維、創(chuàng)新眼光的企業(yè)家太少了，我們需要更多的任正非，需要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)經(jīng)營的戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)深沉的智慧，學(xué)習(xí)在企業(yè)管理中怎么中西合璧，學(xué)習(xí)如何取得有效的創(chuàng)新，學(xué)習(xí)如何具備開闊的心胸，學(xué)習(xí)怎么開疆拓土，學(xué)習(xí)怎么面對(duì)困難和挫折。在現(xiàn)時(shí)代，任正非已經(jīng)成為一座中國企業(yè)界的豐碑，值得我們仔細(xì)研究，值得我們深入領(lǐng)會(huì)，值得我們細(xì)心借鑒揣摩。我們需要在任正非的旗幟下不斷提高自我，不斷突破自我，培養(yǎng)自己的專業(yè)素質(zhì)與企業(yè)家精神。雖然任正非難以超越，但任正非的精神不論在當(dāng)代還是以后，可以為我們所學(xué)習(xí)，而且這一可貴的企業(yè)家精神，必將繼續(xù)照耀在企業(yè)界。
迄今為止，華為已成為最值得國人驕傲的民營企業(yè)。而任正非的經(jīng)營思想，已經(jīng)被更多的國家、更多的學(xué)者所研究，所重視，所傳播。
我們學(xué)習(xí)任正非，首先要學(xué)習(xí)他低調(diào)的作風(fēng)。
辦企業(yè)是為什么?相信在任正非創(chuàng)業(yè)之初，無非是為了解決自己與家人的生存問題。隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慢慢看清了前方的道路，這時(shí)才有了明確的戰(zhàn)略與規(guī)劃，任正非也不例外。但任正非的可貴在于他對(duì)于低調(diào)的始終如一的堅(jiān)持。正因?yàn)榈驼{(diào)，所以在網(wǎng)上要找到他的像樣的大圖片很難;因?yàn)榈驼{(diào)，這位卓越的企業(yè)家顯得更加神秘;因?yàn)榈驼{(diào)，任正非與他所領(lǐng)導(dǎo)的華為少了不知多少浮躁;因?yàn)榈驼{(diào)，華為似乎更加沉穩(wěn)成熟。因?yàn)榈驼{(diào)并沒有妨礙華為走向卓越，不斷超越，因此任正非的低調(diào)值得我們始終借鑒。做企業(yè)，自然是踏踏實(shí)實(shí)做起來的，不用炒作題材，不是短期行為，不靠明星效應(yīng)，也不用媒體跟風(fēng)。任正非說，“我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎(jiǎng)的平靜生活，這也是我今天不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)(形成的緣由)。”對(duì)于一個(gè)民營企業(yè)家，如果不像任正非這樣成熟，這樣內(nèi)斂，這樣恰到好處地把握自己，恐怕低調(diào)是根本做不來的。由于低調(diào)，任正非和其他一大批民企經(jīng)營者形成了顯著的區(qū)別，在任正非的引導(dǎo)下，華為人摒棄了不該有的浮躁，過分的自豪，剔除了躁動(dòng)的種子，嚴(yán)格地約束著企業(yè)及其員工按照最利于企業(yè)發(fā)展的方式來運(yùn)行。
任正非的身上，充滿理想主義色彩。
當(dāng)他在1994年發(fā)出振聾發(fā)聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”時(shí)，沒有人相信竟然會(huì)有真正實(shí)現(xiàn)的那一天。據(jù)說當(dāng)時(shí)大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領(lǐng)袖的華為人執(zhí)著的努力下，終成現(xiàn)實(shí)。據(jù)張建國回憶，1990年，仍處于草創(chuàng)階段的華為僅僅只有20多人，但“任老板很能激發(fā)年輕人的激情，經(jīng)常給我們講故事，講未來”，用理想與未來引領(lǐng)年輕人的熱忱與投入?；仨A為發(fā)展的20年來所經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對(duì)偉大理想與抱負(fù)的堅(jiān)守，華為究竟會(huì)發(fā)展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧!“在這樣的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個(gè)民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息，一個(gè)員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯”，當(dāng)任正非說出這句話時(shí)，許多將要奔赴海外戰(zhàn)場(chǎng)的勇士們激動(dòng)得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實(shí)現(xiàn)，是用愈挫愈勇的斗志、用屢敗屢戰(zhàn)的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成，海外戰(zhàn)場(chǎng)，華為人用了整整六年之后，才總算有所突破，并最終超過國內(nèi)市場(chǎng)銷售額。
任正非值得我們學(xué)習(xí)的第三個(gè)方面是他的管理思維。
狼狽策略、灰色理論、管理中的中西結(jié)合思想以及一線決策論，對(duì)于企業(yè)管理來說均具有極強(qiáng)的可參考性。這些實(shí)踐中歸納總結(jié)出的真知，反映出任正非不斷實(shí)踐、不斷總結(jié)、不斷升華自我的思想。正是由于任正非具有這樣的思想，才導(dǎo)致具有指標(biāo)和里程碑意義的《華為基本法》的誕生，導(dǎo)致在學(xué)習(xí)借鑒IBM時(shí)的大力度、大付出、大成效。從僵化，到優(yōu)化，最后固化的思維之鏈，給我們的管理實(shí)踐帶來了豐富的營養(yǎng)。而華為探索出的一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制，值得我們深入體會(huì)，用心研習(xí)。華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值;公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn);才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù);組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對(duì)象;機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其它人事待遇是價(jià)值分配的形式。把知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，知本主義實(shí)現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過知本股權(quán)獲得收益。
作為部隊(duì)中成長(zhǎng)出來的優(yōu)秀人才，任正非又是一個(gè)毛澤東思想的傳承者與偉大的實(shí)踐者。
在企業(yè)發(fā)展之初，為了振奮精神，為了形成公司內(nèi)在的勢(shì)能與戰(zhàn)斗力，華為的運(yùn)動(dòng)精神獨(dú)放光彩。毛澤東式的戰(zhàn)略，結(jié)合任正非在部隊(duì)中的歷練與經(jīng)驗(yàn)，造就了戰(zhàn)略制勝的通路選擇，造就了軍事化管理的作風(fēng)，造就了華為人不屈不撓、屢敗屢戰(zhàn)、結(jié)果導(dǎo)向、不斷求變、與時(shí)共進(jìn)的經(jīng)營風(fēng)格。毛澤東的農(nóng)村包圍城市，批評(píng)與自我批評(píng)，集中優(yōu)勢(shì)兵力，戒驕戒躁、否定之否定等經(jīng)典思想，被任正非運(yùn)用得出神入化，爐火純青。這兩位祖居浙江的戰(zhàn)略家給我們上了一堂生動(dòng)的課程。它表明系統(tǒng)的方法論和世界觀的威力無窮，也表明毛澤東的成功法則是理論與實(shí)踐相結(jié)合的典范，并且具有極強(qiáng)的生命力與戰(zhàn)斗力。史玉柱據(jù)說也是毛澤東的一個(gè)崇拜者與學(xué)習(xí)者。他自己總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，毛澤東的集中優(yōu)勢(shì)兵力被置于非常重要的位置。對(duì)于市場(chǎng)來說，集中優(yōu)勢(shì)資源于重要的樣板市場(chǎng)或具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)，顯然對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的獲勝與勢(shì)能的形成具有極強(qiáng)的、高屋建瓴式的內(nèi)涵。而毛澤東對(duì)于群眾智慧的吸收，對(duì)于群眾情緒的把握，相信同樣給任正非帶來了不少啟迪。因此，作為一位領(lǐng)袖，毛澤東的成功法則不只是自己的成功，而且已經(jīng)成為民族文化中的一部分，成為民族智慧中的一部分，更成為企業(yè)經(jīng)營文化的一部分，需要我們善加珍惜，善加學(xué)習(xí)，善加領(lǐng)悟，善加運(yùn)用，如同任正非等杰出企業(yè)家所做的一樣。
第五，我們還要學(xué)習(xí)任正非的超前眼光，學(xué)習(xí)他對(duì)于創(chuàng)新的領(lǐng)悟能力與把握能力。
任正非在經(jīng)營企業(yè)的過程中對(duì)人才和技術(shù)的渴求是極其強(qiáng)烈的。任正非堅(jiān)持認(rèn)為，盡管可能會(huì)暫時(shí)增加生產(chǎn)成本，但華為聚集優(yōu)秀人才、提高人才比重的政策是正確的。而這一點(diǎn)，也為許多大學(xué)教授所推崇贊賞。有那么幾年，對(duì)于幾所大學(xué)相應(yīng)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，華為幾乎是一鍋端。這無形中提高了知識(shí)力的價(jià)值，提高了專業(yè)的價(jià)值，提高了大學(xué)教授的待遇，因而許多教授對(duì)于任正非心懷感激。
在技術(shù)創(chuàng)新方面，華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進(jìn)水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。他們立足于當(dāng)代計(jì)算機(jī)與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得一系列突破。每年投入銷售額10%的資金用于科研開發(fā)，裝備大量精良的開發(fā)設(shè)備和測(cè)試儀器，并與國內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長(zhǎng)期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。科技領(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列;在移動(dòng)智能網(wǎng)、STP、移動(dòng)關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，如果沒有任正非在企業(yè)草創(chuàng)階段以破釜沉舟的勇氣借高利貸進(jìn)行研發(fā)，恐怕華為難以有今天的成就。
正如任正非所說，“創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力”。而一直執(zhí)著進(jìn)行研發(fā)投入的結(jié)果就是，“第一次，一家中國公司在2008年名列PCT(全球《專利合作條約》)申請(qǐng)量榜首。”2009年1月27日，世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在其網(wǎng)站上公布2008年全球?qū)＠暾?qǐng)情況時(shí)表示。
WIPO稱，“華為技術(shù)有限公司，一個(gè)總部設(shè)在中國深圳的國際電信設(shè)備商，2008年提交了1737項(xiàng)PCT國際專利申請(qǐng)，超過了第二大國際專利申請(qǐng)大戶松下(日本)的1729項(xiàng)，和皇家飛利浦電子有限公司(荷蘭)的1551項(xiàng)”。在國內(nèi)，華為已連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，其所申請(qǐng)的專利絕大部分為發(fā)明專利，連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年12月底，華為累計(jì)申請(qǐng)專利35773件。中國沒有幾個(gè)企業(yè)能如華為般十?dāng)?shù)年堅(jiān)持進(jìn)行年均數(shù)億甚至數(shù)十億的研發(fā)投入，并堅(jiān)韌地與規(guī)模百倍于自己的跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。我國PCT申請(qǐng)量位居世界前列的僅有華為和中興，而僅華為一家公司的PCT申請(qǐng)量就占我國申請(qǐng)總量的一半，其余企業(yè)2007年的公布量均不足30件，全球排位均在500名之外;而美國、日本分別有19家和13家企業(yè)躋身全球50強(qiáng)。截至2008年12月底，華為公司累計(jì)申請(qǐng)國內(nèi)外專利35773件。這樣輝煌的創(chuàng)新成果，是任正非對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新重要意義的領(lǐng)悟的結(jié)果;是不惜巨額虧損、大膽投入的結(jié)果;是踏準(zhǔn)電信技術(shù)的演進(jìn)道路，傾盡全力的結(jié)果;是數(shù)以萬計(jì)的研發(fā)隊(duì)伍夜以繼日、默默探索的結(jié)果。那些膽怯的會(huì)萎縮不前，那些缺乏眼光的會(huì)因循守舊，真的勇士，才敢于披荊斬棘，以無比的勇氣和智慧，開拓出屬于自己的天空。由于創(chuàng)新，華為才能夠與跨國企業(yè)在同一平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，取得發(fā)展機(jī)遇;由于創(chuàng)新，華為才有效規(guī)避了企業(yè)發(fā)展中的固步自封的風(fēng)險(xiǎn);由于創(chuàng)新，華為才真正變成了一家被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為值得敬重的企業(yè);由于創(chuàng)新，華為才拿到了通往國際的通行證。
任正非的共享思維同樣極為可貴
任正非是一個(gè)不自私的人。華為的發(fā)展如此迅猛，按照他自己的認(rèn)識(shí)，與他的不自私關(guān)系極大。張建國回憶說，任老板對(duì)“財(cái)”看得比較淡，他不像有些老板，公司賺錢了，先把自己兜子放滿。他覺得賺錢了，先要大家分，大家都有份，因此別人更加愿意跟他干。而從中國企業(yè)發(fā)展的歷史看，有理由相信員工自己持股或管理層持股會(huì)發(fā)展得更好。歸根結(jié)底，企業(yè)發(fā)展的最根本問題還是“為誰而戰(zhàn)”的問題。在這方面，任正非有著一般企業(yè)家難以企及的大智慧。正因這種大智慧，華為得以籠絡(luò)眾多優(yōu)秀人才，得以為他們提供優(yōu)異的學(xué)習(xí)與工作條件，并在收入方面大力傾斜于有突出貢獻(xiàn)的所有人員，從而令華為的創(chuàng)新能力有了基本的保證，市場(chǎng)開發(fā)有了重要的人才基礎(chǔ)。如果曾經(jīng)有人認(rèn)為民營企業(yè)家有所謂的“原罪”的話，那么至少在任正非這里，是不存在原罪問題的。他是具有理想色彩的、具有戰(zhàn)略高度的企業(yè)家。
除了共享發(fā)展成果，任正非同樣重視員工們對(duì)于發(fā)展思維的共享?！度A為基本法》的推出過程，其實(shí)就是任正非將自己的經(jīng)營理念和價(jià)值觀傳遞給華為管理層的過程。正是這種共享精神，共同提高的精神，令華為能夠與時(shí)共進(jìn)，水漲船高。為了提高管理人員的綜合能力與思維視野，任正非曾經(jīng)請(qǐng)大學(xué)教授們向華為總監(jiān)級(jí)以上人員授課。其中從北大哲學(xué)系和中國科學(xué)院聘請(qǐng)的8位專家教授，他們授課的內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“周易與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎(chǔ)。
在我看來，任正非還具有一顆偉岸的赤子之心
在《華為基本法》中，有這樣一段話“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓”，表面上看，愛祖國、愛人民無非是一句套話，但任正非顯然就是這樣想的。愛事業(yè)、愛生活更顯示出他對(duì)于人生的深沉思考。在任正非的許多文章中，字里行間都能感受到他對(duì)于國家的熱愛，對(duì)于事業(yè)的執(zhí)著，對(duì)于家庭的重視，對(duì)于長(zhǎng)輩的尊敬。古代對(duì)于成功的人一般用立言、立德、立功三方面來概括，我們可以說，在“立言”與“立功”方面，任正非的成就已經(jīng)眾所周知。而在“立德”方面，我認(rèn)為任正非做得同樣出色。
任正非說，“華為及其員工一直把愛祖國、愛人民、愛黨作為自己的企業(yè)文化，把國家前途、民族命運(yùn)、企業(yè)的興衰、個(gè)人得失、家庭幸福看成一條生命鏈。我們倡導(dǎo)全體員工除了努力提高自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力外，積極參加各類社會(huì)活動(dòng)，支持社會(huì)進(jìn)步的各項(xiàng)舉措，提高自己的精神素養(yǎng);積極關(guān)心國家，支援希望工程;積極參加搶險(xiǎn)救災(zāi)，熱情捐贈(zèng);積極幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè)……”;事實(shí)正是如此。
在《我的父親母親》中，任正非寫道，“回想起來，革命的中堅(jiān)分子在一個(gè)社會(huì)中是少的，他們能以革命的名義，無私無畏地工作，他們是國家與社會(huì)的棟梁。為了選拔這些人，多增加一些審查成本是值得的。而像父母這樣追隨革命，或擁護(hù)革命，或不反對(duì)革命的人是多的，他們比不革命好，社會(huì)應(yīng)認(rèn)同他們，給以機(jī)會(huì)。不必要求他們那么純潔，花上這么多精力去審查他們，高標(biāo)準(zhǔn)要求他們，他們達(dá)不到也痛苦,而是要精神文明與物質(zhì)文明一同來支撐，以物質(zhì)文明來鞏固精神文明，以一種機(jī)制來促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量，客觀上是促進(jìn)革命，充分發(fā)揮他們貢獻(xiàn)的積極性。我主持華為工作后，我們對(duì)待員工，包括辭職的員工都是寬松的，我們只選拔有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進(jìn)入干部隊(duì)伍，只對(duì)高級(jí)干部嚴(yán)格要求。這也是親歷親見了父母的思想改造的過程，而形成了我寬容的品格。”這里任正非寫出了自己品格的寬容的一面，而其實(shí)任正非是一個(gè)充滿溫情、感情豐富、素養(yǎng)深厚的人。因此才有在聽到秘書楊琳因車禍去世時(shí)的熱淚盈眶，因此才會(huì)發(fā)出“人生是美好的，但過程確實(shí)是痛苦的”感慨，因此才會(huì)有對(duì)于社會(huì)的奉獻(xiàn)精神，捐贈(zèng)行動(dòng)。我們可以毫不懷疑地說，任正非是一位大愛如天，情感濃烈的人。
任正非意識(shí)到，“是黨和政府營造的宏觀發(fā)展環(huán)境，是客戶多年來給予的理解和幫助，才使華為從幼小的樹苗成長(zhǎng)到今天的規(guī)模和水平。”華為是懂得感恩的，同樣華為也以自己的不懈努力，爭(zhēng)取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為員工、為社會(huì)、為社區(qū)、為國家不斷創(chuàng)造著貢獻(xiàn)。
“做事業(yè)，做有高度的事業(yè)”，任正非常常這樣講，高度來自哪里?就來自品德的難得，來自偉岸的赤子之心。
第八，任正非的文章是企業(yè)管理的珍貴資料，是不可多得的學(xué)習(xí)參考
任正非的文章，我經(jīng)過多方努力，終于搜集了五十多篇。在其中，《天道酬勤》、《談干部隊(duì)伍建設(shè)》、《企業(yè)要擴(kuò)張就是要發(fā)展一批狼》、《堅(jiān)持干部從實(shí)踐中來》、《一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》、《華為的紅旗到底能打多久》、《為什么要自我批判》、《加強(qiáng)合作，走向世界》、《認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用》、《深淘灘，低作堰!》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《資源會(huì)枯竭
唯有文化生生不息》、《堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，同步世界潮流》、《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》、《呼喚英雄》、《實(shí)事求是科研方向與20年艱苦努力》、《不做曇花一現(xiàn)的英雄》、《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》、《床墊文化精神需要傳承》、《華為公司的核心價(jià)值觀》、《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》、《華為的冬天》、《北國之春》、《在自我批判中進(jìn)步》、《在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部》、《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》、《狹路相逢勇者生》、《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》、《選拔財(cái)經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任》、《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》、《從必然王國，走向自由王國》、《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心》等文章，內(nèi)涵豐富，管理思想成熟，充滿憂患意識(shí)與戰(zhàn)斗力，具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)價(jià)值，比我們讀那些普通的管理或營銷書籍更為有用。這些從企業(yè)經(jīng)營實(shí)際出發(fā)進(jìn)行深入思考和探索而寫出的文章，是華為發(fā)展歷程的文字縮影，是任正非管理思想的最好的表述，是我們學(xué)習(xí)任正非、學(xué)習(xí)華為的重要的參考，是任正非企業(yè)家精神的最好體現(xiàn)。從中我們也能夠看出軍旅生涯與毛澤東思想對(duì)于他的深厚影響。
貫穿始終的危機(jī)意識(shí)是任正非的管理境界
在《華為的冬天》一文中，任正非說，“10多年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，沒有榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。失敗是一定要來的，這是歷史規(guī)律，大家要準(zhǔn)備迎接。”這種危機(jī)思維與危機(jī)意識(shí)，并非任正非獨(dú)有，而是世界上一流企業(yè)家的共同特質(zhì)。李嘉誠坦言，“企業(yè)如果要保持不墜，就必需要有危機(jī)意識(shí)。身處在瞬息萬變的社會(huì)中，應(yīng)該求創(chuàng)新，加強(qiáng)能力，居安思危，無論你發(fā)展得多好，時(shí)刻都要做好準(zhǔn)備。”因此他會(huì)不停地研究每個(gè)項(xiàng)目要面對(duì)的問題，思考公司還有哪里做得不夠好。匯源集團(tuán)的朱新禮也說，居安思危是他長(zhǎng)期思考的問題。
任正非告訴大家，在松下電工，不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機(jī)意識(shí)可見一斑。任正非也始終在思考，在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈?是否傳遞到基層?是否人人行動(dòng)起來了?如同勾踐臥薪嘗膽一樣，任正非在一種假定的危機(jī)感中度日如年。
面對(duì)潛存的危機(jī)與困境，任正非首先謀求的是管理的“無為而治”，他說，我們一定要擺脫對(duì)人才的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)資本的依賴，通過流程化的制度體系建設(shè)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，來實(shí)現(xiàn)擺脫個(gè)人依賴的持續(xù)發(fā)展模式。在國內(nèi)，目前萬科與步步高是在這方面做得比較好的兩家企業(yè)，因此才會(huì)有《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》，因此才會(huì)出現(xiàn)“影子領(lǐng)袖”段永平的說法。
第二，他認(rèn)為，跨出國門，成為一家國際性企業(yè)是面對(duì)危機(jī)的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)并造就干部隊(duì)伍。我們現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，完全不具備這種能力。若三至五年內(nèi)建立不起國際化的隊(duì)伍，那么中國市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。”
第三，他堅(jiān)持創(chuàng)新，認(rèn)為沒有創(chuàng)新才可能是最危險(xiǎn)的。在技術(shù)上的創(chuàng)新、在管理思維上的創(chuàng)新，在管理手段的創(chuàng)新，在營銷策略上的創(chuàng)新始終是華為人孜孜以求的本職工作。這些內(nèi)容可以從任正非的上述文章中找到清晰的表述。
第四，高度重視公司運(yùn)營中的現(xiàn)金流問題。通過公司間的并購整合，通過及時(shí)出售/分離部分資產(chǎn)，通過多次內(nèi)部融資，通過與國開行的務(wù)實(shí)合作，華為在不同的歷史時(shí)期保持了公司現(xiàn)金流的充沛，保證了華為經(jīng)營的正?；c抵御危機(jī)的能力。
第五，向IBM等優(yōu)秀的大型跨國企業(yè)學(xué)習(xí)如何提升企業(yè)管理水平，如何對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行卓越化、精細(xì)化、預(yù)見性管理。尤其在最近一兩年中，財(cái)務(wù)管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，“我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的”，究其緣由，就是企業(yè)發(fā)展太快了，財(cái)務(wù)管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤(rùn)率是比較低的，對(duì)財(cái)務(wù)與資金管理系統(tǒng)調(diào)整/充實(shí)/提高完成的2009年，或許會(huì)提高一些。盈利能力也是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)，因此華為的成熟是不斷成熟，華為的管理是不斷優(yōu)化。尤其是企業(yè)規(guī)模越來越大，能否有效突破發(fā)展中的每一個(gè)天花板，成為對(duì)企業(yè)家的嚴(yán)峻考驗(yàn)。而就目前看來，華為的應(yīng)對(duì)總是積極的、卓有成效的，其應(yīng)對(duì)方法與應(yīng)對(duì)策略，也因而令人耳目一新，令人振奮鼓舞。
最后，任正非的霸氣、勇氣與膽略也是值得我們用心學(xué)習(xí)的
任正非雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮。他不是一個(gè)政治家，卻有著一個(gè)政治家的敏銳眼光，有著一個(gè)政治家的謀略與膽識(shí)，這正是他能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。
在他帶領(lǐng)下華為在通訊市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將所有員工培養(yǎng)成極具攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。任正非遭遇中國社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，終鑄大業(yè)。
上世紀(jì)九十年代，與人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就提出要把華為做成一個(gè)國際化的公司，并開始跌跌撞撞地探路。事實(shí)證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)套路，堅(jiān)持把緊跟國家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功。”
2001年，面對(duì)IT業(yè)的嚴(yán)冬，在危機(jī)戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，任正非開始大調(diào)整，以運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)來度過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同;在中亞，華為血戰(zhàn)朗訊，掃蕩了一個(gè)又一個(gè)“斯坦”國的市場(chǎng);現(xiàn)在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個(gè)接一個(gè)地攻占市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。2002年，華為成功演出了全球圍剿思科，大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作。
這是華為國際化路途中不能不提的一場(chǎng)戰(zhàn)役。任正非指揮的這場(chǎng)“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)時(shí)，任正非一邊在美國調(diào)用當(dāng)?shù)刈詈玫穆蓭煂?duì)陣，一邊結(jié)盟思科在美國的死對(duì)手3COM公司，就在官司最關(guān)鍵時(shí)刻，華為宣布的這一結(jié)盟消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場(chǎng)跨國官司中的策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。
后 記
綜上所述，任正非成熟的管理思考與經(jīng)營分析，一篇篇閃耀著智慧、熱情、冷靜、深刻的文章，一個(gè)個(gè)精彩的攻城略地戰(zhàn)役，大氣磅礴的全球性布局，游刃有余的競(jìng)爭(zhēng)策略，令我們嘆為觀止，佩服萬分，有這樣偉大的企業(yè)家可以學(xué)習(xí)，豈非管理人的一大幸事?
通往龍華的道路上，有一塊通向華為與富士康的路牌，在路牌上，華為與富士康分別指向不同的方向，向左華為，向右富士康，充滿隱喻色彩。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，這的確是兩家非常不同的企業(yè)。而我們由衷相信，中國企業(yè)的未來，是靠華為這樣的企業(yè)推動(dòng)的。
有任正非這樣的企業(yè)家，是中國企業(yè)界的幸事，他披荊斬棘、披星戴月，歷盡艱難困苦，終成輝煌企業(yè)。我們可以恭敬地講，在企業(yè)管理與經(jīng)營方面，我們的確需要以任正非為楷模，以任正非為方向，以任正非為導(dǎo)師。
