拿破侖說過“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”這位法國人當(dāng)然發(fā)布過不少重要命令，比如入侵俄國。如今，這樣的命令稱為決策。那是一個(gè)重大而冷酷的決策：千里征程，敝衣枵腹，還要面對許多充滿敵意的當(dāng)?shù)匕傩?。你明白拿破侖說這話的意義了吧？有的決策可以讓你戴上皇冠，有的決策卻讓你身穿睡衣被關(guān)在厄爾巴島上（拿破侖第一次被流放的地方─譯注）。
想來真是讓人害怕。要說有什么事情是我們?nèi)祟愃鲪旱模蔷褪遣淮_定性。面對多舛的命運(yùn)，羅馬人敬拜起了命運(yùn)女神福耳圖那。波斯人則另有辦法，歷史學(xué)家希羅多德在公元前 430 年左右記載：“在需要做出重大決定之時(shí)，他們會在喝醉酒后討論問題。第二天，主人在他們清醒后提交決定，再次討論。如果他們?nèi)匀毁澇傻脑挘屯ㄟ^決定; 如果不贊成就放棄。反之，他們在清醒時(shí)做出的決定，也要拿到醉酒后重新考慮。”看來，面對命運(yùn)，這些古人要么滿懷神秘感，要么變成醉漢。
對當(dāng)代害怕決策的人來說，商界不是個(gè)好的藏身之所。戰(zhàn)略、職業(yè)、公司，它們無一不由決策制作而成，就像玻璃是用沙土制作而成一樣。你決策的素質(zhì)決定你的份量。最難的決策來自上層。有人說過，首席執(zhí)行官的工作就是制定那些別人不能代勞的決策。 你或許以為，人們一定會以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度對待如此重大的問題?？晌覀兇蠖鄶?shù)人看到的情況是怎樣的呢？
強(qiáng)生（Johnson& Johnson）收回感冒藥泰諾（Tylenol）童話般的的經(jīng)過; 關(guān)于展望未來的夢想家的老一套寓言故事; 還有關(guān)于世人皆知的重大失誤的陳腐案例（如福特公司的 Edsel 汽車案例），這些都一再出現(xiàn)。從中你能發(fā)現(xiàn)什么？原來人們總是跟著感覺走，不撞南墻不回頭。你可別干這種傻事。
我們是認(rèn)真的。的確，我們想創(chuàng)造出一批上佳的作品。但無論是請您考察五角大樓的過道，還是西伯利亞的石油邊疆，都不僅僅是將決策活動生動地展現(xiàn)給你。你還將接觸一系列思想、工具和疑問，可以將它們運(yùn)用于任何決策環(huán)境中。
現(xiàn)在，要問你個(gè)問題: 你對決策的態(tài)度是否嚴(yán)肅認(rèn)真？先從拉丁文 decidere 說起。這個(gè)詞的字面意思是“切斷”。決策迫使我們撇開其他機(jī)會——未得到過的職位，未嘗試過的戰(zhàn)略，沒有努力采取過的選擇方案。采取休斯頓的那種銷售手段是不是效果更好一些？你永遠(yuǎn)也不會知道。
我們當(dāng)中大多數(shù)人都在竭盡所能避免不確定性。我們可以無限拖延決策（如此一來，也就交出了我們本來應(yīng)有的掌握自己命運(yùn)的權(quán)力），也可以豁出去馬上采取行動。下命令需要勇氣。這意味著你把不確定性帶進(jìn)了自己家門，招待它吃喝。不確定性是令人討厭的房客，但你并不是他的俘虜。
克服緊張焦慮是第一步，打消你內(nèi)心追求完美的念頭就是第二步，因?yàn)槭澜缟蠜]有完美的決策者。即使你掌握各種信息，又擁有一屋子超級計(jì)算機(jī)，你仍然可能犯錯誤。但錯誤的決策與糟糕的決策之間有很大區(qū)別。錯誤的決策指的是你選擇了一號門，而獎品卻在二號門后面。結(jié)果當(dāng)然是一無所獲，但這樣的錯誤與方法有關(guān)。糟糕的決策指的是在莫頓聚硫橡膠公司（Morton Thiokol）的工程師預(yù)測百分之百會發(fā)生災(zāi)難時(shí)，你仍然決定發(fā)射挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)。這就根本不是方法問題了。兩者的區(qū)別非常重要，因?yàn)樗鼘⒛悴荒芸刂频慕Y(jié)果和你可以控制的過程區(qū)分開來。錯誤的決策是生活中不能避免的一部分，而糟糕的決策卻屬于非受迫性失誤，你可以很好地避開它。要避免大多數(shù)可預(yù)見的危險(xiǎn)，是有一些經(jīng)過檢驗(yàn)的技巧的。
當(dāng)然，決策沒有固定的模式。有些決策需要精心計(jì)劃和深思熟慮，有的只是一轉(zhuǎn)念之間。假如你在接安迪*羅迪克（AndyRoddick，網(wǎng)球明星─譯注）的發(fā)球，就不能停下來思考你有哪些選擇：正手？反手？你要立即做出反應(yīng)。證券交易員也是這樣。他們從分析到行動，只有幾毫秒的時(shí)間?，F(xiàn)在，假設(shè)你要負(fù)責(zé)整整一層樓的證券交易員。指導(dǎo)好了，他們的決策可以帶來一個(gè)出色的季度; 指導(dǎo)不當(dāng)，他們能虧蝕上十億美元。你無法告訴他們采取什么樣的決策，但可以教他們怎樣做決策，并選擇做決策的人。這就是你打造決策機(jī)器的方式，通用電氣公司（GE）和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)都采用這種方式。彼得*佩斯將軍（Peter Pace，美參謀長聯(lián)席會議副主席─譯注）說: “向下級說明你想要的結(jié)果狀態(tài)（end state）和實(shí)現(xiàn)它的時(shí)間表，你可以觀察進(jìn)程、提供資源，你會看到他們?yōu)閹湍氵_(dá)到目標(biāo)而大展身手。這和你親自去做可能有所不同，結(jié)果通常更好，有時(shí)差一些，但不會差過你規(guī)定的限度。”
有些決策持續(xù)的時(shí)間會超過決策者的生命。寶麗萊相機(jī)的問世，是緣于 1943 年埃德溫*蘭德（EdwinLand）決定回答女兒的一個(gè)問題: “為什么我不能馬上看到照片呢？”美國鋼鐵公司（U.S. Steel）的成立，是因?yàn)榘驳卖?/span>*卡內(nèi)基（Andrew Carnegie）在一張便條上寫上了“4.8億美元”，而摩根（J.P. Morgan）說“成交”。1929年，一位叫莉拉*盧斯（Lila Luce）的女士從一份名單中選擇了一個(gè)詞: 財(cái)富（Fortune）。她的丈夫亨利（Henry）更喜歡權(quán)力（Power），甚至大亨（Tycoon）。但她的決策被采納了，而且一直沿用。到現(xiàn)在，這份雜志已經(jīng)出版一千多期了。
