每天中興通訊有800 名左右的員工在“飛行”狀態(tài)，他們出差回來，把費(fèi)用單據(jù)掃描后傳至位于西安的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC），財(cái)務(wù)人員看到原始票據(jù)的影像后，做出判斷，然后審批核準(zhǔn)， 記賬后進(jìn)行單據(jù)歸檔。實(shí)行這個(gè)流程后，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率由原來的平均每筆2.8 天降低到現(xiàn)在0.22 天。

2005 年，中興通訊開始引入“財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式”，是最早借鑒這一國際先進(jìn)管理模式的中國企業(yè)之一。2008 年初，中興通訊決定在西安建立全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，把企業(yè)原來財(cái)務(wù)部門日常所做的員工報(bào)銷、會(huì)計(jì)報(bào)告、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算這些業(yè)務(wù)獨(dú)立出來，提供一種專業(yè)服務(wù)。

“自助餐廳”

近年來，跨國公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略使其分子公司延伸到了世界各地，如何對(duì)分子公司進(jìn)行高效管理已成為管理領(lǐng)域的難點(diǎn)，而共享服務(wù)應(yīng)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。美國福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC（共享服務(wù)中心）的企業(yè)， 時(shí)至今日， 美國《財(cái)富》500 強(qiáng)中86% 的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)SSC。

財(cái)務(wù)共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標(biāo)準(zhǔn)做好并擺放在固定的位置，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。中興通訊在共享服務(wù)的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，建立“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持”三足鼎立的財(cái)務(wù)管理格局，形成財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)核算集中化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的趨勢(shì)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)將很多基本財(cái)務(wù)職能集中到共享中心后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員被分化成為高端財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和共享中心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財(cái)務(wù)管理決策人員負(fù)責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，充分利用深入一線的優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)提供真實(shí)全面地信息，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)單元的推進(jìn)代表；而共享服務(wù)則是這二者的強(qiáng)有力的支撐。共享服務(wù)面向客戶提供服務(wù)的同時(shí)，也將基礎(chǔ)信息集中在自己的數(shù)據(jù)倉庫中，可以方便地加工為半成品為其他兩個(gè)財(cái)務(wù)職能所用。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是選派到業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)代表，是業(yè)務(wù)單位合作伙伴，是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)單位的代表。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是非常獨(dú)特的，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)不做會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但是會(huì)把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)不做政策，但是會(huì)把政策運(yùn)用到實(shí)際中間去，同時(shí)對(duì)公司的政策提出相應(yīng)的建議。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)常把自己戲稱為“我是業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)專家，財(cái)務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”，應(yīng)該說他是財(cái)務(wù)的毛細(xì)血管，正是因?yàn)檫@些豐富的毛細(xì)血管使得公司的所有經(jīng)營狀況都在整個(gè)財(cái)務(wù)的掌握之中，使得信息能夠及時(shí)獲取。如果說僅僅有了共享服務(wù)，整個(gè)財(cái)務(wù)就會(huì)淪落成會(huì)計(jì)部門，就會(huì)淪落成一個(gè)數(shù)據(jù)中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，戰(zhàn)略部門看起來很高，但是逐漸會(huì)成為無源之水，無本之木；只有在這中間建立起一個(gè)“毛細(xì)血管體系”——“公司的財(cái)務(wù)體系是唯一個(gè)把觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面的一個(gè)體系”，通過信息的收集和產(chǎn)品經(jīng)營分析，公司才能良好的發(fā)展。

“鐵三角”

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授陸正飛認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)到了一定的規(guī)模以后，如果不能做到財(cái)務(wù)最大化，就談不上價(jià)值創(chuàng)造，因?yàn)橥鶗?huì)被技術(shù)部門、市場(chǎng)部門牽著鼻子走，所以不可能來做管理。

把基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心，降低了日常核算業(yè)務(wù)的成本，提高了財(cái)務(wù)工作效率和信息質(zhì)量。更重要的是，可以釋放出大量高素質(zhì)人員到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員參與戰(zhàn)略的制定與推進(jìn)、進(jìn)行預(yù)算資源管理和績效控制，為公司經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造。

共享服務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)構(gòu)成了“鐵三角”的財(cái)務(wù)管理體系，而共享服務(wù)是這個(gè)三角結(jié)構(gòu)的起點(diǎn)和支撐。共享服務(wù)只是手段，最終目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。因此，實(shí)施共享服務(wù)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模式——“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持三足鼎立的財(cái)務(wù)管理模式”更重要的收益在于有力地支撐了企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值的提升。

當(dāng)然，這種模式也有一定的局限性：比如對(duì)財(cái)務(wù)部門在公司必需有較高的地位，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)要求比較高，另外還需要CFO 在公司當(dāng)中有較強(qiáng)的話語權(quán)。

（作者為北大光華管理學(xué)院管理學(xué)博士）