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重新思考多元化

重新思考多元化

(2011-09-26 12:05:16)
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雜談

多元化還是專業(yè)化?這不僅是擺在經(jīng)營者面前的一道艱難的選擇題,也是一道頗有爭議的選擇題。記得2000年前后,關于多元化和專業(yè)化的爭議非常大,企業(yè)選擇多元化,似乎只有一個結(jié)果,那就是“找死”,只有堅持不移地走專業(yè)化道路才是企業(yè)明智的戰(zhàn)略選擇。

果真如此嗎?多元化經(jīng)營的確是此路不通嗎?這些年來,發(fā)現(xiàn)越來越多的中國大型企業(yè)選擇了走多元化的道路,還包括產(chǎn)融相結(jié)合的經(jīng)營模式,而且多元化經(jīng)營似乎運轉(zhuǎn)的也還不錯。尤其在中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展的背景下,企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大的變化,一方面外部市場存在旺盛的需求和機遇,另外一方面很多企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展方式或者超常規(guī)的跨越式增長的要求,如何轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展,如何提高抗風險能力,多元化發(fā)展成為了中國企業(yè)重新思考的戰(zhàn)略選擇問題。

講一個鮮活的案例,聯(lián)想集團的多元化-專業(yè)化-多元化的故事。

聯(lián)想集團在2001年,就是楊元慶接班以后,在麥肯錫的幫助下,制定了要多元化的發(fā)展路線,為什么呢?聯(lián)想集團當時認為已經(jīng)占了中國市場27、8%了,再往下走,怎么走?還只做電腦的話可能會受到天花板的限制,所以,一個是要往海外打,一個是要多元化。聯(lián)想集團當時對往海外打有負擔,于是選擇多元化。這個多元化多什么程度呢?除了做電腦以外,電腦接近的某些硬件產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品怎么做。然后系統(tǒng)集成的業(yè)務、軟件業(yè)務也要放在這里邊,更大的一塊是FM365網(wǎng),甚至網(wǎng)絡服務的內(nèi)容也放在里邊了,全面拉開了一個多元化的路線,但也還算相關,都是IT行業(yè)里邊的。并且制定了非常清晰的三步走的路線,第一步是當前要保住什么;第二步重點發(fā)展的是什么;第三步要培育的是什么,清清楚楚。

在實施多元化戰(zhàn)略的三年中,聯(lián)想的發(fā)展并不盡如人意,與預期差距甚大。二○○二財年,聯(lián)想僅僅完成了一百九十二點七億港元的銷售量,比預定的二百六十億元人民幣的目標差了百分之二十多。二○○三財年情況進一步嚴重,只完成了二○二點三億港元的銷售收入,僅比上一財年提高了百分之五。在三年的時間里,聯(lián)想累計只完成了百分之五十的銷售增長,百分之二十六的利潤增長。

多元化的失利讓聯(lián)想重新反思,2003年聯(lián)想開了一個多月的會,做出了一個決定,那就是堅決壓縮戰(zhàn)線,出售全部的IT服務和IT咨詢業(yè)務,裁減百分之十的員工。專一只做電腦,然后向海外發(fā)展。這意味著聯(lián)想集團的多元化戰(zhàn)略的失敗,重新回歸到專業(yè)化。

2009年以來,整個行業(yè)局勢出現(xiàn)了新的變化,移動互聯(lián)網(wǎng)、iPhoneIpad等產(chǎn)品出現(xiàn),聯(lián)想集團又走到一個專業(yè)化和多元化選擇的當口。20101月,聯(lián)想集團成立了移動互聯(lián)及數(shù)字家庭業(yè)務群,正式標志著聯(lián)想集團從專注PC領域進入移動互聯(lián)領域,也意味著聯(lián)想從專業(yè)化又走向多元化經(jīng)營。這一次,聯(lián)想說我們準備好了。

從聯(lián)想這個案例中,我們看到了多元化和專業(yè)化并不是絕對的,不同的發(fā)展階段,不同的資源情況,會做出不同的選擇。那中國企業(yè)如何多元化?多元化如何成功?

首先,我們來認識下什么是多元化。一般在談到多元化時,有以下4種分類:

1、外向擴展型的多元化。一般是指在同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品的外延擴張,比如家電行業(yè)的企業(yè)生產(chǎn)諸如彩電、冰箱、洗衣機、音響組合、攝相器材等各種家電產(chǎn)品。

2、橫向發(fā)展型的多元化。指企業(yè)并不是以現(xiàn)有產(chǎn)品線而是以自己所擁有的顧客為基準開發(fā)新產(chǎn)品或是新市場。比如生產(chǎn)威士忌的企業(yè),為了滿足顧客的其它需求也開始生產(chǎn)葡萄酒、啤酒、汽酒等產(chǎn)品。

3、縱向發(fā)展型的多元化。一般是指在經(jīng)濟循環(huán)的意義上以產(chǎn)品流通的上下過程為界線將企業(yè)分類為制造業(yè)、流通業(yè)等概念下,以流通渠道的先后過程為基礎的縱向發(fā)展多元化,比如零售業(yè)兼營批發(fā),零售業(yè)或是批發(fā)業(yè)設立生產(chǎn)部門等。

4、復合式發(fā)展的多元化。是一種相關比較遠的多元化。比如日本的索尼公司,既維持原有的生產(chǎn)制造部門,也有新開拓服務部門。還有,美國的花旗銀行(City Bank)所在企業(yè)集團所展開的全球性多元化就更加典型。

通常,將前3種多元化稱為相關多元化,第4種多元化是非相關多元化。在學術界或企業(yè)界,似乎有一個共識,那就是相關多元化則是一種相對簡單、安全的多元化,也是很多企業(yè)多元化戰(zhàn)略的路徑選擇。而非相關多元化是“一條危險的道路”, 風險非常大,成功的幾率也較低,似乎非相關多元化成功的典范只有GE。實際上,在美國,杜邦公司的經(jīng)營范圍涉及軍工、農(nóng)業(yè)、化工、石油、煤炭、建筑、電子、食品、家具、紡織、冷凍和運輸?shù)?/span>20多個行業(yè)。在日本最有名的所謂“非相關多元化”經(jīng)營的成功事例就是雅馬哈公司。雅馬哈公司是日本老牌的樂器制造公司,但是,1954年起,雅馬哈開始生產(chǎn)兩輪摩托車,之后,又在1970年開始制造家具,1982年開始生產(chǎn)成套系列廚房用具甚至不動產(chǎn)建設,1994年還開始制造低排污轎車?,F(xiàn)在,雅馬哈集團所經(jīng)營的業(yè)務范圍是:樂器、家具、體育用品、摩托車、轎車、半導體、不動產(chǎn)等。

    如何進行多元化發(fā)展呢?多元化發(fā)展的動機和目的不同,多元化發(fā)展的模式也是不同的。我們嘗試著歸納下中國企業(yè)多元化發(fā)展的情形;

1 、基于機會的多元化,也是投機型多元化。這是出于投機心理的多元化。某些企業(yè)家憑借其敏銳的市場洞察和過人膽識,抓住機會,迅速進入一些產(chǎn)業(yè),企圖獲得巨大財富和發(fā)展空間。但抓住機會并不代表能真正創(chuàng)造出價值,進入某一新的領域,沒有人才、技術、客戶等等關鍵資源的積累,最終還是以失敗收場。

2 、基于資本的多元化,這是投資型多元化。在資本稀缺的時代,企業(yè)有足夠的資本實力進入資金密集型和規(guī)模效益明顯的產(chǎn)業(yè),進行占位和整合。如華潤啤酒就是一個很好的案例。

3、基于資源的多元化。企業(yè)掌握了某些產(chǎn)業(yè)的某些重要資源后,圍繞資源延伸或拓展到其他相關領域。如:中國電信號碼百事通,中國移動的12580

4、基于能力的多元化。這是理想型模式,就是依靠企業(yè)的核心能力向其它產(chǎn)業(yè)進軍。這種能力在進入的產(chǎn)業(yè)中也是起關鍵作用的,這樣的多元化必然成功率大增,而且風險最小,代表企業(yè)多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型方向。這里的核心能力既包括企業(yè)的技術創(chuàng)新能力,也包括經(jīng)營管理能力,典型的案例就是本田和GE的多元化模式。

隨著國內(nèi)市場的發(fā)展和競爭的充分,簡單基于機會和資本的多元化模式越來越難了,正逐步向基于資源的和基于能力的多元化模式轉(zhuǎn)變。在一個成功的多元化案例中,機會、資本和資源也不可缺少,但核心能力無疑最重要!

多元化如何成功

聯(lián)想當年多元化戰(zhàn)略失敗后,聯(lián)想集團內(nèi)部專門對此事進行了復盤。對當年的多元化戰(zhàn)略的失敗主要歸結(jié)于資源不夠。什么資源不夠,領導人精力的資源不夠。什么叫領導人精力資源不夠,這是當時聯(lián)想集團的一個特點,因為楊元慶帶著聯(lián)想集團,從事業(yè)部做起,打仗出身,楊元慶對電腦這個行業(yè)感覺極好,無人能比,所以領著他的那些部下往前沖的時候,所有人都對他特別的佩服,因為每每認為做不成的事,他領著就往上沖,他就做成了,所以他也不用什么企劃辦,就親自領導,做得就很好。當他把整個公司接下來以后,他不但是事業(yè)部的總經(jīng)理,他是整個公司的CEO的時候,一方面做了大量的事務性工作,因為得跟政府,跟媒體等方方面面打交道,分了一些心思。第二、多元化以后,你是電腦行家,但還是FM365的行家嗎?還是贏時通這種做證券的行業(yè)專家嗎,肯定都未必是。同時又沒有,他也不習慣用企劃辦的方式去工作,所有重大的事情還是要通過他做決定,結(jié)果他必然把精力放在那些是難點確實未必是重點的事情上,這一放不要緊,主業(yè)受到了嚴重沖擊。記得當時聯(lián)想的大客戶買了電腦以后,出了毛病,沒人管,沒有人能作主了,整個就大亂。

時隔多年,聯(lián)想集團又重新啟動相關多元化戰(zhàn)略,聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想控股更是啟動了非相關多元化。那聯(lián)想的非相關多元化為什么能成功呢?

1)堅持母子公司體制。堅持母公司多元化,子公司專業(yè)化的戰(zhàn)略。找到各行業(yè)的領軍人物去經(jīng)營管理專業(yè)公司,母公司做好戰(zhàn)略、財務、業(yè)績等關鍵環(huán)節(jié)的管控。這已經(jīng)是多元化集團,尤其是非相關多元的集團公司的經(jīng)營原則。

2)人力資本經(jīng)營。企業(yè)的擴大除了以本身的能力逐步向相關的領域擴張以外,現(xiàn)在更多的企業(yè)利用并購和股權(quán)投資方式來實現(xiàn)多元化發(fā)展。所以,并不是由于搞了“非相關多元化”而帶來了今后的危機,最重要的是,企業(yè)能否在進行多元化的同時確保多元化所必需的各種經(jīng)營資源,尤其是人才資源。多元化企業(yè),非常關鍵的是找到在各自專業(yè)領域的領軍人物,建立關鍵人才的資源池,為企業(yè)的擴張和發(fā)展提供人才的保障。

3)母公司的文化凝聚和優(yōu)秀管理經(jīng)驗輸出。企業(yè)經(jīng)營管理存在一定的基本規(guī)律,優(yōu)秀的多元化集團能將優(yōu)秀的文化傳導到各子公司(業(yè)務單元),保持文化的一致性是多元化集團持續(xù)發(fā)展非常重要的保障。

事為先,人為重,不管多元化,還是專業(yè)化。

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