■發(fā)展戰(zhàn)略 ■現代管理科學 ■2003年第2期
論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力
●張國軍
一
、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇必須建立在核心競爭力的
基礎上．與核心競爭力相適應
企業(yè)的職能戰(zhàn)略，包括市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)
略等，是企業(yè)外在和顯性化的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略固然非常重
要，但最多只能使企業(yè)獲取暫時的優(yōu)勢。企業(yè)要立于不敗
之地，必須把培育核心競爭力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起。
同理，企業(yè)發(fā)展多元化經營也必須以核心競爭力為前提，
把核心競爭力作為企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略目標，否則，企業(yè)
就會失去持續(xù)競爭優(yōu)勢。許多成功公司的經驗有力地證明
了這一點。這些企業(yè)集中資源，通過對本行業(yè)的專注、忠
誠和持續(xù)投入，苦心經營，把精心培育核心競爭力作為企
業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的根本戰(zhàn)略，并在核心競爭力基礎上
開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，
最終在各個領域取得了成功。
以日本Canon(佳能公司)為例。佳能公司在50年代
發(fā)展早期階段，就確立了以技術為主導的經營戰(zhàn)略，經過
10年的專注經營，至60年代初，佳能公司在照相機世界市
場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了
豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的
廣泛前景，主動進入同步計數器行業(yè)(電子計算器)，也取
得了相當的成功。與此同時，佳能公司掌握了當時最先進
的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。
到60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微
電子技術三個領域具有了絕對優(yōu)勢，三者相互融合構成了
圖像化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競
爭力，先后進入了復印機、打印機、傳真機、醫(yī)用儀器等
新行業(yè)，均取得了巨大的成功。佳能公司的多元化經營是
以核心競爭力為基礎而展開的，這種多元化經營戰(zhàn)略始終
與核心競爭力緊密關聯。1998年，佳能公司提出“二次創(chuàng)
業(yè)”，計劃進入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導體這
三大有待發(fā)展的新領域， “未來佳能” 的戰(zhàn)略計劃從此實
施，其基礎仍是佳能擁有的核心競爭力。
上述企業(yè)在復雜多變的競爭環(huán)境中保持了長期穩(wěn)定的
發(fā)展，這些企業(yè)取得成功的關鍵在哪里?通過對它們的發(fā)
展歷程的研究，可以得出這樣的結論：這些企業(yè)都具有自
己獨特的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與這種競爭優(yōu)勢緊密
關聯，企業(yè)的各種發(fā)展戰(zhàn)略無不以追求這種競爭優(yōu)勢為依
3O
托，這種競爭優(yōu)勢自始至終延伸到企業(yè)的每一個領域，支
撐著企業(yè)的成長，協助企業(yè)取得成功，這種競爭優(yōu)勢就是
核心競爭力。
二、建立在核心競爭力基礎上的多元化經營戰(zhàn)略。能
夠在更高層次上優(yōu)化和強化企業(yè)的核心競爭力
人們通常認為，隨著發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化擴張，
企業(yè)的核心競爭力將逐漸變弱。特別是199r7年以來，許多
韓國多元化發(fā)展的大企業(yè)集團的遭遇進一步加深了這種認
識。其實這是一種片面的觀點。因為專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化
發(fā)展戰(zhàn)略本身并沒有優(yōu)劣之分，同一個發(fā)展戰(zhàn)略對于一個
企業(yè)可能是致勝的法寶，對另一個企業(yè)則可能是致命的
“陷阱”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，應該取決于核心競爭力與
企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術相匹配的程度。當企
業(yè)的核心競爭力達到能夠滿足企業(yè)進入多元化發(fā)展領域的
需要時，當企業(yè)決定采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略能使
企業(yè)的競爭力得到進一步加強時，企業(yè)理應選擇多元化發(fā)
展戰(zhàn)略。美國產業(yè)發(fā)展史上著名的五次大兼并浪潮中的第
三次，即跨國公司多元化產業(yè)擴張， 以及我國目前一些著
名企業(yè)正在或已經實施的多元化擴張，都有力地說明了這
一點，即隨著戰(zhàn)略形式由專業(yè)化向多元化轉變，企業(yè)核心
競爭力在更高層次上得到了優(yōu)化、強化。這種優(yōu)化、強化
的特征主要表現在以下幾個方面：
1． 品牌優(yōu)勢拓展。1886年，潘伯頓發(fā)明可口可樂。
1923年，在洛普·伍信管理下，可口可樂名聲大振?！岸?br>戰(zhàn)” 期間，美國士兵將其帶到世界各地。至二戰(zhàn)末期，月
銷已達50億瓶。正是通過對可口可樂這一品牌優(yōu)勢的不斷
拓展，從而使可口可樂公司的核心競爭力強化起來?！昂?br>爾” 的多元化擴張，亦同樣是以其品牌優(yōu)勢擴張開道的。
2．管理優(yōu)勢拓展。兼并的成功，主要不在買下目標公
司的行為上，而在買下之后能否強化起來?？煽诳蓸返某?br>功在于古斯坦當總裁時，在總公司下設下屬公司，總公司
只向下屬公司高價賣出可口可樂原漿，由下屬公司與瓶裝
商去打交道，由此使可口可樂面向集團化的公司組織管理
體制，并構成可口可樂的優(yōu)越“管理模塊”，這是該公司核
心競爭力進一步優(yōu)化的重要一步。“海爾” 之所以能兼并一
個，成功一個，其奧妙亦在于此。
3．策略優(yōu)勢拓展。從專業(yè)化到多元化的戰(zhàn)略轉型及其
■2003年第2期 ■現代管理科學 ■發(fā)展戰(zhàn)略
由此而引出的核心競爭力的優(yōu)化、強化，是一個逐步漸進
的過程。這種優(yōu)勢拓展表現為一種大戰(zhàn)略主導下的策略推
進。正如海爾總裁張瑞敏所說的“東方亮了再亮西方”，扎
扎實實，一步一個腳印地前進?？煽诳蓸范嘣瘮U張大體
走了三步，先是做好可口可樂本身，而后靠此品牌在飲料、
儀器行業(yè)的擴張，第三步是向化工、塑料等非產品帶相關
的多元化領域邁進，使其核心競爭力機制系統(tǒng)沿著規(guī)模經
濟和范圍經濟的方向更加強化起來。實際上， 目前中國海
爾、春蘭、長虹等亦正在走著這樣的路子。
三、不重視對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，是我國企業(yè)在
多元化經營中普遍存在的問題
改革開放2O多年來，在中國大地上先后出現過多種形
式的所謂“多元化” 經營，但大都沒有從根本上重視核心
競爭力的培養(yǎng)。
當前，眾多國企、集企、鄉(xiāng)企，乃至部分個企、私企
在生產經營上之所以舉步維艱，除體制方面的因素外，關
鍵在于企業(yè)核心競爭力太弱，核心競爭力機制未能真正形
成。要分析其原因，就不能不談到中國企業(yè)的核心競爭力
機制及其作用發(fā)揮的“中國特色問題”。
1．作為企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎，整
個經濟正在逐步地從完全政府主導型向部分政府主導型過
渡，應該說企業(yè)積極性有了一定的提高。但即使是上市公
司，“婆媳關系” 也仍然存在，有的上市公司出了問題仍由
政府派工作組去調查，便是明證。
2．作為企業(yè)技術基礎，正在從傳統(tǒng)工業(yè)產業(yè)化向信息
產業(yè)化乃至知識經濟的某種初級階段過渡。但現在的中國
真正能在這方面有大的突破的企業(yè)可以說幾乎沒有，因此，
從時代高度上說，從全球范圍來說，我國企業(yè)關鍵技術
(核心競爭力)的選擇空間是極其狹小的。例如彩電方面，
就根本上不了數字技術的產業(yè)平臺，起碼直至今日仍然是
這樣的。因而，我國企業(yè)的核心競爭力從總體上說，就很
難同國外公司和具有高精尖技術的企業(yè)相抗衡
3．作為企業(yè)核心競爭力機制賴以建立、實力賴以發(fā)揮
的企業(yè)組織結構基礎，中國的企業(yè)多數尚處于由傳統(tǒng)政企
不分的企業(yè)體制向較規(guī)范的股份制過渡。而緣于信息革命
帶來的變革，企業(yè)經營管理活動中實現了計算機化，加上
相應的制度創(chuàng)新，部門之間的鴻溝已被打破，大大提高了
運營效率，這是以通力合作著稱于世的日本企業(yè)都相形見
絀的美國企業(yè)經營革命的新成果 而現時的中國企業(yè)，連
公司的那種通力合作都遠遠達不到，因而在整個核心競爭
力體系的構建及其作用的發(fā)揮上與西方發(fā)達國家相比都有
極大差距。
四、加強多元化企業(yè)核心競爭力的對策思考
1． 立足于現有資本結構的基礎上對企業(yè)內部資源進行
調整。多元化并非要求企業(yè)將資源平均分配到各項事業(yè)和
產品中，而是應在多元化發(fā)展中選定企業(yè)已具有(或將來
能夠具有)核心競爭優(yōu)勢的主導事業(yè)和主導產品，采用集
中化發(fā)展戰(zhàn)略，將人力、物力、財力的優(yōu)勢集中起來發(fā)展
這些主導事業(yè)和主導產品，同時，努力提高管理能力，積
極開發(fā)新產品、新技術，把企業(yè)的技術和技能融進核心產
品，從而創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2．行業(yè)內橫向并購。通過對本行業(yè)內處于同一生產環(huán)
節(jié)其他企業(yè)的兼并，一方面可以擴大企業(yè)核心產品的生產
規(guī)模，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低成本，增強其競爭優(yōu)勢；另一
方面，不同企業(yè)間在生產經營上的優(yōu)勢可以實現互補，也
增強了其競爭能力 如原來惠普和康柏的實力相對于mM
來說都非常弱小，難以與其抗衡，而現在通過并購，新惠
普一舉成為全球第二大I1'生產企業(yè)，對IBM形成了強有力
的威脅。
3．利用“業(yè)務外包”，虛擬經營。在確立企業(yè)的核心
競爭力后，應該考慮把企業(yè)內部的智能和資源集中在那些
有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務上，集中在那些使它們真正區(qū)別于
競爭對手的技能和知識上，然后把其他一些雖然重要但不
是核心的業(yè)務職能外包給世界范圍內的“專家”企業(yè)，并
與這些企業(yè)保持緊密合作的關系。這樣，企業(yè)在保持及增
強自身核心競爭力的同時，通過享受社會分工的好處，利
用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足。從而變得更具競爭
優(yōu)勢。如福特公司生產~sfiva車就是由自己設計，由日本
的馬自達生產發(fā)動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝
配。
4．有選擇的多元化經營。國內一些大企業(yè)在決定多元
化經營時通常不能從自身優(yōu)勢、特點出發(fā)，對未來形勢缺
乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業(yè)技術信息分析不足，
熱衷于“趕浪頭” (盲目涌向高利行業(yè))、鋪攤子、上項
目，最終使企業(yè)陷入困境。珠海巨人集團、沈陽飛龍集團
在短短五、六年內由騰飛到沒落的事實便是明證。而如果
選擇若干種能充分利用企業(yè)核心優(yōu)勢的產品進行多元化發(fā)
展，則一來可以應付市場的變化，降低經營風險，增加企
業(yè)收益，促進企業(yè)擴張；二來可以反過來促進核心產品的
生產、核心技術的研究，使企業(yè)的核心競爭力得到不斷發(fā)
展。日本佳能公司(Canon) 的成功很好地說明了這一點。
5．對核心競爭力賴以生存、發(fā)育的技術及其相關的管
理模式，從側重于引進替代型向以我為主、獨立創(chuàng)新型過
渡?；仡櫢母镩_放2O多年來的發(fā)展，我們可以發(fā)現，我國
許多企業(yè)的成功，是創(chuàng)造性地利用了“后發(fā)機制”，在產
品、技術以至管理方法等方面， 以引進替代形式發(fā)展了我
國的民族產業(yè)，同時使自己的企業(yè)成為行業(yè)的佼佼者。核
心競爭力的關鍵是創(chuàng)新，如果我們僅僅限于引進替代型技
術及管理模式，不自己進行研發(fā)，沒有自己的特有技術，
則會永遠落后于人，特別是在市場環(huán)境變化時，毫無應對
能力。相反，只有立足自我，發(fā)展新型技術和相關的管理
模式，擁有自已的核心競爭力，才能擺脫對別人的依賴，
才能塑造自己的品牌。
(作者單位：南京國際關系學院)
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