作者原創(chuàng)]
金融資產(chǎn)管理公司之多元化發(fā)展戰(zhàn)略初探
筆者認(rèn)為，在金融資產(chǎn)管理公司向金融控股公司轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，其綜合化發(fā)展戰(zhàn)略需要明晰如下幾個(gè)核心命題：首先，是公司的整體發(fā)展路徑，大致可描述為純粹控股公司—集團(tuán)控股公司—實(shí)現(xiàn)整體上市的過程；其次，作為支持整體發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)核，即業(yè)務(wù)多元化與綜合化發(fā)展戰(zhàn)略，需要在明確和發(fā)展核心主業(yè)的同時(shí)，進(jìn)一步通過創(chuàng)新和整合，來提升綜合化經(jīng)營水平；再次，是完善支持業(yè)務(wù)發(fā)展、乃至公司整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)的制度體系，包括治理和組織系統(tǒng)再造，以及支持業(yè)務(wù)發(fā)展的信息和服務(wù)支持體系等，為多元化發(fā)展戰(zhàn)略提供體制機(jī)制保障?？傮w轉(zhuǎn)型發(fā)展方案如下圖所示。
資產(chǎn)公司之多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略
核心主業(yè)
l 明確核心主業(yè)是什么
l 如何發(fā)展核心主業(yè)
創(chuàng)新與整合
l 創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)
l 整合集團(tuán)資源
打造金融控股公司的路徑選擇
l 純粹控股 混合控股 集團(tuán)整體上市
治理結(jié)構(gòu)與組織流程
l 改造治理系統(tǒng)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化治理功能
l 再造組織流程，構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)作體系，支持業(yè)務(wù)發(fā)展
管控與業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)
l 建立統(tǒng)一客戶資源管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)客戶資源整合
l 通過IT建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息資源整合
l 優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
圖4-2 華融公司未來發(fā)展戰(zhàn)略之基本方案
1 打造金融控股集團(tuán)之戰(zhàn)略實(shí)施步驟
資產(chǎn)公司打造金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施步驟主要包括：（1）股份制改造（改制）和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者；（2）通過并購和重組，組建純粹型金融控股公司，然后進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)公司的職能和業(yè)務(wù)，發(fā)展成混合型金融控股集團(tuán)；（3）擇機(jī)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體上市。以下分別闡釋如下：
1.1 改制和引入戰(zhàn)略投資者
根據(jù)國家對資產(chǎn)公司的政策安排，資產(chǎn)公司發(fā)展將按照兩步走的方案實(shí)施：一是實(shí)現(xiàn)商業(yè)化轉(zhuǎn)型，成為獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的市場主體。二是在商業(yè)化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)上進(jìn)一步做好基礎(chǔ)管理，對具備股改條件的資產(chǎn)公司，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)施股份制改造并擇機(jī)上市。目前，華融公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型工作已取得重要進(jìn)展，下一步最重要的工作是引入戰(zhàn)略投資者進(jìn)行股份制改造。通過引入戰(zhàn)略投資者，不但可以改變?nèi)A融公司現(xiàn)有單一政府股東的局面，以改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，而且，戰(zhàn)略投資者的注資，將有利于解決華融戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及發(fā)展中的資金問題，及進(jìn)一步增強(qiáng)華融公司的客戶、網(wǎng)絡(luò)渠道和品牌效應(yīng)。目前，華融公司正在積極準(zhǔn)備上述工作，包括對引入戰(zhàn)略投資者的方式與價(jià)格，及注資后的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式及盈利預(yù)測，組織機(jī)構(gòu)和管理體制等均進(jìn)行了探索，并與戰(zhàn)略投資者和監(jiān)管當(dāng)局進(jìn)行了溝通。
1.2 從純粹型金融控股公司到混合型金融控股集團(tuán)
在華融公司轉(zhuǎn)型發(fā)展初期，可以嘗試首先建立純粹型的金融控股公司，即改制后的資產(chǎn)公司作為純粹型的金融控股公司（母公司），下設(shè)商業(yè)銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司、信托投資公司等子公司，控股母公司的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃、審計(jì)監(jiān)督和人力資源管理，具體業(yè)務(wù)均由子公司、及與分支機(jī)構(gòu)合作承擔(dān)，母公司主要負(fù)責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓以及子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源共享，開拓新領(lǐng)域等。這既與當(dāng)前我國法律制度相符合，即可合理規(guī)避有關(guān)分業(yè)經(jīng)營的法律限制，又與資產(chǎn)公司自身能力相符，即需要分隔和控制不同業(yè)務(wù)的功能和風(fēng)險(xiǎn)。
在完成了金融控股公司的多元化經(jīng)營后，下一步即是要整合公司的金融資產(chǎn)，集中資源打造公司的核心主業(yè)。根據(jù)國內(nèi)金融業(yè)的發(fā)展格局以及資產(chǎn)公司的發(fā)展定位，資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)最有希望，也最有可能成為資產(chǎn)公司的核心業(yè)務(wù)。國內(nèi)銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)乃至證券行業(yè)的競爭已呈白熱化，強(qiáng)者恒強(qiáng)的發(fā)展規(guī)律為后來者設(shè)置了很難逾越的門檻。而資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)作為資產(chǎn)公司的傳統(tǒng)主業(yè)，有著人才儲(chǔ)備、客戶資源、政策支持以及經(jīng)驗(yàn)積累等方面獨(dú)特優(yōu)勢，而國內(nèi)以PE、產(chǎn)業(yè)基金為代表的直接投資以及圍繞服務(wù)于中小企業(yè)金融需求為代表的投融資業(yè)務(wù)正方興未艾，也是國家政策積極支持和鼓勵(lì)發(fā)展的行業(yè)，這些領(lǐng)域，正是資產(chǎn)公司具備廣闊發(fā)展空間的“藍(lán)?！鳖I(lǐng)域。因此，資產(chǎn)公司可以充分利用金融控股平臺(tái)下多功能手段的優(yōu)勢，重點(diǎn)拓展資產(chǎn)管理和以國企和中型企業(yè)客戶為核心的“特色投行”業(yè)務(wù)，并逐漸形成自己特色的核心競爭力。
總之，經(jīng)過改制和引入戰(zhàn)略投資者、及并購等手段，首先促進(jìn)華融公司從金融資產(chǎn)公司向純粹型控股公司的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而，根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，突出核心業(yè)務(wù)，向混合型金融控股公司演進(jìn)，從而打造成真正多元化和有核心競爭力的綜合金融控股集團(tuán)。
1.3 集團(tuán)公司整體上市
（1）金融控股公司的上市模式
從國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)看，不同類型金融控股公司分別采用了不同的上市模式。對于純粹型金融控股公司而言，由于母公司自身無主營業(yè)務(wù)，或不直接從事金融業(yè)務(wù)，主要承擔(dān)股權(quán)管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)等管理職能，因此，一般采取“子公司分拆上市”的發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司一般不上市，但對子公司保持（相對）控股地位。代表企業(yè)有中信控股、光大控股、招商集團(tuán)等。對于混合型金融控股公司而言，由于母公司自身有主營業(yè)務(wù)，同時(shí)控股其他類別金融子公司作為對主營業(yè)務(wù)的延伸或補(bǔ)充，因此，一般采取的是“集團(tuán)整體上市戰(zhàn)略”。國際上主要的金融企業(yè)集團(tuán)，如匯豐、德意志銀行、ING集團(tuán)等都采取了整體上市模式，而國內(nèi)各大型商業(yè)銀行和保險(xiǎn)集團(tuán)，如平安集團(tuán)、中國人壽，以及工行、中行、建行等，在條件成熟、國家支持的情況下，也都選擇了“母公司整體上市，同時(shí)控股子公司”的發(fā)展戰(zhàn)略。
與集團(tuán)整體上市相比，子公司分拆上市門檻相對較低，有利于借助資本市場迅速提高子公司核心競爭力，促使子公司做大做強(qiáng)，進(jìn)而帶動(dòng)集團(tuán)發(fā)展。但是，子公司分拆上市發(fā)展到一定階段，則會(huì)產(chǎn)生諸多弊端：集團(tuán)對子公司控制權(quán)被稀釋；子公司不斷增發(fā)配股，集團(tuán)面臨融資壓力；受子公司小股東牽制和利益平衡將影響控股公司的決策等都將逐漸顯現(xiàn)。這時(shí)，就往往需要考慮通過股權(quán)轉(zhuǎn)換方式讓集團(tuán)整體上市，各子公司退市，以便集團(tuán)更好地利用和共享資源，管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。從這個(gè)意義上說，“集團(tuán)控股，子公司上市”只是為了加快發(fā)展而采取的階段性策略，未來金融控股集團(tuán)的發(fā)展方向必然是綜合化經(jīng)營和整體上市。
表1 兩類金融控股公司不同上市模式的利弊分析
混合金融控股
優(yōu)點(diǎn)
缺點(diǎn)
母公司整體上市，對子公司控股的利弊分析
子公司層面
1、集團(tuán)垂直管理，有利于得到集團(tuán)公司及其他子公司的支持；
1、子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的可行性減小。
2、子公司缺乏自主經(jīng)營決策權(quán)，戰(zhàn)略和經(jīng)營受集團(tuán)控制
總公司層面
1、增強(qiáng)對子公司的控制力
1、總公司成為公眾公司，將受到嚴(yán)格監(jiān)管
2、獲得融資渠道，有利于集團(tuán)公司擴(kuò)張和實(shí)施兼并重組
2、股權(quán)多元化使集團(tuán)公司股東的股權(quán)被稀釋
3、更好的調(diào)動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)資源，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，進(jìn)行統(tǒng)一資產(chǎn)負(fù)債管理
4、有利于統(tǒng)一金融集團(tuán)的品牌和形象，形成整體商譽(yù)
純粹金融控股
優(yōu)點(diǎn)
缺點(diǎn)
子公司分拆上市，母公司不上市的利弊分析
子公司層面
1、有利于子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，促進(jìn)子公司持續(xù)發(fā)展；
1、子公司成為公眾公司，將受到嚴(yán)格監(jiān)管
2、有利于子公司建立品牌商譽(yù)，提高知名度
2、總公司框架下的關(guān)聯(lián)交易將受到限制
3、有利于子公司利用股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新
母公司層面
1、總公司未上市，不受市場直接監(jiān)管
1、總公司對子公司的控制權(quán)被稀釋
2、各子公司的發(fā)展壯大，有利于總公司并表，資產(chǎn)、利潤增加。
2、容易造成“大公司，小集團(tuán)”的局面，各個(gè)子公司各自為政，金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略不能有效落實(shí)
3、子公司上市，集團(tuán)獲得一次性股權(quán)溢價(jià)
3、集團(tuán)框架下缺乏融資渠道進(jìn)行并購和新的金融投資
4、各個(gè)子公司上市后不斷增發(fā)配股，集團(tuán)面臨注資壓力
5、受到子公司小股東的牽制，將影響總公司的整體決策效率
（2）資產(chǎn)公司上市的戰(zhàn)略選擇
對華融公司而言，盡管目前尚處于金融控股公司的組建和發(fā)展初期，離集團(tuán)混合控股還有相當(dāng)差距，但是，無論是從監(jiān)管當(dāng)局的改制思路、還是戰(zhàn)略投資者的期望、抑或公司自身發(fā)展戰(zhàn)略看，實(shí)現(xiàn)整體上市是其轉(zhuǎn)型發(fā)展的最終目標(biāo)。因?yàn)?，從集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展來看，華融公司的核心競爭力，就是通過集團(tuán)資源共享，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同的綜合化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)的，這種發(fā)展戰(zhàn)略必然要求公司在集團(tuán)層面，通過集權(quán)統(tǒng)一管理、整合并共享資源，充分發(fā)揮協(xié)同效用，而整體（直接）上市則是實(shí)施這種戰(zhàn)略最直接和有效的途徑。相反，若采用先分拆子公司上市、再整體上市的模式，必然加大子公司與集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行有效協(xié)同的交易成本和管理成本，對集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略構(gòu)想帶來負(fù)面影響。通過整體上市，至少可以達(dá)到如下效果：一是可以促進(jìn)業(yè)績增長，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值；二是能夠構(gòu)建融資平臺(tái)促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展；三是有利于提高集團(tuán)公司的管控能力；四是可以提高企業(yè)知名度，提升企業(yè)品牌價(jià)值。
進(jìn)一步，從技術(shù)層面上看，是采用集團(tuán)公司整體改制并實(shí)現(xiàn)一次性上市，還是集團(tuán)公司下屬子公司先行上市，集團(tuán)公司再通過定向增發(fā)、吸收合并等方式實(shí)現(xiàn)整體上市，都是可行并有先例可循的。結(jié)合金融控股集團(tuán)的特點(diǎn)、華融公司的業(yè)務(wù)具體實(shí)際、發(fā)展規(guī)劃以及外部政策環(huán)境、監(jiān)管要求等因素，華融公司在目前階段仍應(yīng)把力爭實(shí)現(xiàn)整體直接上市作為首要和優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。
2 多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：基于核心主業(yè)、創(chuàng)新與整合的思考
在明確了金融資產(chǎn)管理公司走何種多元化發(fā)展模式之后，需要解決的問題是，根據(jù)金融資產(chǎn)管理公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場資源，如何打造具有核心競爭力的多元化發(fā)展戰(zhàn)略？初步的建議是，以資產(chǎn)管理和特色投資銀行為核心主業(yè)，通過創(chuàng)新和構(gòu)筑其他業(yè)務(wù)平臺(tái)，并整合各種業(yè)務(wù)資源，特別是推行“一站式”綜合服務(wù)理念，最終實(shí)現(xiàn)多元化、綜合化發(fā)展目標(biāo)。
2.1 核心主業(yè)及發(fā)展戰(zhàn)略
前文的分析表明，金融控股公司的多元化發(fā)展必須建立在打造和鞏固核心主業(yè)的基礎(chǔ)之上。顯然，對于華融公司而言，無論是為了實(shí)現(xiàn)從純粹型控股公司向混合型控股公司發(fā)展的戰(zhàn)略，還是最終實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)，都需要打造具有核心競爭力的主業(yè)。因此，以下將通過分析非銀行金融機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)模式，并從華融公司的實(shí)際出發(fā)，確定選擇和打造什么樣的主業(yè)。
（1）非銀行金融機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)模式
在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華融公司的未來定位是打造非銀行為主的金融控股集團(tuán)。根據(jù)國內(nèi)外非銀行金融機(jī)構(gòu)的主營業(yè)務(wù)模式，可大致分為四種，即：以“投資重組”為核心、以“大投行”為核心、以“特色投行”為核心、以“融資”為核心。各模式的重點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、以及盈利模式分析見表-2。
表2 非銀行金融機(jī)構(gòu)的主要業(yè)務(wù)模式比較
模式（代表企業(yè)）
重點(diǎn)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域
盈利模式
以“投資重組”為核心
（黑石）
大型藍(lán)籌企業(yè)和中型成長性企業(yè)的收購；
不同資產(chǎn)類型的收購，如房地產(chǎn)、對沖基金、基金的基金等；
以投資為主，帶動(dòng)投行業(yè)，但由于利益沖突的原因也對其有所限制受到影響。
對被投資企業(yè)進(jìn)行積極的價(jià)值創(chuàng)造，并獲得較高的資本回報(bào)；
基金管理費(fèi)用。
以“大投行”為核心
（高盛）
大型藍(lán)籌企業(yè)、政府、金融機(jī)構(gòu)和高端私人客戶；
以投行、交易、資產(chǎn)管理產(chǎn)品為主。
替客戶融資安排收取手續(xù)費(fèi)；
通過自主交易賺取資本和資金回報(bào)
以“特色投行”為核心
（麥格理）
以行業(yè)為主導(dǎo)，主要在基礎(chǔ)建設(shè)能源等領(lǐng)域；
主要以投資和投行承銷為主。
通過對行業(yè)的深入了解，對所在行業(yè)或項(xiàng)目進(jìn)行直接投資，或融資安排獲得資本和資金回報(bào)。
以“融資”為核心
（美聯(lián)信）
以“廠商”租賃為大中型企業(yè)服務(wù)；
以“租賃業(yè)務(wù)”為龍頭，對客戶提供其他融資服務(wù)。
提供租賃業(yè)務(wù)或其他業(yè)務(wù)收取利差或手續(xù)費(fèi)。
（2）“資產(chǎn)管理+特色投資銀行”：華融公司的選擇
我們認(rèn)為，在確定和選擇資產(chǎn)公司未來核心業(yè)務(wù)的過程中，在參照主流模式的同時(shí)，還需綜合其經(jīng)營基礎(chǔ)（歷史積淀）、市場需求和自身競爭優(yōu)劣而定。具體地說，在模式取向上，以華融公司現(xiàn)有的資源和能力，還不具備與其他金融機(jī)構(gòu)競爭大型藍(lán)籌企業(yè)的投資或投資銀行業(yè)務(wù)，而是目標(biāo)群定位于轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)和中型以上私有企業(yè)，因此，首先就排除了以“投資組重”為核心和以“大投行”為核心這兩種模式，而且，若專門定位于為客戶提供租賃及其他融資業(yè)務(wù)為主，也不符合華融公司的發(fā)展實(shí)際，因此，華融公司只能走“特色投資銀行”為核心的道路，也即特色投資銀行應(yīng)當(dāng)成為其核心業(yè)務(wù)之一。與此同時(shí)，華融公司開展投資和投行業(yè)務(wù)，必然是在傳統(tǒng)主業(yè)——資產(chǎn)管理（在新的平臺(tái)公司擴(kuò)張后得到進(jìn)一步拓展和提升，見圖4-2）——基礎(chǔ)上進(jìn)行發(fā)展的，尤其，以華融公司遍布全國的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)資源，及不良資產(chǎn)市場之現(xiàn)狀，決定了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是華融公司的另一核心主業(yè)，且是投資銀行核心主業(yè)、乃至其他金融業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
當(dāng)然，在向金融控股公司轉(zhuǎn)型中，資產(chǎn)管理之主業(yè)需要重新定位和布局，即在市場化原則下，對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)需要重新審視，尋求新的發(fā)展思路，并引領(lǐng)各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的開展。在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)積累的客戶資源基礎(chǔ)上，以融資業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，通過提升公司的客戶、產(chǎn)品和技術(shù)資源，利用公司的客戶資源，尤其集團(tuán)債轉(zhuǎn)股企業(yè)資源，培養(yǎng)重組能力和形成行業(yè)側(cè)重，并依據(jù)行業(yè)側(cè)重，培養(yǎng)行業(yè)專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，形成行業(yè)能力，從而把握和爭取特定行業(yè)的中型和中小企業(yè)投資和投行業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，如爭取上市前投資（條件成熟后可吸引共同投資人）、私募股權(quán)投資、行業(yè)上市等業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
因此，在未來發(fā)展中，華融公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以融資服務(wù)為切入點(diǎn)，在客戶、產(chǎn)品、技能等全面提升的基礎(chǔ)上，努力開展高端的投行和投資業(yè)務(wù)。華融公司的核心主業(yè)及打造路徑見圖4-3所示。
資產(chǎn)管理
業(yè)務(wù)
融資業(yè)務(wù)
投資和投行業(yè)務(wù)
產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)全面提升
建立和培養(yǎng)客戶基礎(chǔ)
圖4-3 華融公司核心主業(yè)及打造路徑
不良資產(chǎn)業(yè)務(wù)
信托、基金、中間及其他業(yè)務(wù)
2.2 綜合化金融服務(wù)：創(chuàng)新與整合
實(shí)現(xiàn)綜合化金融服務(wù)，一方面需要通過創(chuàng)新來增加金融服務(wù)功能，另一方面，需要整合內(nèi)外、縱橫資源，強(qiáng)化金融服務(wù)的深度和廣度。因此，創(chuàng)新與整合是根本出路。
（1）金融創(chuàng)新。金融控股公司產(chǎn)生與發(fā)展的動(dòng)力就在于其業(yè)務(wù)創(chuàng)新，即金融部門內(nèi)部各要素的重新組合和衍生。旗下各子公司的獨(dú)立運(yùn)作，既有利于其在各自領(lǐng)域更充分地發(fā)展業(yè)務(wù)，又因競爭而使各種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品間的交叉銷售更加市場化和透明度，從而促進(jìn)了產(chǎn)品的創(chuàng)新。因此，資產(chǎn)公司應(yīng)考慮首先以客戶為中心，按不同客戶群的需求來整合產(chǎn)品線，打破當(dāng)前各子公司間以行業(yè)為界線的產(chǎn)品歸屬和分類，尤其是圍繞核心主業(yè)，通過創(chuàng)新不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品線，為金融控股公司的構(gòu)建奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)：
一是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新。既可深入廣泛地參與市場化不良資產(chǎn)的收購和處置，又可深化開展以不良資產(chǎn)收購處置為基礎(chǔ)的衍生金融業(yè)務(wù)。諸如：運(yùn)用市場方式收購銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)不良資產(chǎn)；收購或受托處置各級政府及其部門、各類型一般企業(yè)或者其他組織的不良資產(chǎn)；探索開發(fā)個(gè)人債權(quán)的收購與處置；拓展代理海關(guān)、稅務(wù)機(jī)關(guān)稅款追討和處置，代理司法機(jī)關(guān)和行政執(zhí)法機(jī)關(guān)罰沒財(cái)產(chǎn)等各類資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)；代理持有和管理各種債權(quán)類、股權(quán)類和實(shí)物類資產(chǎn)；受托從事金融機(jī)構(gòu)解散、撤銷、破產(chǎn)時(shí)的清算業(yè)務(wù)；受托管理和處置涉及國家安全、各級政府擔(dān)保等敏感類資產(chǎn)以及其他需要加以控制的資產(chǎn)等業(yè)務(wù)。
二是公司投資業(yè)務(wù)創(chuàng)新。公司適當(dāng)增加直接投資力度和明確相應(yīng)管理職能，以促進(jìn)公司直接投資業(yè)務(wù)的創(chuàng)新性開展。例如：①、針對“新三板”業(yè)務(wù)，動(dòng)員各地辦事處對高新區(qū)開展廣泛調(diào)研，組建投資銀行隊(duì)伍，尋求一批能夠短時(shí)間內(nèi)上市，以及在全國范圍內(nèi)需要未來能夠在主板、創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)，開展直接投資業(yè)務(wù)；②、積極研究產(chǎn)業(yè)基金設(shè)立的必要性與可行性，推出符合公司特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)投資基金；③、根據(jù)資產(chǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)和公司發(fā)展需要，積極開展公司重點(diǎn)追蹤行業(yè)（如房地產(chǎn)、鋼鐵等）中具有上市潛力企業(yè)的直接投資業(yè)務(wù)，甚至可以靈活采用資產(chǎn)置換、股權(quán)投資等方式獲取目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)，尋求長期穩(wěn)定的投資收益。
三是公司投資銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。主要方向是拓展投資銀行范圍，擴(kuò)大投資銀行功能。一方面，充分利用公司信托、證券業(yè)務(wù)平臺(tái)，重點(diǎn)面向客戶尋找機(jī)會(huì)，延伸服務(wù)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)公司經(jīng)營效益最大化。即在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步拓展諸如資產(chǎn)重組、兼并收購、項(xiàng)目融資、財(cái)務(wù)顧問、債券承銷等投資銀行業(yè)務(wù)。另一方面，公司總部可設(shè)置相應(yīng)部門，負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)的資產(chǎn)重組、企業(yè)并購、財(cái)務(wù)顧問等業(yè)務(wù)。具體的如，需要各平臺(tái)公司共同參與的綜合類投資顧問業(yè)務(wù)、地方政府財(cái)務(wù)顧問、公司股權(quán)投資項(xiàng)下的綜合財(cái)務(wù)顧問等。
四是公司資金委托管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新。目前公司主要是資產(chǎn)業(yè)務(wù)，需要大力開展負(fù)債業(yè)務(wù)以為公司未來發(fā)展積累資金儲(chǔ)備。其中，資金委托管理業(yè)務(wù)就是重要的創(chuàng)新方向。例如：理財(cái)類融資，根據(jù)各地不同的市場特點(diǎn)、投資理財(cái)意識(shí)、資金特點(diǎn)，積極開發(fā)委托理財(cái)類（信托）產(chǎn)品，以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；個(gè)人業(yè)務(wù)與產(chǎn)品：充分利用信托和證券公司提供的基本金融產(chǎn)品及金融衍生品，組建資產(chǎn)（理財(cái)）產(chǎn)品研發(fā)中心，負(fù)責(zé)市場和行業(yè)分析、產(chǎn)品創(chuàng)新研究和設(shè)計(jì)、資產(chǎn)配置分析等工作，并針對不同行業(yè)、產(chǎn)品分別設(shè)立投資顧問，支持客戶經(jīng)理深度營銷。
（2）資源整合。對華融公司而言，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合公司內(nèi)外部資源，并形成交叉經(jīng)營的模式，是向綜合化經(jīng)營方向邁進(jìn)的重要一步。中信集團(tuán)的多元化發(fā)展路徑也證明了整合是組建金融控股公司的重要戰(zhàn)略步驟之一。
因此，華融公司通過總部的戰(zhàn)略協(xié)同、資源的合理分配職能，最大限度地發(fā)揮華融品牌優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，以充分發(fā)揮平臺(tái)業(yè)務(wù)的作用，促成形成公司、分支機(jī)構(gòu)與子公司之間相互支持，協(xié)調(diào)發(fā)展的良性互動(dòng)關(guān)系，不斷提升公司核心競爭力和盈利能力。
按照國外金融控股公司的經(jīng)驗(yàn)：同一金融控股集團(tuán)的業(yè)務(wù)應(yīng)逐步整合成公司金融業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和資產(chǎn)受托管理業(yè)務(wù)三條主線，加強(qiáng)這三種業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新，對各金融子公司逐步實(shí)現(xiàn)“縱向設(shè)置三大業(yè)務(wù)事業(yè)部垂直管理，橫向在形式上保留各行業(yè)性金融子公司法律地位”的矩陣式管理。這或許對華融公司在業(yè)務(wù)體系的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新發(fā)展方面是有借鑒意義的。比如，對公司金融業(yè)務(wù)而言，可以根據(jù)市場的變化，通過整合各金融子公司的企業(yè)融資產(chǎn)品來為企業(yè)提供一攬子的融資解決方案，有利于在金融控股集團(tuán)和企業(yè)之間形成一種長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系；也可根據(jù)目前我國融資結(jié)構(gòu)中間接融資和直接融資比例嚴(yán)重失衡的現(xiàn)實(shí)，大力發(fā)展以資本市場為主體的直接融資業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)證券化（ABS）產(chǎn)品、住房抵押貸款證券化（MBS）產(chǎn)品、房地產(chǎn)信托基金（REITs）業(yè)務(wù)等。這些金融創(chuàng)新需要多種類型金融機(jī)構(gòu)和多種制度組合運(yùn)用，而金融控股集團(tuán)旗下各金融子公司由于資本紐帶關(guān)系將更有利發(fā)揮業(yè)務(wù)的協(xié)同和創(chuàng)新。
3 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：完善治理結(jié)構(gòu)
按照金融控股模式要求，需要對華融公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和完善，以適應(yīng)新的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要。國外成熟金融控股公司的治理結(jié)構(gòu)揭示了兩個(gè)關(guān)鍵要素：股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)。首先在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，目前還是財(cái)政部獨(dú)資，將來改制通過后，引入戰(zhàn)略投資者，可以改變單一股東局面。但依然是兩大股東控制，不妨可以參照國內(nèi)外其他金融控股公司做法，進(jìn)一步引入其他戰(zhàn)略投資者，使股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于合理。由于股權(quán)的多元化是形成良好的董事會(huì)和股東大會(huì)運(yùn)作機(jī)制的重要基礎(chǔ)，因此，通過引入追求利潤的戰(zhàn)略投資主體，稀釋政府的控制權(quán)和干預(yù)權(quán)，使政府不至于隨意支配金融機(jī)構(gòu)。而且，多元化的投資主體，可以增強(qiáng)金融控股公司的商業(yè)色彩，有效的解決政府對金融控股公司不合理的控制和干預(yù)，并建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營效率。
在董事會(huì)建設(shè)方面，華融公司應(yīng)當(dāng)按照公司治理準(zhǔn)則和國際慣例，在設(shè)計(jì)引入股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層（“三會(huì)一層”）的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)。首先，優(yōu)化董事會(huì)的人員構(gòu)成。借鑒國外金融控股公司經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)地設(shè)計(jì)內(nèi)部董事與外部董事、執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事的構(gòu)成比例。外部董事應(yīng)由國有資產(chǎn)代表、法人機(jī)構(gòu)代表以及社會(huì)知名人士、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、金融專家擔(dān)任。金融控股集團(tuán)除董事長外，其余執(zhí)行董事可分別兼任子公司的董事長。其次，優(yōu)化董事會(huì)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成。建議在董事會(huì)下設(shè)執(zhí)行審計(jì)、貸款或金融、薪酬等委員會(huì)的職能機(jī)構(gòu)，專司對董事會(huì)、經(jīng)理人員提供業(yè)務(wù)資料和咨詢之職。再次，合理界定董事會(huì)的功能。從金融控股公司董事會(huì)的歷史演變過程看，一般要經(jīng)歷“法規(guī)型董事會(huì)→咨詢決策型董事會(huì)→社團(tuán)型董事會(huì)”三個(gè)階段。法規(guī)型董事會(huì)是為了滿足法規(guī)要求而設(shè)立的；咨詢決策型董事會(huì)是為滿足經(jīng)理人員關(guān)于法律、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)及金融市場等方面的咨詢；社團(tuán)型董事會(huì)主要是在民主氛圍較濃的基礎(chǔ)上行使決策職能，這是一種理想化、符合理論要求的董事會(huì)形式，也是我們所要達(dá)到的目標(biāo)。華融公司應(yīng)在較短的時(shí)間內(nèi)盡快完成法規(guī)型董事會(huì)向咨詢決策型董事會(huì)的轉(zhuǎn)變，再逐步實(shí)現(xiàn)由咨詢決策型董事會(huì)向社團(tuán)型董事會(huì)過渡。在這個(gè)過程中，要充分發(fā)揮外部董事的作用，提高董事會(huì)的決策質(zhì)量。
4 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：組織流程再造
如前分析，華融公司必須對組織流程進(jìn)行重新梳理和改造，包括按照多元化戰(zhàn)略下產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）線重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略需要。
4.1 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)模式
一般而言，適合于集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)有U型、H 型和M 型等三種形態(tài)，以下分別介紹。
①、U 型結(jié)構(gòu)：過分集權(quán)的組織架構(gòu)。U 型結(jié)構(gòu)也稱為“一元結(jié)構(gòu)”,是將管理工作按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分為若干個(gè)部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中（見圖4）。
總裁（經(jīng)理）
人事部
圖4 U型組織結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)部
研發(fā)部
創(chuàng)新部
客戶部
…
②、H 型結(jié)構(gòu)：過分分權(quán)的組織架構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)也稱為“控股公司結(jié)構(gòu)”，是一種過分分權(quán)的組織架構(gòu)（見圖5）。H型結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母公司持有子公司部分或全部股份,下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格,所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大,從而形成相對獨(dú)立的利益中心和投資中心。
總裁（經(jīng)理）
資金部
圖5 H型組織結(jié)構(gòu)
財(cái)務(wù)部
創(chuàng)新部
研發(fā)部
…
子公司
副總裁（經(jīng)理）
副總裁（經(jīng)理）
A
公司
B
公司
C
公司
…
③、M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的組織架構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)也稱為“事業(yè)部制”，是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步演化（見圖6）。該結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評價(jià)各部門的績效。
總裁（經(jīng)理）
資金部
圖6 M型組織結(jié)構(gòu)
人事部
研發(fā)部
產(chǎn)品A
研發(fā)部
營銷
部
…
客戶
部
產(chǎn)品2
…
研發(fā)部
營銷
部
…
4.2 華融公司組織結(jié)構(gòu)再造
華融公司目前組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是：旗下的證券、信托、租賃、房地產(chǎn)等平臺(tái)（子）公司是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，具有相對獨(dú)立性，間接接受總公司的管控，而分布全國各地的辦事處又是總公司的分支機(jī)構(gòu)，直接接受總公司的管控，子公司與分支機(jī)構(gòu)之間又相互依托合作開展金融業(yè)務(wù)，并最終統(tǒng)一于集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)發(fā)展目標(biāo)之下。
根據(jù)前述有關(guān)金融控股公司主流組織模式及華融公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的分析，適合華融公司的組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)當(dāng)是“M+H”型結(jié)構(gòu)，即同時(shí)吸納了M型和H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)而搭建的組織架構(gòu)。如圖4-7初步設(shè)計(jì)的華融公司組織結(jié)構(gòu)所示：一方面，華融公司總部按照金融產(chǎn)品（服務(wù)）劃分若干模塊并成立部門，如投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、委托代理業(yè)務(wù)等，按照公司規(guī)劃的總體目標(biāo)，統(tǒng)領(lǐng)、協(xié)調(diào)、指揮各項(xiàng)業(yè)務(wù)在總公司、子公司、分支機(jī)構(gòu)等的有序開展，這體現(xiàn)了M型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；另一方面，華融公司旗下子公司應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立完整的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，保證子公司具有相對獨(dú)立的運(yùn)作空間，而且，有些子公司還可依法設(shè)立分公司，這又體現(xiàn)了H型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。此外，在該組織結(jié)構(gòu)中，每家辦事處（分公司）應(yīng)當(dāng)配置相應(yīng)的崗位，負(fù)責(zé)與子公司相關(guān)部門的日常溝通和協(xié)調(diào)，以配合支持子公司或子公司之分公司業(yè)務(wù)（有條件設(shè)立時(shí)）的開展，從而實(shí)現(xiàn)辦事處與子公司業(yè)務(wù)的有效對接。
總裁（經(jīng)理）
委托
部
圖7 華融公司組織結(jié)構(gòu)初步設(shè)計(jì)
投資部
資產(chǎn)
部
辦事處（分公司）
辦事處A
辦事處B
…
辦事處C
子公司
證券
分公司
租賃
…
分公司
其他部室
支持
支持
在“M+H”型結(jié)構(gòu)下，新的華融公司組織架構(gòu)可描述為：（1）集團(tuán)公司總部。這一層是投資和決策中心，以資本的保值增值為目的。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、方針等重大決策的制定，經(jīng)營狀況的評價(jià)，主要高級管理人員的人事安排等。（2）子公司（或控股公司）。這一層為經(jīng)營層，是利潤的中心，主要負(fù)責(zé)自身客戶資源的發(fā)展和利潤的增長。按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善的治理和管控架構(gòu)。（3）分支機(jī)構(gòu)（分公司）。這一層為業(yè)務(wù)資源開發(fā)和拓展層，在總部的協(xié)調(diào)指揮和子公司的平臺(tái)支持下開展各項(xiàng)金融服務(wù)。
5 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：建立客戶資源管理平臺(tái)
根據(jù)國內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)，金融控股公司的發(fā)展需要借助一個(gè)完備的涵蓋前、中、后服務(wù)流程的客戶服務(wù)系統(tǒng)。華融公司確立的“三步走”戰(zhàn)略的第一步就是實(shí)施推進(jìn)大客戶戰(zhàn)略。這就要求從遠(yuǎn)景目標(biāo)到戰(zhàn)略進(jìn)而到執(zhí)行層面上均以客戶為中心，深入掌握、熟悉客戶的需求和發(fā)展的需要，有計(jì)劃、有步驟地開發(fā)、培育和維護(hù)對公司的生存和發(fā)展有重要戰(zhàn)略意義的客戶，在此基礎(chǔ)上建設(shè)起以客戶為中心、以系統(tǒng)內(nèi)資源共享為手段的客戶資源管理平臺(tái)。
5.1客戶資源管理平臺(tái)之建設(shè)目標(biāo)及功能
根據(jù)華融公司的實(shí)際，客戶資源管理平臺(tái)建設(shè)需要達(dá)到以下目標(biāo)：一是政策性資源的整合與商業(yè)化資源的開拓；二是面向客戶發(fā)揮綜合優(yōu)勢提供一體化金融服務(wù)；三是通過個(gè)性化金融創(chuàng)新吸引培育優(yōu)質(zhì)客戶；四是提升客戶滿意度，維護(hù)核心客戶關(guān)系；最后，在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍客戶共享協(xié)同發(fā)展。
華融公司客戶資源管理平臺(tái)建設(shè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到如下幾個(gè)功能：（1）收集客戶信息，了解客戶的真正需求；（2）對客戶進(jìn)行分類分析，確定“關(guān)鍵”客戶；（3）滿足“關(guān)鍵”客戶差異化需求，培養(yǎng)客戶忠誠度（4）改造和分化非“關(guān)鍵”客戶；（5）做好客戶維護(hù)，取得客戶信息反饋；（6）整合客戶資源，深度開發(fā)客戶價(jià)值。
5.2 客戶資源管理平臺(tái)的建設(shè)路徑
整體上，華融公司的客戶資源管理平臺(tái)建設(shè)涉及公司業(yè)務(wù)開展前、中、后三個(gè)流程的服務(wù)系統(tǒng)，以及貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)體系的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)：一是以客戶為中心的市場開發(fā)系統(tǒng)；二是滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新體系；三是完善的客戶后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)；四是有機(jī)組合公司資源的資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。
首先，以客戶為中心的市場開發(fā)系統(tǒng)是指圍繞客戶需求和與客戶的每一個(gè)接觸點(diǎn)，利用公司品牌優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、技術(shù)資源、合作伙伴及分支機(jī)構(gòu)優(yōu)勢等，進(jìn)行以客戶為中心的市場資源開發(fā)。具體包括如下三個(gè)層次：第一層次客戶完全由分支機(jī)構(gòu)自主開發(fā)、管理、維護(hù)，并借助子公司業(yè)務(wù)平臺(tái)向客戶提供單一的金融服務(wù)；第二層次客戶由分支機(jī)構(gòu)與子公司合作開發(fā)，由分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)，子公司負(fù)責(zé)提供多樣化的金融服務(wù)；第三層次客戶由分支機(jī)構(gòu)、子公司與公司總部共同開發(fā)，分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)日常聯(lián)絡(luò)，子公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)金融產(chǎn)品，公司總部發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)與橋梁紐帶作用。
其次，建立滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新體系。根據(jù)目前實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)以客戶需求為中心，充分發(fā)揮傳統(tǒng)政策性業(yè)務(wù)和多個(gè)商業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)的專業(yè)優(yōu)勢，針對關(guān)鍵客戶的綜合性金融需求，為客戶“量身定做”個(gè)性化金融產(chǎn)品和金融服務(wù)。
再次，建設(shè)完善的客戶后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)。完善的客戶后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)對內(nèi)負(fù)責(zé)客戶檔案管理、客戶信息分析，對外負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品業(yè)務(wù)咨詢、售后服務(wù)跟蹤，客戶后臺(tái)服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)本著“誰開發(fā)，誰管理；誰利用，誰維護(hù)”的原則，為公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)提供強(qiáng)有力的后臺(tái)服務(wù)保障。該系統(tǒng)的主要職能體現(xiàn)在：（1）按業(yè)務(wù)產(chǎn)品鏈條建立客戶檔案。（2）定期分析客戶信息，通過客戶細(xì)分提出分類經(jīng)營策略。（3）通過客戶俱樂部開展客戶聯(lián)誼，維護(hù)客戶關(guān)系。（4）設(shè)立產(chǎn)品業(yè)務(wù)咨詢窗口，為客戶提供咨詢服務(wù)。（5）提供售后服務(wù)跟蹤，收集整理客戶對公司的產(chǎn)品或服務(wù)的反饋意見與建議，為公司相關(guān)部門改進(jìn)產(chǎn)品與提高服務(wù)質(zhì)量提供可靠的依據(jù)。
此外為保證公司客戶資源管理平臺(tái)建設(shè)的成功，需要公司高層的組織和參與，在公司系統(tǒng)內(nèi)建立“以客戶為中心”的企業(yè)文化，并成立專門的客戶資源管理部門，負(fù)責(zé)整個(gè)客戶資源體系的建設(shè)和維護(hù)。
6 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：公司信息管理系統(tǒng)建設(shè)
信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)開展和風(fēng)險(xiǎn)防范的重要工具，借鑒國內(nèi)外成熟金融控股公司經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)實(shí)施IT戰(zhàn)略。特別是，公司客戶信息的收集、整理、分析以及利用離不開先進(jìn)科技手段的支撐。按照統(tǒng)一客戶資源管理平臺(tái)的建設(shè)要求，只有設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)相關(guān)的功能模塊，并將其與公司業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)統(tǒng)籌考慮，實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，才能最大限度地發(fā)揮客戶資源管理的作用，同時(shí)，也有助于提高客戶資源管理的效率，降低管理成本。通過信息管理系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)各金融子公司在客戶信息、交易數(shù)據(jù)資源等方面的共享，為客戶提供全面的、綜合的、個(gè)性化的各類金融業(yè)務(wù)的專項(xiàng)服務(wù)。
為此，華融公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步大力推進(jìn)公司信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，除能夠?yàn)槿咎峁┴S富的客戶資源外，還應(yīng)利于集團(tuán)公司的管控，包括滿足日常管控需要，對子公司、分支機(jī)構(gòu)等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施監(jiān)控和預(yù)警。也就是，在華融公司對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理能力提出新的要求下，要求確保在客戶交易時(shí)做到對IT資源準(zhǔn)確、合理地調(diào)配，要求IT管理者最大限度地滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，要求在業(yè)務(wù)處理中，能監(jiān)控和管理好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的效率和安全。此外，非現(xiàn)場監(jiān)控信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)發(fā)展成為公司一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)設(shè)施，對提高非現(xiàn)場監(jiān)控水平和效率、強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力均具有重要的推進(jìn)作用?？傊?，構(gòu)建先進(jìn)的IT服務(wù)管理體系，確保業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)的安全運(yùn)行，成為當(dāng)前信息管理系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)。
7 實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制
如前所述，當(dāng)前華融公司在激勵(lì)機(jī)制方面還無法適應(yīng)市場化運(yùn)作的需要，應(yīng)當(dāng)盡快建立績效考核分值管理等制度，構(gòu)建科學(xué)合理有效的正向激勵(lì)機(jī)制。總體上，激勵(lì)體制的建立應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及戰(zhàn)略目標(biāo)，篩選出能夠全面概括和突出重點(diǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)，建立以利潤增長為核心，以積極開展市場營銷、開辟創(chuàng)新業(yè)務(wù)為渠道，以壓縮費(fèi)用開支、嚴(yán)控內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)為手段，以提高員工素質(zhì)、積蓄人力財(cái)富為支撐的激勵(lì)機(jī)制。
對于子公司而言，應(yīng)建立以資本保值增值率為核心，涵蓋財(cái)務(wù)效益、資產(chǎn)營運(yùn)、償債能力、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的績效考核體系。通過建立科學(xué)合理的計(jì)劃和考核體系，引導(dǎo)子公司按照符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略要求的方向發(fā)展，并形成正向的，符合市場經(jīng)濟(jì)要求的自我加壓、自我激勵(lì)、自我約束、自我發(fā)展的良性運(yùn)行和經(jīng)營機(jī)制。在考核指標(biāo)選取上可以考慮主要包括四個(gè)方面：（1）經(jīng)營效益指標(biāo)。主要用于衡量盈利能力和經(jīng)營管理能力?？蛇x指標(biāo)包括：利潤類指標(biāo)，如凈利潤、經(jīng)營利潤等；收益類指標(biāo)，如資本保值增資率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率等；成本費(fèi)用類指標(biāo)，如收入成本比，收入費(fèi)用比等。（2）風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。 主要衡量資本充足性、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)流動(dòng)性和市場敏感性?？蛇x的指標(biāo)包括：資本充足率，資產(chǎn)負(fù)債率、不良資產(chǎn)率、流動(dòng)比率、利率敏感度等。(3)合規(guī)性指標(biāo)。主要是監(jiān)管部門的監(jiān)管指標(biāo)，根據(jù)各子公司的行業(yè)不同，區(qū)別制定。(4)管理評價(jià)指標(biāo)?？梢钥紤]的有：制度建設(shè)和執(zhí)行情況，領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、市場占有情況、員工素質(zhì)狀況、行業(yè)或區(qū)域影響力、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力等。
我最近在玩和訊微博，很方便，很實(shí)用，你也來和我一起玩吧！
去看看我的微博吧！
http://t.hexun.com/7375075/default.html我的更多文章
金融控股公司與多元化發(fā)展戰(zhàn)略：國內(nèi)模式分析金融控股公司之多元化發(fā)展戰(zhàn)略：國際模式及比較光伏行業(yè)分析報(bào)告社會(huì)融資總量的內(nèi)涵及實(shí)踐意義 誰為影子銀行埋單
