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    企業(yè)文化是與企業(yè)相伴而生的客觀現(xiàn)象。早在企業(yè)這一經(jīng)濟組織形態(tài)誕生之時，就一直在積淀存續(xù)著企業(yè)文化。但是，人們對這一文化現(xiàn)象的認識和研究，則始于上世紀(jì)80年代初。目前，企業(yè)文化在理論和實踐方面均得到長足發(fā)展，企業(yè)文化作為一門新興邊緣學(xué)科，已成為現(xiàn)代管理從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面發(fā)展的趨勢，被稱為自古典管理以來管理理論發(fā)展的第四個階段。企業(yè)文化作為更搞層次的管理手段，是造就企業(yè)核心競爭力的動力之源，是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，它對企業(yè)員工的價值取向和行為方式有著非常強的導(dǎo)向和支配作用，能夠增強企業(yè)內(nèi)部的向心力和凝聚力，對企業(yè)整體競爭力的提升發(fā)揮著重要的作用。只有認識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的巨大作用，著力構(gòu)建優(yōu)秀強勢的企業(yè)文化，才能提升企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)躋身于中國乃至世界先進企業(yè)的行列。

    一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要成為企業(yè)文化建設(shè)的積極倡導(dǎo)者。約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)導(dǎo)和管理的差異》一書中指出：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最終行為是創(chuàng)造一種企業(yè)文化，并能在創(chuàng)造者離開之后繼續(xù)存在。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化的創(chuàng)立者，他們的價值觀直接影響著企業(yè)發(fā)展方向。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要積極倡導(dǎo)，靠自己的人格力量、知識專長、經(jīng)營能力、優(yōu)良作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，成為企業(yè)文化的推動者和管理者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制定企業(yè)中、長期發(fā)展規(guī)劃時，要考慮員工的個人奮斗目標(biāo)，在提高社會效益和企業(yè)效益的目標(biāo)里也要有員工利益的存在。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要使各層面的員工都清楚企業(yè)每年、每季度甚至是每個月的目標(biāo)任務(wù)與計劃，明白自己該干什么，干到什么程度才能為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)貢獻最大化，讓員工覺得自己的付出與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)系，從而成為企業(yè)文化建設(shè)的實踐者和建設(shè)者。

    二、企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)管理的目標(biāo)相一致。搞好企業(yè)文化建設(shè)的最終目的就是通過塑造某種文化，全面加強企業(yè)管理，實現(xiàn)文化與管理的融合，以文化提升管理的水平，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最大化和更高的市場價值。從這個層面上講，企業(yè)文化與企業(yè)管理的目標(biāo)是一致的。企業(yè)文化是在企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結(jié)、提煉而成的精神產(chǎn)品，屬于意識形態(tài)，本身不具備可操作性。但企業(yè)文化可以增強企業(yè)的凝聚力，加強員工的自我控制，激勵員工的工作熱情，提高生產(chǎn)效率，形成創(chuàng)新動力，并有助于提高企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，有利于改善人際關(guān)系，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同力。企業(yè)管理作為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有利措施和手段，是創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的基礎(chǔ)和載體。企業(yè)的興衰在于管理，管理的活力源自于企業(yè)文化，二者的有機結(jié)合才能達到物質(zhì)和精神的和諧統(tǒng)一。因此，要強化企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位和作用，促進企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷和專業(yè)管理水平的不斷提升。

    三、以企業(yè)文化創(chuàng)新提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)在激烈的市場競爭中，要長期立于不敗之地，技術(shù)創(chuàng)新是最直接的競爭力，而企業(yè)文化創(chuàng)新才是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在要求和不竭動力，對提升企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要。企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其面臨的環(huán)境、管理方式、經(jīng)營策略都不相同，那么，與之相應(yīng)的企業(yè)文化也應(yīng)該進行不斷的變革，不進行創(chuàng)新的企業(yè)文化不僅沒有生命力，而且會成為企業(yè)進一步發(fā)展的障礙，許多企業(yè)失敗的教訓(xùn)就在于其企業(yè)文化的創(chuàng)新沒跟上企業(yè)發(fā)展的進程，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的停滯和衰退。因此，企業(yè)文化的創(chuàng)新一定把握住經(jīng)濟社會發(fā)展的新趨勢，使企業(yè)文化的變革與社會文化的變革同步，能夠適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的要求，既要體現(xiàn)與管理實踐相結(jié)合的科學(xué)理性精神，又要體現(xiàn)出以人為本的人文關(guān)懷，要不斷推出新思維、新觀念，營造一種寬松的環(huán)境，使員工的創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，激勵企業(yè)打破一種平衡和自我滿足，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展和諧一致、企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢和諧一致、企業(yè)利益與企業(yè)形象和諧一致的目標(biāo)，為企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展提供堅實的思想保證，使企業(yè)擁有長效發(fā)展的核心競爭力。

    四、企業(yè)文化要在企業(yè)整合的沖突中實現(xiàn)融合。企業(yè)的整合與重組是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程，企業(yè)整合中的文化沖突與融合，是國有企業(yè)改革發(fā)展中一個不容忽視的重要課題，也是國內(nèi)外大企業(yè)大集團所共同面臨的難題。對重組后企業(yè)健康協(xié)調(diào)發(fā)展有著重要影響。目前，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化已是發(fā)展趨勢，多種經(jīng)濟成分相互滲透不可回避的一個問題就是不同文化的碰撞與融合。美國時代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后，因為文化難以融合而又沒能有效地建立新的企業(yè)文化，目前困難重重。德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業(yè)雖然走到了一起，但卻被不同文化的沖突一直困擾著。這些世界著名的大企業(yè)所發(fā)生的文化沖突值得我們認真研究。在這個問題上，惠普、強生與愛默生電子一開始就運用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進行全面評估，并在達成交易后的很長一段時間內(nèi)，利用有經(jīng)驗的過渡性組織來緩解文化方面的沖突，為并購的成功鋪平了道路，其經(jīng)驗值得我們借鑒。企業(yè)重組中的文化融合是一個長期的動態(tài)過程，要在企業(yè)文化的沖突中，實現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和融合創(chuàng)新，還要有一種海納百川、有容乃大的度量，堅持求同存異、取長補短、科學(xué)整合文化資源，盡快形成一套既有繼承、又有發(fā)展的適應(yīng)重組企業(yè)的獨特但又有共性的企業(yè)文化。