隨著銷售規(guī)模的擴大，企業(yè)、代理商雙方博弈的代價也越來越大。為了有效管理代理商，企業(yè)不斷地調(diào)整代理政策，以至于政策出盡，手中王牌越來越少……招商代理模式能否長期走下去？怎樣才能長期走下去？本文通過分析招商代理模式的優(yōu)劣，得出代理商精細化管理是制藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，并具體介紹了精細化管理的方法，希望可以給讀者一些啟示。

招商代理模式

近年來，招商代理模式不斷演化、創(chuàng)新——聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合廣告、聯(lián)合促銷、代理權(quán)分享等，形成了所謂的“混合模式”。十幾年來，許多制藥企業(yè)通過招商代理模式獲得了飛速發(fā)展，不少企業(yè)單品種銷售已經(jīng)過億元甚至過數(shù)億元。但更多的企業(yè)對招商代理模式卻有不少困惑。

優(yōu)勢

招商代理模式之所以被許多制藥企業(yè)所采用，是因為它能幫助企業(yè)在最短時間內(nèi)利用各地代理商的網(wǎng)絡和資金資源迅速搶占市場、擴大市場份額、加快貨款回籠和簡化管理、扁平化渠道。尤其是對于眾多以研發(fā)為主的新興的中小制藥企業(yè)而言，資金有限、沒有網(wǎng)絡、沒有市場，招商模式可以說是快速占有市場、快速回籠資金、快速發(fā)展壯大的首選經(jīng)營模式。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)藥品銷售總量50%以上都由招商模式實現(xiàn)的。

劣勢

相對于自建銷售隊伍的企業(yè)，招商代理模式不利于企業(yè)樹立品牌形象和長遠發(fā)展，無法鍛煉自己的銷售隊伍。長期依賴于代理商，無法有效突破銷售瓶頸，無法抵御市場風險等。

困惑

隨著時間的推移，招商代理模式本身存在的問題也日漸增多，廠家和代理商都有一肚子的抱怨和無奈。企業(yè)認為代理商魚龍混雜、終端掌控薄弱、銷售成本增長過快，且代理商大多重視短期利益，難以配合企業(yè)的長期發(fā)展，難以真正成為長期戰(zhàn)略伙伴；而代理商則抱怨企業(yè)政策不穩(wěn)定、頻繁干預并隨意分割市場、各項售后服務不到位，并伴隨著成本和風險日益加大，代理商們顯然擔心企業(yè)收回市場，而不投入、不作為。

尤其是2006年以來，隨著國家醫(yī)改和一系列新政的出臺，原有的招商模式受到了巨大的沖擊，很多企業(yè)和代理商都對招商模式失去了信心。

代理商的有效管理

代理模式為企業(yè)建立初期的快速發(fā)展立下了汗馬功勞，但隨著企業(yè)銷售規(guī)模的迅速擴大，代理商的力量也在迅速壯大，代理商與企業(yè)博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。

如何保證招商代理模式的長遠發(fā)展呢？

我們不妨看看醫(yī)療器械行業(yè)的代理模式的啟示：與醫(yī)藥行業(yè)大多數(shù)跨國企業(yè)率先建立自己的推廣隊伍不同，醫(yī)療器械行業(yè)，不管是國內(nèi)企業(yè)，還是大型國外企業(yè)，大多數(shù)一直采用招商代理模式，而且發(fā)展良好。分析其成功的要素，主要有以下幾個方面：1.品牌建設——吸引優(yōu)秀代理商；2.有效的代理商管理——留住優(yōu)秀代理商，如嚴格的串貨管理制度；3.對代理商的技術(shù)指導和售后服務——使代理商長期依賴于企業(yè)；4.不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新——使代理商不肯輕易更換企業(yè)。

區(qū)域市場代理商精細化管理

代理商精細化管理是制藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，是突破市場同質(zhì)化競爭、提高企業(yè)核心競爭力的重要手段，也使企業(yè)與代理商建立長期、密切的合作關系，達到互利共贏的目的。

一、加強品牌建設

目前，企業(yè)間的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭上升到品牌競爭，從產(chǎn)品營銷上升到品牌營銷。尤其是對以招商代理模式經(jīng)營的新興的中小企業(yè)而言，品牌建設是關系到企業(yè)能否發(fā)展壯大的關鍵因素。

就銷售方面來說，品牌意味著更長的產(chǎn)品生命周期、更多的優(yōu)秀代理商的加盟，也意味著更多的消費者的認同！

二、突出的產(chǎn)品定位

對于招商代理模式而言，好的產(chǎn)品及獨特的定位與創(chuàng)意是吸引有實力、有終端的代理商，進而做大產(chǎn)品的關鍵。產(chǎn)品定位可從產(chǎn)品和品牌兩個層面進行提煉。定位應該既獨特，又恰如其分，產(chǎn)品的訴求必須有別于同類產(chǎn)品，必須針對特定的消費人群，通過恰當?shù)膫鞑デ纻鞑ィ瑺幦∽龅谝粋€概念的提出者和倡導者。

定位必須基于產(chǎn)品的本質(zhì)與特性，不能過于夸張，不能恐嚇，必須摒棄虛偽的概念和機理。

三、代理商的精細化管理

1.代理商的選擇

選擇代理商一般可參考6項標準，即：銷售能力、商業(yè)覆蓋能力、專注程度、銷售模式、資信狀況與經(jīng)濟實力、公共關系。企業(yè)應分析自己產(chǎn)品的屬性，是以終端推廣為主，還是以渠道分銷為主，由此確定代理商的性質(zhì)。

2.代理商的布局

代理商的布局應考慮地區(qū)市場潛力、產(chǎn)品在該區(qū)域的成熟度、產(chǎn)品屬性（純銷型、分銷型）、代理商的終端覆蓋能力等因素，由此決定代理商的數(shù)目與結(jié)構(gòu)。對于一個特定的市場而言，代理商的數(shù)目、結(jié)構(gòu)與布局需要動態(tài)的管理。

3.代理商分類管理：差異化管理——區(qū)域化、個性化

代理商的銷售管理可以分成兩個部分：一部分是銷量管理，即通過協(xié)議的形式對代理商給予不同級別的銷量返利；一部分是任務管理，即代理商完成企業(yè)設定的某項具體工作后享受返利。一般企業(yè)僅僅注重于剛性的銷量管理，而對于相對柔性的任務管理則了解、應用不多。依筆者之見，任務管理恰恰是代理商精細化管理的精髓所在！

為了快速發(fā)展，企業(yè)所招的代理商多種多樣：從規(guī)模上講，有全國總代、省代、區(qū)域代理、部分終端的代理、自然人等；從性質(zhì)看，有分銷型代理，有純銷型代理。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質(zhì)的代理商進行有效地管理呢？

筆者認為：一手抓代理商精細化管理——對代理商進行分類管理——差異化管理，在銷售政策、市場支持等方面應盡量做到區(qū)域化、個性化；一手抓招商隊伍的精細化管理——對不同區(qū)域企業(yè)銷售人員的工作職責、績效考核做相應的調(diào)整。

具體操作方法：在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質(zhì)、終端覆蓋能力、銷售能力、對產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關系等情況，密切結(jié)合當?shù)氐氖袌鰻顩r，有針對性地提出該代理商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況給予代理商不同的返利、獎勵或懲罰。

A.大客戶/戰(zhàn)略客戶（省級以上代理，重點一級商、一級商）

大客戶的特點是：代理區(qū)域較大，分銷為主（通過下游代理商實現(xiàn)銷售），只公關不做終端。其優(yōu)點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關系硬。其缺點是：與企業(yè)的博弈能力最強，銷售不穩(wěn)定，無終端網(wǎng)絡，市場秩序難控，缺乏終端信息。

對大客戶管理的責任人主要是企業(yè)營銷公司高層領導和大區(qū)經(jīng)理，方法是：在年度會議前，逐個地區(qū)討論其主要工作內(nèi)容（任務），以年度協(xié)議形式明確其任務和利益，相關人員隨時跟進，并進行季度、年終總結(jié)、考評。其主要任務包括：①社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級代理商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學術(shù)推廣等。

B.區(qū)域代理商（地區(qū)代理、部分地區(qū)代理，即二級商或覆蓋面較大的三級商）

區(qū)域代理商的特點是代理區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或?qū)I(yè)化發(fā)展道路。其優(yōu)點是：銷售業(yè)績較穩(wěn)定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。

大區(qū)經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理對區(qū)域代理商管理負責，并與一級代理商共同討論決定，報請公司領導批準、備案。其主要任務包括：①二級市場招標、確標、鉤標；②終端醫(yī)院開發(fā)；③重點醫(yī)院建設；④區(qū)域/醫(yī)院學術(shù)推廣；⑤商業(yè)流向等。

C.散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）

散戶的特點是依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人以費用包干方式運作。其優(yōu)點是：終端關系牢固，終端開發(fā)能力較強，管理簡單。其缺點是：費用包干，公司財務壓力較大；個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業(yè)的歸屬感較差。

對散戶管理的責任人主要是地區(qū)經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理。其主要任務包括：①終端醫(yī)院開發(fā)；②重點醫(yī)院建設；③醫(yī)院、科室學術(shù)推廣等。

4.代理商培訓

代理商培訓內(nèi)容包括：企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、銷售政策、公司支持、政府事務、營銷知識、環(huán)境變化等方面。

代理商培訓的目的是增強代理商對企業(yè)的信任度，提高代理商的營銷水平，理順與代理商的合作流程，建立與代理商穩(wěn)定、持久的戰(zhàn)略伙伴關系。

四、專業(yè)化學術(shù)推廣

專業(yè)化學術(shù)推廣是通過傳播產(chǎn)品在目標市場的差異化特征或形象來改變客戶的消費行為，是由專業(yè)化的推廣隊伍在專業(yè)化營銷策劃方案指導下，通過專業(yè)化的推廣形式和工具，對目標客戶進行的專業(yè)化產(chǎn)品信息傳播。

如華東某推廣公司，代理品種以新特藥為主，10余年來堅持不懈地走專業(yè)化學術(shù)推廣道路，取得令人滿意的成就，不但獲得了較高的市場份額，還在業(yè)界樹立了自己的代理品牌，目前已成為多個國內(nèi)外前沿產(chǎn)品的省級總代。

五、加強隊伍建設，提升服務水平

企業(yè)銷售人員（招商隊伍）的主要工作職責包括4個方面：代理商的甄選與布局；代理商的指導與培訓；代理商的跟進與監(jiān)督；為代理商創(chuàng)造良好的銷售環(huán)境，如社保、物價、招標、公共關系等。

加強隊伍建設的核心思想是：以服務促管理，以管理求雙贏。其主要內(nèi)容是職責、政策、考核的區(qū)域化、精細化，使之與代理商的精細化管理措施協(xié)調(diào)配套。

總之，企業(yè)在專業(yè)化整合營銷策略指導下，通過品牌建設、代理商精細化管理、專業(yè)化學術(shù)推廣等銷售、市場管理手段，與代理商建立日益緊密的合作關系，那么，招商代理模式一定能夠?qū)崿F(xiàn)互利共贏、長期發(fā)展的遠景目標。