興興雖然管理著HR團隊，但對于團隊成員的績效管理一直有困惑，他感覺自己掌控不了員工的績效，不知道自己的努力對員工的績效有何影響，績效管理似乎只是一種形式性工作。他也按照標準的績效管理采取行動，年初與員工溝通制定績效目標，過程中不斷給員工施加壓力，推動員工績效目標的完成，中期、年度考核后與員工溝通哪些工作沒有做好……但下屬績效不盡如人意，下一個績效周期（半年后）員工績效仍然達不到自己期望的目標。
興興統(tǒng)計了自己花在與員工溝通上的時間，發(fā)現(xiàn)自己用在“績效輔導”或“績效溝通”上的時間，一年加起來還不到2個小時，就如扔到池塘中的一顆小石子，扔下去后濺起幾朵小水花，然后池塘就進入長時間的平靜了，而下一顆小石子投入水中，估計是在半年或一年之后了。
興興終于明白了自己的績效管理為什么沒有效果，因為他沒有找到影響績效的杠桿——員工的能量管理，也就是員工的主觀能動性。在很多情況下，員工只是感覺到令人生畏的工作壓力，面對的只是與其情感沒有任何聯(lián)系的“工作”本身，主管關心的也只是工作結果。興興發(fā)現(xiàn)自己做績效管理的一個誤區(qū)就是過于關注工作、關注事情本身，而忽略了產(chǎn)生績效的“人”，而對人的關注中，最重要的是關注人的“能量”。
管理績效的前提是管理好員工的能量，能量有正能量與負能量之分，正能量的特征是主動、樂觀、積極、有開拓性與影響力、思維靈活而有彈性、樂于溝通、能開放與接納等，負能量的特征是壓抑、厭惡、敏感、緊張、被動、思維單一、不自在、不放松、心態(tài)封閉、回避溝通。簡而言之，員工具有正能量時其身心處于舒展擴張狀態(tài)，主觀能動性強，員工潛能得到較大發(fā)揮，工作效率較高，更容易產(chǎn)生高績效；具有負能量時其身心處于封閉收縮狀態(tài)，主觀能動性弱，員工潛能受到壓抑，工作效率較低，易產(chǎn)生低績效。如果我們能讓員工持續(xù)保持正能量狀態(tài)，其績效也會處于相對穩(wěn)定、高位的狀態(tài)，更容易實現(xiàn)個人與組織的目標。
但現(xiàn)實情況是，很多員工是帶著負能量去工作的，而主管的管理動作看上去是為了推動績效，實質上卻給員工帶來了負能量，結果是員工的短期績效貌似上去了，但積壓的負能量效應卻隨之而來，員工在短暫沖鋒之后是長時間的低績效狀態(tài)。
導致員工產(chǎn)生負能量的管理行為：
（1）不斷向員工施加壓力，缺乏對員工的關心，很少幫助員工釋放壓力；
（2）長時間不與員工溝通，幫助其分析改進之處并提供幫助；只抓工作完成，不關注態(tài)度改進、思維與行為方式轉變；
（3）只管用不管育，沒有給員工提供能力提升與培訓賦能；
（4）對員工的求助不反饋或反饋滯后，舍不得花時間在內部員工身上；
（5）自己躲在后面，一味讓員工往前沖，沒有帶領員工沖鋒或與員工并肩奮斗。
那么，應該怎樣管理好員工的能量呢？興興總結了以下三點，這三點也融入了他以后的管理工作中。
（1）管理員工能量，需要持續(xù)落實績效管理基本動作
員工績效輸出是一個持續(xù)過程，每個時間點上都可以看到其績效表現(xiàn)，主管不應該等到考核周期到了再去評估員工的績效，而應該全程關注、考察、評估員工的績效，當員工出現(xiàn)高績效或低績效的時候，及時肯定成績或分析低績效的根本原因，幫助員工審視績效目標，進行績效輔導與溝通，這個過程就是持續(xù)管理員工能量的過程。績效管理不能起到作用的一個重要原因是績效管理基本動作是階段性開展的（點狀的），而不是連續(xù)開展的（線狀的），這樣員工的能量自然也得不到持續(xù)的管理，從而呈現(xiàn)出波動狀態(tài)。
而在績效管理過程中，績效溝通是最為重要的，因為溝通使得上下目標與理念達成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會著重分析如何通過做好績效溝通，管理好員工的能量，幫助員工實現(xiàn)持續(xù)的績效改進。
（2）通過改變績效溝通的內容，管理員工能量
績效溝通主要分為兩部分，一是溝通內容，二是溝通方式與方法。溝通方式與方法得當，能提升員工創(chuàng)造高績效的熱情，提高員工自我改進的主動性與積極性，從而推動高績效的產(chǎn)生?？冃贤ú坏獪贤ㄊ虑椋冃繕耍€要溝通員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式。但很多主管只是溝通績效目標，這是遠遠不夠的，因為決定績效結果的根源在于員工的能力、態(tài)度、思維方式、行為方式，而這些因素是相對穩(wěn)定的，需要有意識地改進提升，如果這些方面沒有得到改進提升，員工績效水平就會保持在一個水平線上。
（3）通過提高采納率，提升員工能量管理效果
英國Nimbus公司的伊恩·格慈（IanGotts）與理查德·帕克（RichardParker）提出了一種績效改進的基本公式：R=IA2即Results=Initiatives×Adoption2（結果=措施×采納率的平方）。這個等式表明，如果不能被采納并實施，無論公司提出多少方案都無濟于事。如果以百分比來表示措施采納率的話，50%的采納率會得到25%的結果，90%的采納率會得到81%的結果，這體現(xiàn)出了采納率對績效結果的巨大影響。采納就是員工對績效改進舉措的認同、接受與應用程度。采納不是點點頭，或者在績效反饋表上簽字，而是必須讓員工從內心真正接受，使其態(tài)度與行為都發(fā)生改變。員工的采納有一個心理過程，即從抗拒到部分認同、到全部接受、再到最后的主動應用。
績效溝通中，員工的采納率是至關重要的，而提高采納率有多種方法，其中之一就是主管在溝通績效結果時，先詢問員工對自己績效的評價（比如對績效結果的預期，以及這樣評價的原因），在一般情況下，員工的自評會與組織評價比較接近，主管在其自評基礎上，逐步延伸至組織對其績效的評價，往往容易獲得員工對績效結果與評價的采納。
其次，績效溝通的方式應該是多樣的，要學會在多場景下的溝通。比如午飯時、等電梯時、會議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢與求助之后……因為在不同場景下人的狀態(tài)是不一樣的，好的狀態(tài)就像時間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個時間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績效溝通的采納率。因此創(chuàng)造隨時溝通的可能性，才能持續(xù)管理好員工的能量，提升員工的績效表現(xiàn)。
