（一）市場(chǎng)人員，你不妨先伸出橄欖枝
管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過：“市場(chǎng)工作的目的就是讓銷售變得可有可無(wú)?！焙芏喔沅N售的朋友聽了很害怕，對(duì)市場(chǎng)人員也很有敵意。其實(shí)，真正能讓銷售變得易如反掌、可有可無(wú)的并不是市場(chǎng)人員和市場(chǎng)工作，而是壟斷力量和供不應(yīng)求的現(xiàn)象（假象）。
話雖這么說，但現(xiàn)實(shí)中，銷售人員和市場(chǎng)人員之間的隔閡和敵意一直很深，二者之間的矛盾和沖突像油和水一樣不可調(diào)和。市場(chǎng)和銷售人員之間的分裂如此根深蒂固，已經(jīng)滲透于企業(yè)的組織和文化中去，其實(shí)，銷售人員與市場(chǎng)人員之間的關(guān)系的現(xiàn)狀對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)都是非常不利的，不僅降低工作效率，而且影響工作效果。如今，企業(yè)已進(jìn)入注重績(jī)效的時(shí)代，管理者想方設(shè)法提升績(jī)效水平，但是如果不下決心、想辦法改善銷售人員和市場(chǎng)人員之間的關(guān)系，企業(yè)績(jī)效的提升是無(wú)法徹底的。
有的老板會(huì)戰(zhàn)在市場(chǎng)人員一邊，有的老板會(huì)戰(zhàn)在銷售人員一邊，有的老板對(duì)銷售人員和市場(chǎng)人員各打五十大板，但是，不管如何，如果顧客關(guān)系不能得到充分的重視和有效的管理，最終吃虧的還是企業(yè)。在任何一個(gè)業(yè)績(jī)不良的公司里，我們都很容易發(fā)現(xiàn)銷售人員與市場(chǎng)人員之間的相互誤解和抱怨：市場(chǎng)人員指責(zé)銷售人員太貪婪、太自大自狂，銷售人員指責(zé)市場(chǎng)人員太蠢笨、太咋咋呼呼。在這樣一個(gè)文化氛圍中，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就會(huì)變成政治游戲流程，這是任何技術(shù)都解決不了的問題。
市場(chǎng)人員和銷售人員之間的理想關(guān)系應(yīng)該是教練與運(yùn)動(dòng)員之間的關(guān)系，市場(chǎng)人員是教練，銷售人員是運(yùn)動(dòng)員。在體育界，每年都有大批教練被勒令“下課”，而有大批運(yùn)動(dòng)員成為體育明星，聲名日隆、財(cái)源滾滾；而在企業(yè)界，每年也有大量市場(chǎng)人員被解雇，而有大量銷售人員拿到巨額獎(jiǎng)金。如果你想既令人矚目又收入不菲，而且能夠做到每天（至少是每個(gè)月）都接受挑戰(zhàn)，那么就去做銷售；如果你更愿意而且擅長(zhǎng)解決問題、制定戰(zhàn)略并推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，愿意過一種遠(yuǎn)離聚光燈的生活，那么就去做市場(chǎng)。
企業(yè)的市場(chǎng)部門和銷售部門也應(yīng)該這樣認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)部門必須把銷售部門當(dāng)成自己的顧客。美國(guó)的一家超市門口有這樣一則“約法兩章”的布告：“第一，顧客永遠(yuǎn)是正確的；第二，如果你認(rèn)為顧客有錯(cuò)，請(qǐng)重新閱讀第一條?！笔袌?chǎng)人員應(yīng)該以這樣的認(rèn)識(shí)和態(tài)度來服務(wù)銷售部門。教練存在的目的是為了讓運(yùn)動(dòng)員風(fēng)采畢現(xiàn)，教練只有這樣想，才有可能贏得比賽。市場(chǎng)人員只有幫助銷售人員完成乃至超額完成銷售目標(biāo)，才能在公司和董事會(huì)里贏得尊重。
但在中國(guó)企業(yè)里，市場(chǎng)人員與銷售人員之間類似教練和運(yùn)動(dòng)員之間的關(guān)系尚未全面建立、充分發(fā)展。原因有很多，其中重要一條是人崗不匹配，不適合做市場(chǎng)的人員被安排到了市場(chǎng)工作崗位上，不適合作銷售的人員被安排到了銷售工作崗位上，所以教練員的作用沒被發(fā)揮出來，運(yùn)動(dòng)員的潛力也沒被激發(fā)出來。
營(yíng)銷系統(tǒng)也是個(gè)小社會(huì)。建立和諧營(yíng)銷是市場(chǎng)人員和銷售人員共同的責(zé)任，但是市場(chǎng)人員與銷售人員之間打破堅(jiān)冰的主動(dòng)應(yīng)該在市場(chǎng)人員手中，市場(chǎng)人員應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，主動(dòng)向銷售人員伸出橄欖枝，調(diào)整定位，明確角色，提高素質(zhì)，做出貢獻(xiàn)，贏得尊重。在緩和市場(chǎng)人員與銷售人員之間的緊張局面的努力中，如果市場(chǎng)人員能采取主動(dòng)的話，成效會(huì)更明顯。
(二)顧客資產(chǎn)才是利潤(rùn)源頭
對(duì)營(yíng)銷而言，顧客資產(chǎn)管理的價(jià)值，可能比品牌資產(chǎn)管理的價(jià)值更為重要，因?yàn)榍罢吒鼮槿诵曰?，而且更具互?dòng)性?！爱a(chǎn)品是短暫的，而顧客是永恒的?！倍?，隨著日趨多樣化的市場(chǎng)和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，顧客資產(chǎn)管理正成為市場(chǎng)制勝越來越重要的營(yíng)銷手段。
“顧客”不再僅僅是營(yíng)銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，而成為一種持續(xù)的、可經(jīng)營(yíng)的和差異化的內(nèi)部資源?！耙灶櫩蜑橹行摹币膊辉賰H僅是一種理念和口號(hào)，而是一個(gè)可測(cè)量、可操作的管理過程。
營(yíng)銷困局呼喚新思維
“顧客資產(chǎn)”營(yíng)銷思維的出現(xiàn)，決非偶然。在實(shí)踐中，企業(yè)對(duì)“市場(chǎng)份額”、“滿意”、“忠誠(chéng)”，以及“品牌資產(chǎn)”的追求均受到了挑戰(zhàn)，亟待用新的戰(zhàn)略思路解決實(shí)踐中的難題。
首先，市場(chǎng)份額是企業(yè)業(yè)績(jī)的“后視鏡”，它只反映企業(yè)的現(xiàn)在和過去，不能預(yù)估將來。同時(shí)市場(chǎng)份額在不同的產(chǎn)業(yè)中對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)也是不同的。因此片面追求市場(chǎng)份額是有危害的。而滿意和忠誠(chéng)往往形成陷阱，滿意的顧客并不一定是忠誠(chéng)的顧客，忠誠(chéng)的顧客也不一定能給公司帶來收益。
有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)：65%～ 85%的滿意或非常滿意的顧客另覓新歡。美國(guó)汽車制造業(yè)的顧客滿意率超過90%，然而現(xiàn)實(shí)是：再次購(gòu)買相同品牌的顧客只有30%～40%，不少以“服務(wù)所有顧客”為宗旨的企業(yè)陷入了“滿意陷阱”之中。企業(yè)為了留住顧客花費(fèi)巨資打造的顧客忠誠(chéng)計(jì)劃也屢屢得不償失。
此外，在傳統(tǒng)的、顧客匿名的市場(chǎng)上，買賣雙方的信息是不對(duì)稱的。品牌是企業(yè)單方面投放的“市場(chǎng)信號(hào)”。企業(yè)創(chuàng)造品牌形象、賦予品牌個(gè)性，并對(duì)品牌資產(chǎn)進(jìn)行開發(fā)和管理，從而使企業(yè)和顧客得到超越產(chǎn)品或服務(wù)本身的利益。通過將這種利益資產(chǎn)化，企業(yè)可以有效地判斷品牌管理的績(jī)效。然而，創(chuàng)造財(cái)富的不是品牌而是顧客。
“顧客資產(chǎn)”的三大突破
1、強(qiáng)調(diào)“顧客終身價(jià)值”。“顧客終身價(jià)值”是顧客資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。顧客為公司創(chuàng)造價(jià)值的能力并不是由單次交易所決定的，而是顧客整個(gè)生命周期的總和。一個(gè)顧客在十幾年甚至幾十年的消費(fèi)生命周期中，可能多次重復(fù)購(gòu)買公司的同一種產(chǎn)品，也可能購(gòu)買公司產(chǎn)品線上的其他產(chǎn)品，還有可能不斷購(gòu)買公司的升級(jí)產(chǎn)品，或者令企業(yè)實(shí)現(xiàn)交叉銷售。顧客和公司維持關(guān)系時(shí)間越長(zhǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值就越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，卡迪拉克公司每位顧客30 年的價(jià)值是33.2 萬(wàn)美元。
2、以資產(chǎn)的方式計(jì)量顧客價(jià)值。資產(chǎn)是可預(yù)期的未來經(jīng)濟(jì)利益，具有為未來現(xiàn)金凈流入做出直接或間接貢獻(xiàn)的能力。在顧客資產(chǎn)管理中，用包括未來價(jià)值在內(nèi)的顧客終身價(jià)值的折現(xiàn)值來計(jì)算顧客資產(chǎn)，這樣保證了顧客資產(chǎn)在財(cái)務(wù)上的可說明性，使其能夠更徹底地改變公司以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略決策體系和績(jī)效考核體系，同時(shí)也能夠和平衡計(jì)分卡等現(xiàn)代管理方法更好地結(jié)合。
3、區(qū)分顧客獲益能力的差異。公司的顧客不是整齊劃一的，可以根據(jù)購(gòu)買能力、忠誠(chéng)程度、吸納公司資源的程度等因素將其劃分為不同顧客群體，不同群體為公司創(chuàng)造價(jià)值的能力也不相同。以全球四大酒店集團(tuán)之一的希爾頓酒店為例，在這家酒店不同類型的顧客中，“鉆石加黃金榮譽(yù)會(huì)員”僅占顧客總?cè)藬?shù)的1%，他們創(chuàng)造了6%的收入和28%的利潤(rùn)，而“會(huì)議和度假旅客”占顧客總?cè)藬?shù)的66%，卻只創(chuàng)造了收入的61%和49%的利潤(rùn)。
三方面提升顧客資產(chǎn)
是什么因素決定了顧客資產(chǎn)的大小，有三種決定顧客資產(chǎn)的因素：
價(jià)值資產(chǎn)（Value Equtity）：價(jià)值資產(chǎn)由顧客對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）的價(jià)格、質(zhì)量、便利性等方面的主觀感知決定。
品牌資產(chǎn)（Brand Equity）：品牌資產(chǎn)由顧客的品牌認(rèn)知、品牌態(tài)度以及品牌道德感等決定。
維系資產(chǎn)（Retention Equity）則取決于顧客保持與企業(yè)長(zhǎng)久關(guān)系的愿望，企業(yè)可以通過常客計(jì)劃、忠誠(chéng)回報(bào)活動(dòng)、特殊贊賞和特殊對(duì)待活動(dòng)、聯(lián)誼活動(dòng)等方式鼓勵(lì)顧客與企業(yè)建立長(zhǎng)久關(guān)系。
我們看看南方航空公司是如何從這三個(gè)方面提升顧客資產(chǎn)的。在價(jià)值資產(chǎn)方面，南航通過航線設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)和機(jī)務(wù)管理為顧客提供安全、便捷、物超所值的旅行服務(wù)；在品牌資產(chǎn)方面，通過整體企業(yè)形象設(shè)計(jì)、品牌傳播規(guī)劃、社區(qū)公益活動(dòng)來提升顧客對(duì)南航品牌的認(rèn)知和主觀評(píng)價(jià)；在維系資產(chǎn)方面，通過明珠會(huì)員俱樂部、里程累計(jì)兌換、大客戶服務(wù)體系、特殊禮遇規(guī)劃等方式加強(qiáng)顧客與企業(yè)的關(guān)系。顧客資產(chǎn)是可經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)，但顧客資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)不是為了“鎖定”客戶，而是為了給顧客創(chuàng)造真正的價(jià)值，使顧客成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源。對(duì)顧客資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)方式可能通過追加銷售、交叉銷售或者是多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)。在經(jīng)營(yíng)顧客資產(chǎn)的過程中，企業(yè)往往會(huì)根據(jù)需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。
管好你的顧客資產(chǎn)
“顧客資產(chǎn)管理”要求將顧客視為公司內(nèi)部資源，圍繞顧客進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第一步，評(píng)價(jià)顧客資產(chǎn)，按照終身價(jià)值把顧客分為高價(jià)值顧客和低價(jià)值顧客。第二步，針對(duì)不同顧客類型安排不同的資源，制定不同的顧客資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略。第三步，跟蹤顧客資產(chǎn)的變動(dòng)，并根據(jù)顧客資產(chǎn)收益情況評(píng)估企業(yè)績(jī)效。
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