案例
朋友幾月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一進(jìn)去就是執(zhí)行經(jīng)理！
這家公司是老板和老板娘同時管理的；公司想脫離以前作坊模式，“改革”3年不成，所以請朋友去了。
到公司第一個月后，朋友依現(xiàn)實的情況制定了公司的新制度，廢除以前的制度。因為老板出差，是老板娘親自“監(jiān)制”并修訂實行。在老板娘的批示下出臺！施行效果還可以。
但是問題發(fā)生在老板出差回來后。
老板回來之后看了新制度，大喝道：“XXX，哪個蠢材制定的？豬腦袋。”
我朋友感覺窩火。于是說“老板，是老板娘批的。”
老板頓時大發(fā)雷霆“你們是豬啊，她知道個屁，來，這幾天你重新依我的來改！”你說重新定就定吧！但是老板不同，他要慎重！
于是在每個部門開“10分鐘”座談會，朋友說一開會，就成了老板一個人演講（吹牛）。時間不長就半天，以至于員工見到他就躲，連值夜的門衛(wèi)都不放過！
終于在這種“努力”下，新的制度產(chǎn)生了。
朋友說的時候，自己苦笑了。老板在原來寫在紙上的各條制度上劃上若干個大圈?；旧厦織l都要改，并解釋說：“要這樣才行！……”
朋友做了相關(guān)的改動?？墒且唤坏嚼习迨稚?，老板便口若懸河的批評一通，于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便，使所有的文件內(nèi)容都面目全非了！
結(jié)果這些天員工不知該怎樣去做了，因為文件中圈圈更換的已經(jīng)成了原來廢掉的翻版！而朋友得到的指令就是“貫徹實施！”結(jié)果我朋友是身心疲憊，沒有進(jìn)展！
幾個月來的努力被幾天打破！不但如此，員工士氣一落千丈！
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1.“兒戲”的結(jié)果注定失敗
樂載兵（中山大學(xué)MBA教授2005全國十大培訓(xùn)師）
這位老板還是富有進(jìn)取性的，最起碼他想到了公司要變，改變以前的作坊方式，并進(jìn)行了3年的自我改革，結(jié)果沒成功。于是他又想到了請外人。同時，為了避免自身對改革的影響，他主動選擇了離開，即文中提到的出差。但他犯了一個極其嚴(yán)重的錯誤，他沒有將自己的設(shè)想、企業(yè)的愿景及變革的思路同自己選擇的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的溝通。在雙方都沒有達(dá)成共識的情況下就主動離開，這就有點像小孩子玩過家家的游戲。說明他想改，但又不想改，或者說他根本就不知道該怎么改，所以將一切希望寄托到外人身上，結(jié)果自然是發(fā)火，并將修改過的制度重新復(fù)原。同時，他自身的價值取向與經(jīng)營理念并沒有想去改變，因此就會出現(xiàn)每次開會都成了他的吹牛會現(xiàn)象。而老板的價值取向就是企業(yè)的經(jīng)營管理制度和企業(yè)文化，他的這些理念不改，企業(yè)的制度怎么改都是沒用的。因此，作為老板，他若真正想變革企業(yè)就必須從變革自己入手，這樣變革成功的概率就會大很多。
另外，這位職業(yè)經(jīng)理人犯的錯誤更多。他沒有弄明白企業(yè)變革的主角是誰？他認(rèn)為自己就是變革中的主角，他認(rèn)為老板叫他去做就是讓他掌握了變革的主動權(quán)和操控權(quán)，而將真正的主角———老板放到了一邊，這從他的改革制度的過程中就可看出。他所制定的制度完全是按自己的意愿來的，他根本就沒有同老板商量和溝通，甚至錯誤地將老板娘等同于老板。即便后來老板叫他改，在改的過程中也沒有同老板協(xié)商，結(jié)果自然是吃力不討好。
2.一走了之非上策
楊永平（廣東省企業(yè)聯(lián)合會專家委員會副秘書長）
老板在一個企業(yè)里具有絕對的話語權(quán)，這也是民營企業(yè)中一種比較獨特的現(xiàn)象。
職業(yè)經(jīng)理人要融入環(huán)境，而不是強(qiáng)求改變環(huán)境。你自己先進(jìn)的知識、經(jīng)驗、技能只能作為一種參考、借鑒。要懂得方法，不能急于求成，更不能意氣用事，一走了之。中國基本上還是一個傳統(tǒng)社會，古代是皇帝家天下，現(xiàn)代企業(yè)老板是家企業(yè)，因此經(jīng)理人要不斷向老板灌輸企業(yè)是一個法人，老板只是企業(yè)的代表和掌舵人，前提是企業(yè)要發(fā)展壯大。要想辦法改變老板，在不同場合、以不同的方式進(jìn)行灌輸，潛移默化，循序漸進(jìn)，要用自己的人格魅力去影響他。若老板真是窩囊物，最好的方法就是三十六計走為上計，若不想走，你就要調(diào)整好自己的心態(tài)，實際上這是上帝賜給你的寶劍，是磨刀石，反而對你是一種推動，這時要強(qiáng)調(diào)自己心理素質(zhì)上的耐力、定力。
作為職業(yè)經(jīng)理人、老板，都要跳出圈圈，要從外部看，不要坐井觀天，胸襟要開闊一點。企業(yè)成功的秘訣就是設(shè)計一個愿景，愿景中既要考慮遠(yuǎn)景，又要把現(xiàn)實放進(jìn)去。
3.改制度要先改老板
曾偉（歐博企業(yè)研究所所長）
什么叫制度？制度是指一個人在組織內(nèi)所受到的一種無形或有形的約束，文件只不過是這些約束的一些文字化的表達(dá)，而且不是全部，只是其中一部分，是一種形式。制度是內(nèi)容，約束才是本質(zhì)。有些制度形式上改了，但內(nèi)容上就不一定意味著改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味著你這個人就改了，只是給別人留下了一個不一樣的感覺而已。
很多人熱衷于改文件，把改文件當(dāng)成了改制度，所以案例中的職業(yè)經(jīng)理人、老板、老板娘都在玩游戲。既然都在玩游戲，這種結(jié)局就沒什么意外。因為所有的游戲規(guī)則都是按老板的意愿改的，職業(yè)經(jīng)理人、老板娘是說不上話的。
本案例中的經(jīng)理人，最大的失誤就是將管理變成了游戲。怎么辦？就是不要將制度理解為文件，真正的制度是每個人的行為體現(xiàn)出來的，不是寫在文字上的東西，而是人們的行為、習(xí)慣等的載體，因此這個職業(yè)經(jīng)理人他應(yīng)該懂得先將老板交給他的改革企業(yè)制度的工作作為一個系統(tǒng)化工程來做。老板都不在，你怎么改制度？他的第一個失敗就在于沒有抓住老板，沒有去改變老板的習(xí)慣與行為，在此情況下他怎么去改造企業(yè)的制度？假如他真的要改變這個企業(yè)，他就只能成為老板的老師和朋友，否則他就想都別想。只有對老板的觀念、行為起影響，然后你才能去改變企業(yè)整體的行為。他必須明白，你去企業(yè)做，首先必須影響老板的行為。你到企業(yè)一個月就搞出一套制度來，怎么可能？因此，你到企業(yè)就要沉住氣，要了解這個企業(yè)形成與發(fā)展的歷史、原因，才能找出目前困擾它的問題及其原因，然后對癥下藥；同時，你在企業(yè)內(nèi)部要贏得一批朋友，且這批朋友的位子在企業(yè)里不能太低，最好是中層以上管理人員和技術(shù)骨干，這個準(zhǔn)備階段所需的時間大概為半年或以上，這批朋友支持你，并且為你出謀劃策，你就可以著手改變企業(yè)的制度了，而且要記住改制度不能從大制度開始，只能從小事、小動作比如開會不準(zhǔn)接聽手機(jī)開始，給大家預(yù)熱，讓大家有一種變革的氛圍。只有讓大家都適應(yīng)了，才能從文件上做一些文章。改文件要注意，不要僅從行政性文件入手，因為它讓人反感，可以將行政性的東西避開，先從生產(chǎn)經(jīng)營性的文件入手，如規(guī)范操作流程，讓大家的工作效果實實在在體現(xiàn)出來，為何要先從生產(chǎn)過程入手？因為你管不住他做事就管不住他這個人，包括建立一些標(biāo)準(zhǔn)化體系，讓員工之間相互制約起來，將他們的注意力轉(zhuǎn)移，把他們的績效體現(xiàn)出來，讓他們體會到制度改變的好處，讓他們反過來支持你進(jìn)行大規(guī)模的制度變革。
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思考題目
1.朋友錯了還是老板錯了？如果你是那個朋友，你應(yīng)該如何實施你的想法？如果你是老板，你改如何安排面對執(zhí)行經(jīng)理的
改革工作？如果你是老板娘，你該如何面對這種情況呢？
2.如何在制度安排和機(jī)制設(shè)計上避免這種問題的出現(xiàn)？
一、從制度安排和機(jī)制設(shè)計上來看
1.分工與協(xié)調(diào)機(jī)制
1)老板、老板娘和執(zhí)行經(jīng)理三個人之間做一個明確分工、確定職責(zé)職權(quán)、目標(biāo)和任務(wù)
2）在明確責(zé)任、任務(wù)、權(quán)限的基礎(chǔ)上，應(yīng)該加強(qiáng)老板、老板娘、經(jīng)理人之間的溝通，塑造一個
凝聚力強(qiáng)、同心協(xié)力的管理團(tuán)隊。在戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略方向、遠(yuǎn)景規(guī)劃和重大決策上，采用民主
決策，以保證決策的質(zhì)量，同時保證目標(biāo)統(tǒng)一。在決策執(zhí)行階段采用個人負(fù)責(zé)制，提高決策的執(zhí)行
效率
3）遵循統(tǒng)一指揮的原則，在老板、老板娘、執(zhí)行經(jīng)理三者之間明確相互之間的指揮與命令關(guān)系，避免
多頭指揮
2.授權(quán)以后的監(jiān)控反饋機(jī)制
1）三方各司其職、各負(fù)其責(zé)，定期評價公司目標(biāo)進(jìn)度、考核工作業(yè)績、反省得失，以便及時糾偏和
調(diào)整目標(biāo)
2）在對經(jīng)理人的使用上，邊用邊考察。根據(jù)其忠誠度、工作能力以及對他的了解程度，逐步調(diào)整他的職責(zé)
范圍和權(quán)限，逐步建立和完善監(jiān)督和制約機(jī)制，既要充分授權(quán)發(fā)揮它的經(jīng)驗和能力，同時也要建立、完善
監(jiān)督制約機(jī)制，以避免經(jīng)理人的決策失誤或不忠誠帶來的風(fēng)險。
3）通知其他成員授權(quán)的發(fā)生，要明確通知相關(guān)成員授了什么權(quán)力、放了多大的權(quán)力，授權(quán)給誰
二、如果你是經(jīng)理人，如何推進(jìn)
理性方面（方法、程序）-----1)融入環(huán)境和組織團(tuán)隊中去，做為空降兵必須了解、熟悉原有的組織環(huán)境、制度
文化和團(tuán)隊成員，把自己的經(jīng)驗和企業(yè)現(xiàn)有情況結(jié)合起來，制定出合適的改革方案和計劃
2）加強(qiáng)與上與下的溝通。與老板溝通企業(yè)的總體發(fā)展思路、發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃和重大決策
，讓老板了解他想把組織帶向何方，以及怎么實施等老板關(guān)心的問題。與下級溝通，讓員工了解改革將給他們帶來的
是什么，以及減少改革的助力。
3）從易到難，從小到大，從局部到整體分階段實施改革方案。從小到大，從易到難，從局部到整體的實施，
有利于集中資源出績效，有利于增強(qiáng)老板、員工對改革的信心，有利于縮短老板、經(jīng)理人、員工和新制度之間的磨合
過程，不斷增強(qiáng)信任、理解與合作，調(diào)整彼此的期望與定位。特別是改革初期，員工、老板的思想顧慮大，見到效果后，
阻力自然小很多。例如改革開放試驗田“深圳特區(qū)”，同時即使在改革過程中出現(xiàn)失誤，也容易控制，降低失敗成本，
把風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。
4）改革制度，文化和理念先行。而文化要改，首先改老板的理念和觀念。價值取向和理念是管理制度和企業(yè)文化的本源
和基礎(chǔ)。價值取向是什么，決定了制度規(guī)章怎么定，因此改變企業(yè)價值取向和觀念，企業(yè)文化是關(guān)鍵。而老板對企業(yè)文化
的影響最大。所以老板是企業(yè)文化的第一推手。作為經(jīng)理人，要與老板溝通，說服、影響老板的價值取向和理念，讓
老板先接受這些理念和價值取向。
5）實施過程中，經(jīng)理人在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，有選擇、有計劃、有步驟、分階段、有目標(biāo)地推進(jìn)改革，將思路、計劃、
目標(biāo)與老板反復(fù)協(xié)商，形成書面方案，獲得老板認(rèn)可簽字以后，再開始向員工層面推行。
感性方面（心理層面）-----1）通過非正式場合，多與老板溝通，建立起相互信任，注意管理和檢查你老板的情感賬戶。
2）了解、影響和管理老板對你的期望值和對你的定位。
3）多肯定老板的功勞。維護(hù)老板在員工的形象與地位，低調(diào)做人，高調(diào)做事，有功歸因于老板和下屬，有責(zé)主動攬，避免
喧賓奪主。
4）否定原有制度，程序，在某種程度上是否定老板過去的成果，所以有技巧有策略地處理，既要改制度，又要照顧老板
的心理需要。
最后，一顆紅心，兩手準(zhǔn)備。一方面要努力工作，另一方面實在不能與老板配合，做好尋找新舞臺的準(zhǔn)備。
三、你是老板
1）學(xué)會放空自己。過去的成功很容易讓老板堅持自己過去的經(jīng)驗、模式、觀念和理念，學(xué)習(xí)新觀念、理念和態(tài)度。
2)學(xué)會授權(quán)。學(xué)會如何授權(quán)，以及授權(quán)以后的監(jiān)控反饋。
3）進(jìn)行合理分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計。
4）學(xué)會制定一個框架或戰(zhàn)略，讓下屬既有發(fā)揮的空間，又能把握和約束其方向。
四、你是老板娘
1）自我定位。對自己的能力有客觀的評估。在其能勝任的領(lǐng)域內(nèi)擔(dān)當(dāng)起責(zé)任
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