2001年初開始B2C創(chuàng)業(yè)至今，做電商或關(guān)注電商，也有10個(gè)年頭了。從05年與朋友一同弄B2C聯(lián)盟，組織了無數(shù)的電商聚會(huì)，接觸了很多在做的優(yōu)秀電商朋友；從近2年來開始籌備派代商學(xué)院，接觸及征詢了無數(shù)的傳統(tǒng)電商朋友等等。看到不少，感觸也頗多。
10年來，看著無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商，前仆后繼，至今，能有淘寶、京東或麥包包等局面者，幾乎沒有。
潦潦歸類，發(fā)現(xiàn)這些在豪言壯語中消失的傳統(tǒng)電商，主要的有如下幾種情況，也就是幾種比較普遍的死法：
一、撐死；
所謂的撐死，特指求大，急于求大者。
這點(diǎn)是最普遍的，線下越是成功的公司，越如此。
大家都知道，金魚往往不是餓死的，是撐死的多。
近幾年，在北上廣深等地方走動(dòng)得多，接觸想做或在做電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)不少。發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)行業(yè)做電商時(shí)，都有一個(gè)很大的期待，一上來就要搞個(gè)綜合類的電商，什么都賣。骨子里頭總認(rèn)為，不弄個(gè)大的B2C，不弄個(gè)大局面，似乎跟自己的成就及身份不相符。
像這種，幾乎是必死無疑的！
對(duì)這種，我的看法都是：
1、時(shí)機(jī)不再；
什么都賣，就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅是京東、當(dāng)當(dāng)和卓越amazon，更有淘寶和拍拍等；
2、即使要做，也理應(yīng)從某點(diǎn)開始切入。
國(guó)外這樣，國(guó)內(nèi)也如此，當(dāng)當(dāng)、卓越和京東等都是。
二、急死；
所謂急死，便是急于求成，以致欲速則不達(dá)，歇菜啦！
像剛上線的電商公司，就說上線第一要多少個(gè)億；或某年某月便要超過京東或淘寶；或網(wǎng)站一上線，就鋪天蓋地的投廣告等等。這些，不是著急，就是無知。
到傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)過電子商務(wù)的朋友應(yīng)該有所體會(huì)，在傳統(tǒng)企業(yè)，往往總是要被要求做計(jì)劃定流程之類。計(jì)劃是要做，但是，一來就做3年5年的宏偉計(jì)劃，沒依沒據(jù)的，其實(shí)，就是編。
對(duì)于成熟的業(yè)態(tài)來說，變數(shù)少，可預(yù)估的因素比較多，可計(jì)劃性是很大。但是，對(duì)于剛剛才10年有余的電子商務(wù)來說，又恰逢其高速發(fā)展階段，其變數(shù)就更大。時(shí)勢(shì)如此，不求應(yīng)變，卻求計(jì)劃，權(quán)重顛倒了。
做網(wǎng)上零售，其實(shí)是個(gè)苦力活，賺的是慢錢，所以指望3-5年就賺個(gè)盆滿缽滿，實(shí)屬妄想。
三、耗死；
所謂耗死，就是傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部流程太復(fù)雜，以致效率底下，給拖黃了。
一個(gè)合作或合同，在傳統(tǒng)電商很有可能需要3個(gè)月才批下來，你興許不信，但在傳統(tǒng)電商，不少見。
對(duì)于那些在傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)電商的朋友，應(yīng)該有感觸，尤其是事業(yè)部制的，沒有人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)的。合同的審批，合同的蓋章簽字，以及付款等，這幾個(gè)流程來回下來，順利者，十天半個(gè)月，要是其中那位或幾位老大出差，且得等！這個(gè)慢，不僅在于流程的復(fù)雜，還有人的意識(shí)形態(tài)等。
做互聯(lián)網(wǎng)或電子商務(wù)的朋友都知道，要搞好，“快”字得當(dāng)先。如果不能快速的獲知用戶的需求，并且，快速的滿足用戶的需求，勝算就少。
假如碰上老板聽不明白什么是競(jìng)價(jià)排名或SEM時(shí)，這時(shí)考你的不僅是耐心，還要考你是否有腦筋急轉(zhuǎn)彎的能力，看你是否有能力舉出電線桿上的小廣告來解釋啥是SEM。
四、裝死；
傳統(tǒng)企業(yè)做生意，很講究排場(chǎng)和門面。出去跟別人談生意，不開輛好車，不帶個(gè)漂亮的秘書或助理的，屬于不得要領(lǐng)。辦公室不整得偌大，不裝修得金碧輝煌的，不彰顯實(shí)力。所以，好些傳統(tǒng)電商一啟動(dòng)就弄上一層樓，整個(gè)100-200人，確實(shí)挺有實(shí)力，也很拉風(fēng)。其實(shí)，這些都不可厚非。就是，一開始投入太多財(cái)力在這些非核心的元素上，往往加大了期待值，同時(shí)，也增加了項(xiàng)目的脆弱性。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的朋友，當(dāng)說起要做電商時(shí)，常說的往往是：我們有資源、有錢或有好貨等。現(xiàn)在的情況看來，恰恰是那些特有資源的公司在做電商時(shí)，內(nèi)外部的阻力或掣肘就越大，例如國(guó)美蘇寧。到頭來，發(fā)現(xiàn)真正能投到項(xiàng)目上的資金，以及能用得上的資源少之又少。反倒是OEM和ODM等代工廠在涉及電子商務(wù)時(shí)，做得更灑脫，發(fā)展不錯(cuò)，如麥包包和歐萊諾。
好些朋友常拿美國(guó)的B2C來舉例，如TOP20里頭的85%都是傳統(tǒng)企業(yè)。其實(shí)，大家別忽略其背后的兩個(gè)核心點(diǎn)：一是，這些TOP20中上榜的傳統(tǒng)電商是從那年開始涉及，并堅(jiān)持至今的？二是，中美的電商環(huán)境，差別實(shí)在是天壤之別啊，就說配送和貨到付款這兩項(xiàng)吧！
在今年派代P18峰會(huì)上，大家有了個(gè)一致性的看法：要謀網(wǎng)上零售大局者，傳統(tǒng)企業(yè)機(jī)會(huì)不大啦！但是，在產(chǎn)品品牌這塊，傳統(tǒng)企業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。
在國(guó)內(nèi)，傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)于涉足電子商務(wù)方面，有著很多讓人匪夷所思的現(xiàn)狀，至今在派代上還有人討論傳統(tǒng)企業(yè)是否應(yīng)該做電子商務(wù)等。其實(shí)，每次行業(yè)的劇變，都是行業(yè)格局的一次大調(diào)整和洗牌，讓那些敢于面對(duì)變化的小公司有機(jī)會(huì)與大佬站在同一條起跑線上。電子商務(wù)給這個(gè)年代賦予的，就是一個(gè)超越和被超越的年代。麥包包就是這么一個(gè)典型的例子，以50萬開始創(chuàng)業(yè)，在3年內(nèi)迅速成功國(guó)內(nèi)最大的箱包公司。
在涉足電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)中，最典型和最為活躍的，是如下4類企業(yè)。
他們分別是：
1、零售商，如國(guó)美；
2、品牌商，如百麗；
3、代工廠（含OEM和ODM），如富士康；
4、分銷商，如神州數(shù)碼；
這四類企業(yè)，在涉足電子商務(wù)這塊，其優(yōu)劣勢(shì)是相當(dāng)明朗的。
第一、零售商
零售商，如國(guó)美，網(wǎng)上的零售商，如京東和好樂買（即渠道B2C），都是賣別人東西的。
國(guó)內(nèi)的零售商，沒有一家電商做得像樣的！
零售商要做電子商務(wù)時(shí)，最糾結(jié)的莫過于：如果線上線下的價(jià)格一樣，在網(wǎng)上就太沒有競(jìng)爭(zhēng)力；如果網(wǎng)上的價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力，其價(jià)格就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下，這無疑是左右手互博，要知道線下可是他們的安身立命之本。
其背后的核心是：一是，電子商務(wù)不做不行；二是，線下渠道的加價(jià)率太高了。
當(dāng)然會(huì)有人這么安慰你的：在美國(guó)的TOP20里頭，85%是傳統(tǒng)企業(yè)，如
所以，是傳統(tǒng)零售商把機(jī)會(huì)讓給了純B2C，如京東和好樂買等。
同時(shí)，在國(guó)內(nèi)，渠道B2C的大機(jī)會(huì)不多了（是大機(jī)會(huì)?。蛣e去惦記做個(gè)京東或當(dāng)當(dāng)了，現(xiàn)在的成本實(shí)在太高。
第二、品牌商
一說到品牌商做電商，我就興奮，跟前幾年看好零售商一樣！
品牌商，特指有自己品牌產(chǎn)品的，如李寧和百麗等。
對(duì)于品牌商來說，在線下有的側(cè)重直銷，如dell；有的側(cè)重于分銷，如聯(lián)想。
品牌商在涉足電子商務(wù)這塊，最核心的優(yōu)勢(shì)就是品牌，用戶心目中的品牌，這是長(zhǎng)年累月的沉淀和積累。換個(gè)角度看，你會(huì)明白，為啥淘寶雙11節(jié)，同樣是一天時(shí)間，一個(gè)淘品牌賣了不到200萬，而杰克瓊斯就能賣了2000萬。
知名品牌商最糾結(jié)的其實(shí)就是所謂的價(jià)格或渠道沖突！
這其中，有3個(gè)核心問題：
1、經(jīng)常迷茫在做與不做之間，而不是去想怎么做。
因?yàn)?，確定做了，剩下來的就需要考慮怎么做，屬于路徑的選擇，而不是方向的選擇；
2、在決定做之后，忽略自己公司之前的核心能力，或者說是DNA。
聯(lián)想在線下是做分銷的，如果讓它在線上直接去做直銷，拋開對(duì)已有渠道的沖突之外，這個(gè)跨度就相當(dāng)大，習(xí)慣一批批賣了，改為一個(gè)一個(gè)賣，難??！但是，做線上分銷呢，就相當(dāng)在自己的核心能力上衍生，變異相對(duì)小些。
3、僅把電子商務(wù)當(dāng)個(gè)賣東西的地方。
對(duì)于許多傳統(tǒng)側(cè)重分銷模式的品牌商來說，最恐懼的莫過于不知道自己的用戶是誰？都喜歡什么？隔著那么多層代理，想了解，也費(fèi)勁，但是，又不得不了解。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)給了他們這個(gè)與用戶近距離低成本接觸的機(jī)會(huì)。想想，都激動(dòng)！
其實(shí)，電子商務(wù)除了能賣東西之外，能做的還有新品調(diào)查、用戶互動(dòng)、品牌覆蓋和處理庫(kù)存等等。
第三、代工廠
這里的代工廠，包括OEM和ODM。
從現(xiàn)在的情況看，代工廠是涉足電商的傳統(tǒng)企業(yè)中，是做得最灑脫的，也是做不錯(cuò)的，如歐萊諾。
核心原因有三：
1、代工廠拿著中間這點(diǎn)不多的加工費(fèi)（ODM能拿的多些，畢竟設(shè)計(jì)到參與設(shè)計(jì)等），但凡原材料、工資、人民幣升值和匯率等因素一波動(dòng)，生活就像過山車般，簡(jiǎn)直沒啥幸福感。
正因?yàn)槌Ｊ芡饨缰T多因素的百般蹂躪，一旦有得選擇的時(shí)候，好些代工廠對(duì)幸福生活的渴望就會(huì)更加熱烈和主動(dòng)些。也因?yàn)榻?jīng)常目睹自己生產(chǎn)出來的東西，被帖子上別人的牌子之后，價(jià)格馬上就是10倍100倍的，其心情可想而知，所以，代工廠往往都有做品牌的情節(jié)。
2、代工廠做品牌是有基礎(chǔ)的。
他們有很好的生產(chǎn)加工處理能力，能保證商品的質(zhì)量，難的就在于設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷等。不過，對(duì)于設(shè)計(jì)這個(gè)問題，國(guó)人自來無師自通–抄！當(dāng)然，品牌是抄不出來的。
3、有了淘寶。
淘寶恰恰把代工廠最頭疼的營(yíng)銷或獲得用戶的工作簡(jiǎn)化了，差點(diǎn)就簡(jiǎn)化到只需會(huì)開支票就ok了。
第四、分銷商
在網(wǎng)上零售這一波里頭，其實(shí)，最為凄慘的就是分銷商啦！
大家想想：
1、分銷商沒有自己的產(chǎn)品，沒有自己的品牌；
2、不是把東西賣給消費(fèi)者，影響不到消費(fèi)者；
3、之前都是一車一車的賣，說難聽的就是倒貼錢的搬運(yùn)工；
其實(shí)，網(wǎng)上零售恰恰就是要加速渠道扁平，要被扁平的正是諸如分銷商之類的中間環(huán)節(jié)。當(dāng)然，中國(guó)的地形復(fù)雜，還不至于那么快消失，也不會(huì)消失到讓所有的品牌商都去賣東西，只是在流通領(lǐng)域其權(quán)重不那么重了。
另外，個(gè)人感覺分銷商可以分兩步來借用電子商務(wù)，一是，如何借用電子商務(wù)來先優(yōu)化自己現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，提高效率和競(jìng)爭(zhēng)力；二是，基于自己的核心優(yōu)勢(shì)，再向產(chǎn)品或消費(fèi)端靠。
電子商務(wù)給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)，給了我們一個(gè)與大企業(yè)、大品牌或經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家站在同一條起跑線上的機(jī)會(huì)。這個(gè)機(jī)會(huì)，是歷史給予那些有魄力、有決心和能堅(jiān)持的人！
也讓我們給那些能把好的國(guó)貨帶出國(guó)門的電子商務(wù)公司，如lightinthebox，也期待出來更多有志于把國(guó)內(nèi)的好貨（是好貨，不是假的、仿的）帶出國(guó)門的公司！
謀大局，守正道！
來源：草根網(wǎng)
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