物流配送:連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸隨著市場的成熟，物流的重要性日益明顯，從某種意義上說，物流即“錢流”。如今，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已從產(chǎn)品層面過渡到物流層面。物流外包，制約連鎖企業(yè)的正常發(fā)展對于連鎖企業(yè)來說，物流的作用更為重要。但是，由于受經(jīng)濟發(fā)展水平及自身實力的影響，我國連鎖企業(yè)目前物流現(xiàn)狀不是十分理想，特別是在統(tǒng)一配送方面存在諸多問題，嚴重阻礙了連鎖企業(yè)的發(fā)展?！ ¤b于自身實力的制約，有些連鎖企業(yè)無法建立相應的配送中心與物流體系，大部分國內(nèi)連鎖企業(yè)不得不采用物流外包的方式，造成對外界力量過于依賴，自身難于靈活決策。應該說，這是目前很多國內(nèi)連鎖企業(yè)所面臨的難題。自建物流系統(tǒng)，除了資金實力與物流人力資源的要求外，是否具備相應的終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量也是重要的一個因素。如果達不到一定的終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量，即使花了很大人力、物力建立了自有物流系統(tǒng)，那也會因為無法發(fā)揮規(guī)模效應而大大降低自有物流系統(tǒng)的作用。所以，外包的物流狀態(tài)，使連鎖企業(yè)過分依賴外界力量，從而在生產(chǎn)、庫存、銷售、品牌推廣等各個方面受制于人，無法靈活決策，而統(tǒng)一配送則要求連鎖系統(tǒng)必須靈活決策，及時根據(jù)市場變化調(diào)整策略，這種矛盾嚴重制約了連鎖企業(yè)的正常發(fā)展。一些企業(yè)能夠自身承擔物流的重任，也采用了POS系統(tǒng)來保障信息的暢通，但仍然達不到物流現(xiàn)代化的水平，先進的生產(chǎn)設(shè)備與落后的人力資源產(chǎn)生了極大的沖突。國內(nèi)一些大型的連鎖企業(yè)，如超市、食品類連鎖企業(yè)，它們往往建有自身的物流系統(tǒng)，來承擔連鎖系統(tǒng)的“統(tǒng)一配送”任務(wù)。但是，如何達到一種最佳狀態(tài)的物流運作流程，始終是這些企業(yè)所面臨的一個難題。因為每個終端要保持一種什么樣的庫存狀態(tài)，整個物流系統(tǒng)又將如何運作，基本是“經(jīng)驗操作”，很多企業(yè)無法對以往的物流數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)匯總與科學分析。憑經(jīng)驗與感覺來運作，其結(jié)果是物流系統(tǒng)運作不暢，成本高，而連鎖終端常常出現(xiàn)積壓貨物或缺貨的情況，嚴重影響了連鎖終端的市場競爭能力，進而影響整個連鎖系統(tǒng)的盈利。提升管理能力，保障物流終端優(yōu)良品質(zhì)統(tǒng)一配送要求連鎖終端必須有極強的物流管理能力，但連鎖終端往往缺乏相應的能力與經(jīng)驗，由此造成物流成本高，制約了連鎖企業(yè)的發(fā)展。統(tǒng)一配送除了要求連鎖企業(yè)本身具備相應的物流管理能力外，還得對連鎖終端在物流方面的能力進行管理與提升，以保障連鎖終端適應市場的變化，及時供給消費者品質(zhì)優(yōu)良的商品。但是，連鎖終端往往缺乏高素質(zhì)的物流管理人員，其進、銷、存貨管理要么依靠連鎖總部的統(tǒng)一配給，要么憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗，作為連鎖企業(yè)總部，又往往不能對連鎖終端進行有效的引領(lǐng)，由此造成終端庫存管理的混亂，增加了企業(yè)物流成本，制約了連鎖企業(yè)的發(fā)展。統(tǒng)一配送要求連鎖企業(yè)總部具有相當強的產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)能力，能夠及時調(diào)整產(chǎn)品策略，能夠提供給連鎖終端及時、充足、有競爭力的產(chǎn)品，為連鎖終端提供相應的產(chǎn)品需求，但連鎖企業(yè)往往達不到這樣的要求。有些連鎖企業(yè)甚至是依靠外面的生產(chǎn)力量來打造產(chǎn)品系統(tǒng)，由此造成連鎖系統(tǒng)的競爭乏力，直接影響到連鎖系統(tǒng)的生存。所以，很多“統(tǒng)一配送”的連鎖系統(tǒng)中，連鎖終端有時候不得不單獨進貨，甚至暗中生存著許多“名不符實”的其他品牌產(chǎn)品。連鎖系統(tǒng)(總部與連鎖終端)物流人員的主要精力集中在倉儲和運輸方面，還沒有意識到整個物流系統(tǒng)的運作，譬如說速度、成本、安全性等，供應鏈的反應速度慢，導致物流系統(tǒng)的成本高。同時，連鎖總部與連鎖終端之間，在庫存方面往往互不通氣，整個供應鏈上的庫存與產(chǎn)品信息不透明，也造成了連鎖系統(tǒng)反應速度緩慢。市場瞬息萬變，供應鏈速度的緩慢將極大阻礙連鎖系統(tǒng)的正常發(fā)展，嚴重制約連鎖系統(tǒng)的市場競爭能力。有的企業(yè)雖然要求連鎖終端及時將產(chǎn)品與庫存信息輸送到連鎖總部，但是，鑒于終端情況、個人原因及其他方面不可預計的因素，到達連鎖總部的信息往往帶有一定的欺騙性，即使連鎖總部反應較快，也可能無法真正幫助連鎖終端。建立完善的物流體系和人力資源，是保障連鎖企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展的關(guān)鍵我國連鎖企業(yè)的物流應該朝什么樣的方向發(fā)展呢？在這里我們可以看看國外著名零售連鎖企業(yè)沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)。20世紀70年代，沃爾瑪建立了全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心—物流信息系統(tǒng)MIS (management information system )，也叫管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)負責處理系統(tǒng)報表，實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環(huán)。正是其先進的物流系統(tǒng)，幫助沃爾瑪實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。沃爾瑪是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)。20世紀80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，這一舉措使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展，很快就超過了美國零售業(yè)的龍頭—凱瑪特和西爾斯。1983年采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年，沃爾瑪又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。以320公里為一個商圈建立一個配送中心。配送中心是設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場，這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求，另外運輸?shù)陌霃交旧媳容^短，比較均勻。1990年，沃爾瑪在全球已擁有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪保證每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊间N售額2%, 是競爭對手的50%。一般的連鎖企業(yè)只有50%貨物是集中配送，沃爾瑪百分之九十以上的貨物都是集中配送的。所以，從我國連鎖企業(yè)物流的現(xiàn)狀與國外連鎖企業(yè)的成功經(jīng)驗來分析，我國連鎖企業(yè)在物流上，不管是采取統(tǒng)一配送還是其他方式，關(guān)鍵是要保障連鎖終端擁有強大的市場競爭能力。要擁有這種能力，就必須具有相應的物流系統(tǒng)支撐與人力資源保障。但是，就現(xiàn)階段而言，我國連鎖企業(yè)在統(tǒng)一配送上還不存在太大的優(yōu)勢，嚴重影響了連鎖系統(tǒng)的正常發(fā)展。不過，就整個連鎖系統(tǒng)的運營而言，如果不采取統(tǒng)一配送的方式，連鎖系統(tǒng)又有可能“形似而神散”，甚至有可能導致整個連鎖體系的崩潰。要解決這種矛盾，一方面連鎖企業(yè)必須迅速壯大，成長為實力雄厚的擁有真正話語權(quán)的連鎖總部；另一方面連鎖企業(yè)必須加強物流方面人力資源的儲備與應用，建立一個快速反應的連鎖系統(tǒng)；第三，連鎖企業(yè)要研究自身的發(fā)展狀態(tài)，比較統(tǒng)一配送與其他方式存在的差異點，連鎖企業(yè)可能獲得的優(yōu)勢，從中找到一條最適合連鎖企業(yè)本身的物流道路。另外，連鎖企業(yè)還可以與物流企業(yè)、科研機構(gòu)甚至其他連鎖企業(yè)一起組建起物流集團，集中各方面的力量，以便快速、安全地提供給連鎖系統(tǒng)豐富的、具有強大市場競爭能力的各式產(chǎn)品，保障連鎖系統(tǒng)的安全與發(fā)展。 Posted @2007-8-17 15:01:00 閱讀(150) 評論(0)
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