包括所服務(wù)的、參與評(píng)審的以及咨詢(xún)的企業(yè)，已有數(shù)十家。在流程管理職能方面，這些企業(yè)中，除了華為和中興通訊有比較成熟的組織、機(jī)制，其他的公司基本上還處去初級(jí)階段，甚至為零的狀態(tài)，也就是說(shuō)，能夠真正將“流程”作為企業(yè)的一個(gè)管理要素的企業(yè)還不到20%，我們有理由相信，如果從全國(guó)范圍來(lái)看，這個(gè)比例將遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)水平。
當(dāng)然，沒(méi)有成熟的組織、機(jī)制執(zhí)行對(duì)流程的管理，并不等于沒(méi)有流程管理，但可以肯定的是，由于組織與機(jī)制的缺失或不健全，勢(shì)必導(dǎo)致流程管理存在各種問(wèn)題：
? 流程系統(tǒng)性不強(qiáng)，出現(xiàn)流程的缺失或重復(fù)是必然的事；
? 質(zhì)量體系、環(huán)境體系、內(nèi)容體系等多個(gè)體系分散運(yùn)行，缺乏整合；
? 跨部門(mén)流程的整合出現(xiàn)難題，多數(shù)都局限于本部門(mén)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)端到端的打通；
? 績(jī)效體系與流程相違背，往往是因績(jī)效設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致流程運(yùn)行不暢。
? ……
在本人所經(jīng)歷的這些企業(yè)中，除華為和中興通訊外，其他企業(yè)都存在以上問(wèn)題中的一個(gè)或多個(gè)，事實(shí)說(shuō)明，這些問(wèn)題的存在，直接或間接的嚴(yán)重影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
國(guó)內(nèi)的極大多數(shù)企業(yè)未能真正將“流程”像內(nèi)控、質(zhì)量、環(huán)境等一樣作為企業(yè)管理要素之一的原因，源自于這些企業(yè)未能真正理解流程管理的重要性以及掌握流程管理的方法論與技術(shù)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，方法論與技術(shù)是次要的，對(duì)流程管理重要性的理解，那是決定性的，這是意識(shí)形態(tài)方面的問(wèn)題。
下面將從幾個(gè)方面闡述流程管理的重要性。
一、 流程是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“綱”，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)
用一個(gè)通俗的例子，就是大廈的建筑。
目前大多數(shù)的建筑都采用框架結(jié)構(gòu)，通過(guò)采用由水泥和鋼筋構(gòu)成的橫梁和柱子，通過(guò)結(jié)點(diǎn)而組成大廈的框架，然后在該框架下進(jìn)行砌墻、粉刷、裝修和以及配套工程的建設(shè)和加工。如果還是像老百姓建自家房一樣，直接用磚砌成，建筑高度將受到嚴(yán)重的限制，即使能夠堆積起來(lái)，也終將影響其抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
“流程”就是“企業(yè)大廈”的框架，通過(guò)“流程”，展現(xiàn)企業(yè)的功能與價(jià)值，為企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)提供基本通路，同時(shí)也是其他各管理要素，如組織、績(jī)效、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等依附體。
“流程”的價(jià)值有許多，但在這里我只想提兩點(diǎn)，而這兩點(diǎn)也常常是被忽略的。
1． “流程”支撐起企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值實(shí)現(xiàn)
戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，首先需要考慮戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方式和途徑，再在該基礎(chǔ)上，判斷所需要的資源。正好，流程便是“方式和途徑”，而組織只是“資源”。流程之父哈默在其《流程再造》書(shū)中也提到，要讓流程從組織的背后顯現(xiàn)出來(lái)，將組織隱藏到背后。這些都已經(jīng)證明流程才是支撐企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最為優(yōu)先考慮、最為直接的途徑。
詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)《流程撐起企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值實(shí)現(xiàn)》。
2． “流程”為其他管理要素的合理設(shè)計(jì)提供平臺(tái)
前段時(shí)間，負(fù)責(zé)了一家投資公司的流程體系建設(shè)項(xiàng)目，對(duì)于我們來(lái)講，該項(xiàng)目的獲得其實(shí)很偶然。在啟動(dòng)我們項(xiàng)目前，該公司聘請(qǐng)了一家人力資源管理咨詢(xún)公司輔導(dǎo)其開(kāi)展人力資源體系建設(shè)項(xiàng)目，期望通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，建立有效的職業(yè)通道和薪酬體系，以此提高組織的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。
可是讓該公司老總失望的是，人力資源項(xiàng)目并不能解決其問(wèn)題，認(rèn)為“都不知道我做什么，所給的解決方案根本不適合我們公司”。在該項(xiàng)目僵持近1年后，介于朋友關(guān)系，該咨詢(xún)公司推薦了我們。在與該公司初步接觸中，我們展示了流程體系建設(shè)思路、方法以及成功案例，讓該公司老總眼睛一亮，并認(rèn)可了我們，且以很短的時(shí)間完成了方案及商務(wù)的溝通。
該案例反應(yīng)了一個(gè)集中的問(wèn)題，就是企業(yè)管理體系建設(shè)思路的問(wèn)題，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”是多數(shù)企業(yè)通常采用的方式。當(dāng)然，并不是說(shuō)企業(yè)希望或喜歡這樣，而是更本找不到有效的解決思路，找不到企業(yè)管理之根。
對(duì)項(xiàng)目管理有熟悉的人知道，項(xiàng)目管理中的所有管理策劃，如預(yù)算、進(jìn)度、資源、風(fēng)險(xiǎn)等等，都是基于任務(wù)的，首先必須完成任務(wù)分解。其實(shí)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)就是多項(xiàng)目的管理，（將會(huì)有專(zhuān)題文章，討論日常運(yùn)營(yíng)管理與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系）一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目本來(lái)就是一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)訂單的交付也可以看出是一個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)，同樣可以看成是一個(gè)項(xiàng)目。
因此，基于這種理解，我們可以推斷，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理同樣需要基于“活動(dòng)”，基于“流程”。
1) 基于流程的組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化
組織是資源，資源為流程提供保障，因此，要設(shè)計(jì)一個(gè)能為流程相匹配的組織，必須事先識(shí)別和確定公司的流程。
基于流程的組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化原則：
? 部門(mén)與部門(mén)之間業(yè)務(wù)接口最小化原則；
? 在滿(mǎn)足內(nèi)控的基礎(chǔ)上，客戶(hù)接口最小化原則；
? 資源專(zhuān)業(yè)化原則；
? 常設(shè)組織管理資源，臨時(shí)性項(xiàng)目組織管理流程原則。
（詳細(xì)闡述，敬請(qǐng)期待《基于流程的組織設(shè)計(jì)》）
2) 基于流程的績(jī)效設(shè)計(jì)
績(jī)效的產(chǎn)生是通過(guò)完成活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，沒(méi)有活動(dòng)，沒(méi)有流程，無(wú)所謂績(jī)效，這一點(diǎn)應(yīng)該顯而易見(jiàn)的，但還是有很多企業(yè)不能考慮到這一點(diǎn)。曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家國(guó)內(nèi)比較知名的企業(yè)，在一次溝通績(jī)效設(shè)計(jì)時(shí)了解到，該公司考核財(cái)務(wù)部的績(jī)效指標(biāo)70%的比重在成本控制方面，當(dāng)然，該公司注重成本控制的心情可以理解，但是這種績(jī)效體系設(shè)計(jì)勢(shì)必事未愿為。
基于流程的績(jī)效設(shè)計(jì)原則：
? 基于影響原則：誰(shuí)影響誰(shuí)承擔(dān)，而不是誰(shuí)執(zhí)行誰(shuí)承擔(dān)。
? 基于影響程度大小確定績(jī)效權(quán)重。
? 基于流程的價(jià)值重要性，選擇KPI。
（詳細(xì)闡述，敬請(qǐng)期待《基于流程的績(jī)效設(shè)計(jì)》）
3) 基于流程的體系整合
“多張皮”現(xiàn)象是目前很多企業(yè)的通病，多套體系多套文件，這些文件之間相互重復(fù)、沖突，要不就是無(wú)法執(zhí)行，要不就干脆就不執(zhí)行，形同虛設(shè)。
造成這個(gè)現(xiàn)象，個(gè)人認(rèn)為，除了國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這些體系的態(tài)度之外，還有很大一部分就是沒(méi)有真正理解這些體系，如ISO9000、ISO14000等，未能理解這些體系與企業(yè)業(yè)務(wù)體系之間的關(guān)系與邏輯。
其實(shí)，不管ISO9000還是ISO140000，還是其他體系，都是給出了一個(gè)對(duì)于某個(gè)管理要素，如質(zhì)量、環(huán)境、安全等的管理要求，只有將這些管理要求融入到公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系中，通過(guò)流程或制度加以實(shí)現(xiàn)，才能實(shí)現(xiàn)其要求。
因此，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果我們業(yè)務(wù)體系是完善的，這些業(yè)務(wù)體系建設(shè)過(guò)程中有充分考慮質(zhì)量、環(huán)境、安全、內(nèi)控等要素，那么就一定能夠滿(mǎn)足各體系的要求，如果不滿(mǎn)足，那就說(shuō)明我們的業(yè)務(wù)體系不完善。
（詳細(xì)闡述，敬請(qǐng)查閱《業(yè)務(wù)流程體系中如何涵蓋其他管理體系要求》）
4) 基于流程的授權(quán)設(shè)計(jì)
同樣，企業(yè)授權(quán)的考慮，同樣需要考慮流程。
? 應(yīng)基于流程績(jī)效需求設(shè)定授權(quán)：比如當(dāng)某一流程要求快速響應(yīng)的，那么授權(quán)就應(yīng)該達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)、到達(dá)最底層；
? 應(yīng)基于流程風(fēng)險(xiǎn)的控制需求設(shè)定授權(quán)：對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的流程，就應(yīng)由最高領(lǐng)導(dǎo)人親自負(fù)責(zé)，如戰(zhàn)略制定。
二、 流程的運(yùn)行能力，決定了企業(yè)的管理競(jìng)爭(zhēng)力
隨著社會(huì)分工和市場(chǎng)交流的擴(kuò)大，產(chǎn)品同質(zhì)化以及資源共享化逐步增加，在這種情形下，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和資源競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響逐步降低，而管理競(jìng)爭(zhēng)力顯得尤為重要。
早在1998年或更早些時(shí)候，華為就花費(fèi)重金，啟動(dòng)與IBM等世界知名咨詢(xún)公司合作完成企業(yè)管理體系建設(shè)，以此提高企業(yè)管理能力；到了2005年，當(dāng)海外市場(chǎng)已經(jīng)成為其業(yè)務(wù)的重點(diǎn)之時(shí)發(fā)現(xiàn)，其海外的交付能力已經(jīng)不能滿(mǎn)足海外市場(chǎng)的需求，遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，嚴(yán)重影響力市場(chǎng)拓展速度，也正是這個(gè)時(shí)候，華為已經(jīng)著手開(kāi)始GSC（全球供應(yīng)鏈）項(xiàng)目，以此提高海外交付的管理能力，也正因?yàn)橛辛诉@些管理優(yōu)化，提升管理競(jìng)爭(zhēng)力，才使得華為在海外的市場(chǎng)不斷壯大。
企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，主要反應(yīng)在一些關(guān)鍵績(jī)效上，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品成本、交付及時(shí)率、交付周期等，而這些指標(biāo)最終由流程的運(yùn)行能力所決定。
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