在中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資家中，蔣曉東或許是對(duì)Groupon式團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站模式了解最為深入的一個(gè)。他所在的全球最大中早期風(fēng)險(xiǎn)投資公司NEA，在2008年就首次向Groupon的前身The Point投資了480萬(wàn)美元，當(dāng)時(shí)的初始模式希望解決的問(wèn)題是，“限期內(nèi)完成一件事”，但未達(dá)預(yù)期；NEA和The Point決定調(diào)整商業(yè)模式，將網(wǎng)站變?yōu)?#8220;限期內(nèi)購(gòu)買一件商品或服務(wù)”，形成了后來(lái)的Groupon。在拒絕Google收購(gòu)之后，有消息說(shuō)Groupon已經(jīng)開始籌備明年上半年上市，據(jù)稱市值估值已經(jīng)超過(guò)150億美元。
最近，《環(huán)球企業(yè)家》記者就Groupon模式將如何衍化拜訪了蔣曉東。
Groupon的靈感來(lái)自線下的折扣券模式。在美國(guó)市場(chǎng)你會(huì)看到很多免費(fèi)發(fā)放的直投雜志，里面都是各種折扣券，區(qū)別在于 Groupon是一個(gè)推廣和營(yíng)銷的概念，不是打折概念。
Groupon的模式基礎(chǔ)有兩點(diǎn)，一個(gè)是通過(guò)信息化平臺(tái)，把原來(lái)非常分散的市場(chǎng)都整合起來(lái)；另外一個(gè)是，盡管它的核心是信息平臺(tái)，但是加入了很大部分的人工因素。這兩點(diǎn)是它與google、facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司的很大區(qū)別。
這種與典型互聯(lián)網(wǎng)公司不同的理念，來(lái)自Groupon的創(chuàng)始人及天使投資人之前的創(chuàng)業(yè)嘗試。比如他們之前做過(guò)一個(gè)第三方物流公司，就是幫助貨運(yùn)司機(jī)和需要運(yùn)貨的人實(shí)現(xiàn)信息匹配。其中很重要的一個(gè)管理內(nèi)容，是要知道司機(jī)現(xiàn)在在什么地方、正在去哪里、車上有多少空間可以放東西。這有很多方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如可以像快遞公司一樣給每一個(gè)快遞員配置一個(gè)無(wú)線終端。但它用了一個(gè)很原始但很有效的方法，在印度設(shè)了呼叫中心，人工打電話給司機(jī)問(wèn)相關(guān)情況。
大多數(shù)的新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者很難理解這種看似落后的商業(yè)模式，但它在某些方面卻比那些先進(jìn)技術(shù)更有效率。如果只是讓司機(jī)通過(guò)信息平臺(tái)報(bào)價(jià)，他通常會(huì)報(bào)出較高價(jià)格。對(duì)雇主來(lái)說(shuō)，往往不會(huì)嘗試還價(jià)，因?yàn)闊o(wú)法預(yù)計(jì)何時(shí)才能得到回復(fù)。但電話中則是可以議價(jià)的。
這種方式對(duì)Groupon的啟發(fā)，決定了它跟純線上服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司的做法完全不一樣。Groupon有幾千人的銷售隊(duì)伍，盡管成本很高，但這些員工的工作目標(biāo)不光是發(fā)展商戶加入平臺(tái)，還能了解商戶現(xiàn)在的發(fā)展現(xiàn)狀。至少對(duì)Groupon來(lái)說(shuō)，由人工來(lái)完成這兩項(xiàng)工作，要比依靠程序有效率得多。
盡管Groupon不像Facebook那種社交網(wǎng)站可以實(shí)現(xiàn)信息共享，但它們的共同特點(diǎn)是利用了趨同心理。比如Groupon是集中眾人的購(gòu)買量來(lái)爭(zhēng)取低折扣，同時(shí)也形成買家之間的相互影響。
在美國(guó)市場(chǎng)，奢侈品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Gilt是另一個(gè)成功案例。比Groupon更進(jìn)一步的是，Gilt要解決的除了價(jià)格還有品位。如果能拿到較低的價(jià)格，Gilt就會(huì)吸引足夠多的人來(lái)購(gòu)買。但它的問(wèn)題是，如何管理品牌預(yù)期，怎么讓大家覺得你這個(gè)平臺(tái)出售的東西是獨(dú)特的？奢侈品畢竟不能做清倉(cāng)大甩賣，這會(huì)影響其品牌價(jià)值，所以怎么讓大家覺得量小、時(shí)間短的那種機(jī)不可失的感覺很重要，而不只是覺得便宜。Gilt在同類網(wǎng)站中比較好地解決了這個(gè)問(wèn)題。
但是和Groupon相比，Gilt有一個(gè)明顯的瓶頸，就是貨源有限。它獲得發(fā)展的一個(gè)機(jī)會(huì)是，奢侈品行業(yè)因?yàn)榻鹑谖C(jī)產(chǎn)生了一些尾貨急于賣掉。但經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好后，奢侈品的尾貨或者過(guò)剩商品就沒那么多了。Gilt在做一些嘗試性的突破或者轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在Gilt與一年前的差異已經(jīng)很大了，以前你會(huì)看到很多大牌，但現(xiàn)在它提供的大部分品牌你可能都不熟悉。比如其中一部分屬于設(shè)計(jì)師品牌，在Gilt擁有大量用戶的基礎(chǔ)上，還是會(huì)產(chǎn)生不錯(cuò)的銷售。
中國(guó)的Gilt模仿者，會(huì)遭遇更大的難題。中國(guó)奢侈品市場(chǎng)的確有一個(gè)爆發(fā)性的增長(zhǎng)，大多國(guó)際奢侈品牌都在中國(guó)快速開店，但這并不意味著奢侈品團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站就能賺到錢。以奢侈品的傳統(tǒng)門店來(lái)說(shuō)，他們?cè)谥袊?guó)推出的新品會(huì)是部分的國(guó)家市場(chǎng)價(jià)格的兩三倍；在折扣商品中，即使是兩三年前的款式，他們給出折扣也不大。他們賣得那么貴，買的人還很多，那么奢侈品公司有什么動(dòng)力為團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站提供好的折扣品？
中國(guó)這類團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的機(jī)會(huì)可能存在另外一個(gè)市場(chǎng)。在中國(guó)的消費(fèi)者中，有很多人會(huì)認(rèn)為美特斯邦威這樣的品牌也是時(shí)尚品牌，能打折也很高興。這個(gè)人群在美國(guó)是不存在的，但是在中國(guó)大量存在。
尤其需要提醒中國(guó)團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)者的是，這種涉及到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、大量人工參與以及本地商戶開發(fā)的商業(yè)模式，運(yùn)營(yíng)者對(duì)本地市場(chǎng)的理解或許比復(fù)制美國(guó)模式更為重要。比如美國(guó)人買東西基本上就是到某個(gè)購(gòu)物中心，方圓50公里的人購(gòu)物、吃飯、理發(fā)、看電影都在那發(fā)生。這個(gè)購(gòu)物中心中可能只有五家餐館，競(jìng)爭(zhēng)就很激烈了，做促銷的那一家生意可能就比其他四家好一些。但就中國(guó)零售及服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)，這種消費(fèi)幾乎產(chǎn)生在每一個(gè)街頭巷尾。競(jìng)爭(zhēng)也變得分散起來(lái)，比如朝陽(yáng)區(qū)的某一SPA店，與海淀區(qū)體驗(yàn)、價(jià)格接近的同行，實(shí)際上沒什么競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，你在這邊做優(yōu)惠也很難吸引它的顧客過(guò)來(lái)。所以對(duì)中國(guó)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)極容易復(fù)制的商業(yè)模式，但是其中隱含的門檻要比很多人預(yù)想得更大。
來(lái)源：《環(huán)球企業(yè)家》雜志
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