領(lǐng)導(dǎo)力和績(jī)效水平無(wú)疑是相關(guān)的，但它們究竟是如何相關(guān)的？
Zenger Folkman（國(guó)際著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)公司）進(jìn)行了一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力研究，希望找到二者之間真正的關(guān)系。這項(xiàng)研究分析了一個(gè)由30萬(wàn)份反饋文件（通常稱之為360度反饋報(bào)告）組成的龐大數(shù)據(jù)庫(kù)，涉及大約3萬(wàn)名來(lái)自世界各地?cái)?shù)百家企業(yè)的經(jīng)理人。
研究得出的觀點(diǎn)是：無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者好壞，都對(duì)組織的績(jī)效水平有直接的影響。
圖表1反映了研究中關(guān)于卓越領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織績(jī)效水平影響的最終結(jié)果：垂直軸顯示出效能最低的10%的領(lǐng)導(dǎo)者在總純收入上虧損了120萬(wàn)美元，中間的80%的領(lǐng)導(dǎo)者有240萬(wàn)美元的凈收益，而效能最高的前10%的領(lǐng)導(dǎo)者的純收入竟高達(dá)450萬(wàn)美元。這些令人驚訝的結(jié)果可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)論概括：欠佳領(lǐng)導(dǎo)者為組織帶來(lái)虧損；優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造收益；與其他90%的人相比，卓越領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造超過(guò)兩倍的收益。
對(duì)于如何做出領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)績(jī)效水平的影響的硬性評(píng)估，有一系列的測(cè)量指標(biāo)。這些指標(biāo)中較重要的包括員工留存率與離職率、員工敬業(yè)度與士氣、客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率。而基于這些因素考察得出的領(lǐng)導(dǎo)力和績(jī)效關(guān)系的走勢(shì)圖，每次都保持不變。（見(jiàn)圖表1）
那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者到底是如何使利潤(rùn)翻倍的呢？
領(lǐng)導(dǎo)力如何驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)
一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)西爾斯連鎖百貨公司的研究顯示，在一家特定的西爾斯商場(chǎng)，員工對(duì)于其工作和公司的滿意度提高5個(gè)百分點(diǎn)，那么一般來(lái)說(shuō)客戶滿意度就會(huì)提高1.3%，最終會(huì)使組織的收入提高0.5%。這種趨勢(shì)也同樣出現(xiàn)在其他零售商身上。我們對(duì)星巴克的研究表明，一個(gè)特定銷售點(diǎn)的盈利能力與員工的敬業(yè)度之間存在著十分密切的聯(lián)系。
這些領(lǐng)導(dǎo)力效能的間接影響因素包括：
● 員工滿意度/敬業(yè)度
● 員工離職率
●“考慮辭職”的員工比例
● 薪酬滿意度
● 高度承諾
研究結(jié)果是十分引人注目的。例如：就領(lǐng)導(dǎo)力效能對(duì)員工滿意度/敬業(yè)度的影響而言，領(lǐng)導(dǎo)力效能最低的10%的領(lǐng)導(dǎo)者在員工滿意度/敬業(yè)度的得分低于25%，而高領(lǐng)導(dǎo)力效能領(lǐng)導(dǎo)者在這一項(xiàng)的得分卻達(dá)到了75%。
還有另外一個(gè)例子：在調(diào)研中向領(lǐng)導(dǎo)力效能最低的10%的領(lǐng)導(dǎo)者提出“考慮辭職”的員工超過(guò)50%，而向最靠前的10%的領(lǐng)導(dǎo)者提出“考慮辭職”的員工僅僅略高于15%。（值得注意的是，組織中那些考慮過(guò)辭職的員工有近一半在一年之中真的辭職了！）
甚至在薪酬滿意度方面的對(duì)比也顯示出了戲劇性的不同。由最低的10%的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的組織中，只有少于37%的員工表示滿意，而在最高的10%領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的組織中，將近60%的員工對(duì)薪酬表示滿意。有趣的是，后者的薪酬并不高于那些效力于最低的10%的領(lǐng)導(dǎo)者的員工。這一活生生的例證，很好地詮釋了一句古話：“士為知己者死”。
在了解了領(lǐng)導(dǎo)效能對(duì)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的作用之后，讓我們?cè)賮?lái)進(jìn)一步探討是什么影響了領(lǐng)導(dǎo)者的效能。
如何培養(yǎng)高效能領(lǐng)導(dǎo)者
通過(guò)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，組織在提高自身績(jī)效水平方面具有十分巨大的潛力。例如：特別培養(yǎng)那些能夠激勵(lì)員工表現(xiàn)出更高的績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者。
研究發(fā)現(xiàn)：在中等復(fù)雜的工作中，敬業(yè)度最高的1%的員工要比敬業(yè)度在50%的員工的產(chǎn)值高出85%。在高度復(fù)雜的工作中，前者要比后者高出127%。
在一個(gè)組織里，十分投入工作的員工平均數(shù)值為29%，55%的員工工作并不投入，而剩下的16%更是主動(dòng)性地自由散漫，這造成的浪費(fèi)十分可觀。
同時(shí)研究發(fā)現(xiàn)：只有14%的員工對(duì)他們的職位具有較高滿意度和敬業(yè)度，中等及較低滿意度和敬業(yè)度的員工比例分別是40%和46%。
可見(jiàn)，全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率還有很大的空間。
盡管關(guān)注點(diǎn)會(huì)隨著公司和行業(yè)的改變而改變，但有16種能力是最具有一致性的特征。塑造和培養(yǎng)這樣的能力，或者說(shuō)在這些能力上的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為了一條通往卓越領(lǐng)導(dǎo)力、不斷增長(zhǎng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終使組織利潤(rùn)最大化的清晰路徑。
這些能力可以歸為如下五種行為模式。（見(jiàn)圖表2）
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是正直誠(chéng)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)吸引那些優(yōu)秀且有天分的人，而這些人也同樣愿意追隨具有專業(yè)技能且善于解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)。
再舉一例：具備較好人際技巧的領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立激發(fā)員工努力工作并使他們更關(guān)心自己工作的企業(yè)文化。在領(lǐng)導(dǎo)清除障礙的時(shí)候，人們會(huì)感受到關(guān)懷與尊重，而這種氛圍可以創(chuàng)造使團(tuán)隊(duì)蓬勃發(fā)展的文化。
并非每個(gè)人在每個(gè)領(lǐng)域都可以做到最好，但這并不是問(wèn)題。研究者發(fā)現(xiàn)最高領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在三或四個(gè)領(lǐng)域中表現(xiàn)較為突出；但是這些較強(qiáng)的能力一般需要分散在不同的領(lǐng)域，而非只在某一領(lǐng)域有所突破。一位領(lǐng)導(dǎo)者可能只具備16種能力中的幾種，但依然是增加公司效益的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
本研究還有一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)：那些沒(méi)有任何明顯缺點(diǎn)且沒(méi)有卓越優(yōu)勢(shì)的人（即那些不在任何領(lǐng)域很擅長(zhǎng)或很糟糕的人），總是處在公司領(lǐng)導(dǎo)力分布中倒數(shù)第三的水平上。也就是說(shuō)，這些人雖然沒(méi)有讓公司倒閉，但是也沒(méi)有給公司帶來(lái)效益。在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的觀察中，一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)就會(huì)帶來(lái)不同，它可以讓領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力排名上升64%。三個(gè)強(qiáng)項(xiàng)可以讓領(lǐng)導(dǎo)力的排名上升81%，而四個(gè)或者五個(gè)強(qiáng)項(xiàng)可以使其升至接近甚至超過(guò)90%。
更為有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)能力在區(qū)分前10%的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)起到了關(guān)鍵作用：激勵(lì)他人高效工作的能力。這種能力屬于人際技巧范疇。直接報(bào)告顯示該能力是領(lǐng)導(dǎo)者所擁有能力中最為重要的。它同員工工作的敬業(yè)度直接相關(guān)，且很多人認(rèn)為這種能力同生產(chǎn)率有最明顯的聯(lián)系。
這種能力不是與生俱來(lái)的，對(duì)于多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)確實(shí)如此；在一般認(rèn)識(shí)上，這種能力很難駕馭，甚至?xí)蔀橐环N負(fù)擔(dān)。但研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)他人高效工作比起其他能力其實(shí)是一項(xiàng)相對(duì)簡(jiǎn)單的事情。
好的領(lǐng)袖更能激勵(lì)人心
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為通過(guò)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者使用有意的激勵(lì)技巧，可以使他們更加激勵(lì)人心。比如：對(duì)員工施加壓力以達(dá)到更高的工作效率、做鼓舞人心的演講、實(shí)行新的薪酬體系、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)員工間的壓力、解決挑戰(zhàn)或者與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較等。
與傳統(tǒng)觀點(diǎn)不同，我們的研究指明了一些有效的新方法。
分析表明：16項(xiàng)能力中每一項(xiàng)具有區(qū)分功能的能力，如激勵(lì)他人，都有若干伴生行為，或者伴生能力。
這些伴生能力可能不那么直觀，但強(qiáng)化這些伴生行為可以讓主要能力，比如激勵(lì)他人變得更加突出。我們將其比作體育中的交叉訓(xùn)練。試想一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員在練習(xí)長(zhǎng)跑的同時(shí)還進(jìn)行舉重訓(xùn)練，或者長(zhǎng)距離游泳，或者做有氧運(yùn)動(dòng)。
因此，若一個(gè)組織想得到更加能夠激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)有效的方法是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的伴生能力。這些伴生能力包括：
● 為員工設(shè)定合理的目標(biāo)
● 為組織建立清晰的藍(lán)圖和目標(biāo)
● 具有創(chuàng)新能力且敢于冒險(xiǎn)
● 培養(yǎng)他人
● 更好的團(tuán)隊(duì)合作能力
● 做好榜樣
發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力并不是一個(gè)新的概念，而且有多種方法且每個(gè)組織會(huì)根據(jù)自己的需求選擇特定的方案。但貴在持之以恒。數(shù)據(jù)顯示：如果沒(méi)有后續(xù)的實(shí)踐練習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中所學(xué)的87%的內(nèi)容會(huì)在30天之內(nèi)遺忘。
測(cè)量和反饋是不可缺少的，且需要有各種適用于個(gè)性化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和傳統(tǒng)項(xiàng)目的后續(xù)測(cè)量工具。這種內(nèi)在機(jī)制使領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻記得領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展并獲得進(jìn)步，這些進(jìn)步會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)率的提高使得效益翻倍。
