現(xiàn)場管理的中心不在現(xiàn)場
現(xiàn)場管理的最大貢獻，是去除管理者思想上和語言上的各種“如果”式的借口
對于絕大多數(shù)管理者而言，現(xiàn)場管理絕對不是一個生僻的概念，甚至有很多人可以給出現(xiàn)場管理中的許多關鍵詞，比如：5S、6S等。這樣的理解不能說是錯誤的，但一定是不完整的。
在豐田生產(chǎn)方式中，現(xiàn)場管理的概念和方法起著舉足輕重的作用。通過十幾年的努力，豐田公司的現(xiàn)場和其他企業(yè)的現(xiàn)場，甚至是和其他日本企業(yè)的現(xiàn)場形成了鮮明的對比。
所謂的鮮明對比，從表面上看是物品碼放的整齊、標識的精確、地面上指示箭頭的清晰、設備的完好程度、工人的著裝，以及操作動作的規(guī)范……等等。然而，這一切只是現(xiàn)場管理的部分成果。應該說，現(xiàn)場管理的更大價值體現(xiàn)在：它是一種發(fā)現(xiàn)問題的工具；是一種培養(yǎng)良好工作習慣的工具。
因為，能夠不斷地發(fā)現(xiàn)問題就為解決問題提供了更多的方便，就為解決問題的方法選擇提供了更大的范圍；培養(yǎng)了更好的工作習慣，就使得工作的盲目性可以大幅度地減少。
所有的工作都需要一個特定的空間，都需要一些特定的條件，都必然地伴隨著具體的時間要求，這一系列的要素就構成了現(xiàn)場管理的對象。換句話說，現(xiàn)場管理的成果必須是從這些要求是否精準以及精準的程度中體現(xiàn)出來。只有這些要求提高了精準程度之后，各個層面、各個環(huán)節(jié)上的操作者才能進入到事半功倍的狀態(tài)：在付出同等勞動的情況下，可以產(chǎn)出更多附有價值的成果，從而也就伴隨著個人收入的增加。
要使得在現(xiàn)場的要求達到如此精準的程度，就必須提到另一個“現(xiàn)場”：生產(chǎn)無形產(chǎn)品的現(xiàn)場。對于一件有形產(chǎn)品的品質，都可以通過一系列的指標加以描述，如一個玻璃口杯的品質，可以是尺寸、外觀、材質、光澤度等等，然而所有這些指標又源自什么呢？很多人會說，源于產(chǎn)品的設計，產(chǎn)品設計當然決定了很大的一部分，同時生產(chǎn)過程也是至關重要的，但是，不論是設計階段還是生產(chǎn)階段，最終表現(xiàn)在產(chǎn)品上的有形的結果，都一定首先源自管理者、設計者、決策者無形的思維。
一個人的思維質量越高，他就越可能找到問題，他就越可能在眾多問題之中找到問題間的邏輯，從而使得解決問題的突破口更加具有針對性，使得解決問題的投入產(chǎn)出比得到改善。在我國的企業(yè)中，推進現(xiàn)場管理之所以困難，就在于更多的管理者只看到了有形的一面：讓工廠的衛(wèi)生更好，讓工廠的擺放更規(guī)范，他們認為這樣就是成功導入了現(xiàn)場管理。其實這是一個巨大的誤區(qū)，對于管理者而言，現(xiàn)場管理實際是去除他們頭腦中“如果”的工具。換句話說，真正成功導入現(xiàn)場管理之后的企業(yè)與這些情況最大的不同，就是管理者思維的不同。隨便出席一次管理工作會議，你就會發(fā)現(xiàn)與會的管理者所說的話的背后體現(xiàn)著完全不同的價值。比如，經(jīng)常在會議上聽到這樣的語言：“企業(yè)每年都壓縮設備維護費用，你讓我怎么保證設備的完好和準時交貨”、“老說提高產(chǎn)品品質，就我們現(xiàn)在這個條件，拿國外的品質要求合適嗎？”……如果在企業(yè)的實際工作中，充斥著類似這樣的語言，那么不論現(xiàn)場再干凈、物品碼放再規(guī)范，都不能證明現(xiàn)場管理的成功。
現(xiàn)場管理的成功，首先是將上述的語言轉化為自發(fā)地找到設備使用上的規(guī)律，使得維護設備的費用越來越低；自發(fā)地尋找操作的關鍵點，甚至研發(fā)出一些小型的工具，以保證對產(chǎn)品品質越來越高的要求。
可以這樣講，企業(yè)是否成功地導入了現(xiàn)場管理，是否通過現(xiàn)場管理取得了豐碩的成果，可以從企業(yè)的品質、成本、效率等一系列的有形的指標出發(fā)，完成最終的考核，然而，在階段性成果的評價方面，如果不能夠導入管理者思維的改造工程，如果不能夠從管理者的語言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想獲得能夠帶來具體經(jīng)濟成果的現(xiàn)場管理，就將是非常遙遠的事情。
想法變了，操作時間也就變了，成本也就變了……一切也都將隨之發(fā)生變化；
有很多人在管理一詞前面加上了不同的定語，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品質管理……但真正的管理應該體現(xiàn)在面對問題和異常上，也就是“異常管理”；
工作中所有的計劃都是在變化中的計劃。不允許變化的計劃是沒有價值的計劃；
要讓工作在變化的過程中做到更準確、更合理就必須時時刻刻地關注情報、交流情報。提案制度不是意見箱
提案制度的本質不是體現(xiàn)在意見箱、建議箱的設立上，或者是獎金的多少上，而是體現(xiàn)在管理者日常的工作中，用什么表現(xiàn)出他對企業(yè)進步的貢獻上
在未來的競爭中，相信絕大多數(shù)企業(yè)都可以看到這一點：如果僅僅讓員工用體力貢獻于企業(yè)，而不是用智力貢獻于企業(yè)的話，那么企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨著嚴重的危機。這意味著，企業(yè)必須拿出更加科學的制度和程序，讓更多的員工有機會用自己的智慧而不是單純的體力，貢獻于企業(yè)的發(fā)展。在這種背景下，提案制度便誕生了。
我們國家的絕大多數(shù)企業(yè)在導入提案制度的過程中，往往是在廠區(qū)的不同的地方放上許多意見箱、建議箱，有廠長意見箱、總經(jīng)理意見箱……等等。甚至有些企業(yè)還拿出了專項基金用來獎勵合理化建議的提出者，然而所有的這些做法似乎都沒有達到企業(yè)預期的效果，或者說采用這種方式導入提案制度的企業(yè)從中所能夠獲得的實惠，遠遠不能夠和豐田公司所得到的效果相比，這是為什么呢？
提案制度是針對員工的合理化建議進行管理的制度。但是，該項制度的本質卻不是體現(xiàn)在意見箱、建議箱的設立上，或者是獎金的多少上，而是體現(xiàn)在管理者在日常的工作中，用什么表現(xiàn)出他對企業(yè)進步的貢獻上。
不僅是豐田公司，在日本的許多企業(yè)推行提案制度的時候，他們首先做的一件事就是培訓：告訴員工在工作中出現(xiàn)什么樣的現(xiàn)象就叫做問題，出現(xiàn)什么樣的工作結果是被市場所需要和認可的；在此基礎上，他們還教育員工如何在日常工作中思考更有價值的問題……與此同時，企業(yè)還推進著“標準作業(yè)”工程，于是就使得更多的員工能夠針對一些具體的項目進行思考，并提出合理化建議，不是像我們國家的有些企業(yè)，要求員工去思考，諸如怎樣壓縮成本、怎樣提高品質、怎樣使企業(yè)獲利……等貌似問題的“概念”，如果企業(yè)向普通員工提出這樣的“問題”，那么員工永遠都不能給出富有價值的提案。
在日常工作中，日本企業(yè)的提案更多的是集中在：左右手在配合工作的時候，到底應該用哪只手拿什么東西，是等待加工的半成品，還是工具；設備和設備之間的距離到底應該是幾米，才可以既滿足加工操作的空間要求，又能夠使操作者少走一些路；他們提出的問題往往要詳細到螺釘?shù)拇旨毢烷L短，怎樣進行改良，可以縮短擰緊螺絲的操作時間等非常具體的、能夠指導接下來如何改進的程度。
另一方面，包括豐田公司在內(nèi)的許多日本企業(yè)，在推行提案制度的過程中，也非常明確地提出了禁止提案的領域。比如說，針對工資、針對分工、針對工作成果考評的標準等方面的內(nèi)容。因為如果企業(yè)在這些領域中允許員工提案，那么結果就會引發(fā)不停的爭論、甚至是彼此的相互攻擊。我們不是說這些在資本主義國家中的企業(yè)不列入提案制度的項目，在我們社會主義國家中也不可以被列入，但是我們需要參考這些企業(yè)的做法，預測出如果我們允許員工在這些領域提出建議的話，將可能發(fā)生什么事情，以及可能產(chǎn)生的分歧，并做好預案，使得企業(yè)不至于因為這些爭論和攻擊擾亂了正常的工作秩序，破壞和諧的工作氣氛。
當一個企業(yè)中的絕大多數(shù)員工被發(fā)動起來，使得企業(yè)在很短的時間里持續(xù)地獲得大量的提案的時候，才是提案制度真正面臨挑戰(zhàn)的時候。此時，管理者是否有能力處理這些提案，并完成落實，就顯得尤為關鍵了。因為不能處理和落實這些提案的結果，將會大大損害員工進一步提出合理化建議的熱情。那么，提案制度的第一階段工作，也就是發(fā)動員工參與、培養(yǎng)員工思考的效果就將功虧一簣。
一個企業(yè)的工作涉及方方面面，員工在每一天工作中，根據(jù)自己的理解所提出的合理化建議也將是方方面面的。
作為管理者如何完成快速閱讀并找到癥結所在；如何參與員工之間的討論，并將被實踐證明有效果的新方法落實到流程和制度中去，就變成了一項非常繁重的工作。如果處理得不好，甚至可能使管理者無法完成正常的日常工作。
所有針對操作的改善，其終點都必須落到設備的改良上，必須落實到設備布局的科學調整上；
有價值的改善，其基礎是品質，所有產(chǎn)品的品質決定于相應工作的品質；
任何檢查，不論是針對產(chǎn)品的，還是針對工作的，都不可能增加附加值；
如果針對品質的檢查，只是以“死亡診斷書”為結束點的話，那么這種檢查就沒有存在的必要。
