我想，對于每一個(gè)鉆研精益管理的人而言，起碼有一點(diǎn)是共通的：對觀察他人的工作無比熱愛。我們會(huì)樂此不疲地前往生產(chǎn)現(xiàn)場觀看價(jià)值的創(chuàng)造過程——商業(yè)的真正內(nèi)涵。
我已經(jīng)受邀走遍了遍布五個(gè)大洲的生產(chǎn)工作現(xiàn)場。在總結(jié)最近一次現(xiàn)場走訪的時(shí)候，我想到一個(gè)問題：我到底在尋找什么？接下來，我就想談?wù)勛鳛橐粋€(gè)外來的咨詢?nèi)藛T，我在探尋生產(chǎn)現(xiàn)場時(shí)所遵循的幾條原則。
觀察、詢問、尊重
豐田董事長張富士夫的“觀察、詢問、尊重”這句名言現(xiàn)已成為了精益管理的基本準(zhǔn)則之一。觀察、詢問、尊重，做到這點(diǎn)就可以讓我們把教科書上的經(jīng)驗(yàn)主義轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作的具體流程。我們前往生產(chǎn)現(xiàn)場觀察真正的生產(chǎn)勞動(dòng)，同時(shí)，我們也對包含在這些活動(dòng)中的工人表達(dá)尊重，尤其是那些創(chuàng)造真正價(jià)值的勞動(dòng)個(gè)體?，F(xiàn)在就讓我們看看具體該怎么做呢？
觀察
所有的一切都始于“觀察”，那么你是怎樣觀察的呢？你正在尋找什么呢？
對于每一處生產(chǎn)現(xiàn)場，我們都期望能從“目的，流程和人員”的角度去理解、觀察。其中，最簡單也最直接的問題就是：我們的管理是否使工人和流程合理、緊密地結(jié)合，從而達(dá)到最初的期望值？那些具體的生產(chǎn)步驟是否能幫助工人朝著完成目標(biāo)的路線前進(jìn)？接下來是一些更為深入的問題：
(1)這個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場走訪以及更大范圍的走訪的目的是什么?是相互聯(lián)系的嗎？我們能從生產(chǎn)流程和員工身上看到這種聯(lián)系么？
(2)這些為達(dá)到目標(biāo)而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)流程是否是持續(xù)？
(3)員工是否已經(jīng)全情投入？生產(chǎn)的流程步驟是否能幫助到他們的工作？
雖然從表面而言，“目標(biāo)”是第一位的，但當(dāng)我每次走進(jìn)一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場的時(shí)候，我首先關(guān)注的是整個(gè)生產(chǎn)的流程步驟。我常常會(huì)先就生產(chǎn)目標(biāo)問一些淺顯易懂的問題，比如：你們或者這個(gè)組織正在設(shè)法完成什么目標(biāo)？你們又遇上了什么問題？長期的抑或只是今天的？在這之后，隨著問題的深入，我們會(huì)開始詢問有關(guān)于生產(chǎn)流程方面的內(nèi)容。最后，我會(huì)再次返回一開始對于生產(chǎn)目標(biāo)、生產(chǎn)部件以及相關(guān)問題的追問，只不過這次我會(huì)更加深入。
要想正確地觀察整個(gè)生產(chǎn)流程以及包含其中員工的工作，我們就必須嘗試著把生產(chǎn)現(xiàn)場視為一個(gè)社會(huì)——技術(shù)系統(tǒng)。（具體我們是在參訪這個(gè)現(xiàn)場還是組織并不重要）。對于這個(gè)我們假想的系統(tǒng)，我個(gè)人傾向于先關(guān)注和理解技術(shù)這個(gè)范疇。雖然這兩個(gè)維度（技術(shù)層面和社會(huì)層面）具有同等的重要性，但如果我能首先理解生產(chǎn)現(xiàn)場在技術(shù)上或者是制造上的期望值——也就抓住問題的技術(shù)層面——那么我就能很容易地想到一些需要員工回答的問題，而通過這些問題，我就能幫助他們更好地理解問題的癥結(jié)所在，以及接下來所需采取的措施。
因此，考慮到你們的生產(chǎn)現(xiàn)場的具體情況，我會(huì)首先思考：這個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場究竟是什么？這些員工究竟需要學(xué)習(xí)和掌握什么技能或者知識？想清楚之后，我就能著手研究怎樣幫助他們了解這些問題。
問為什么
在初期的觀察結(jié)束之后，我們接下來所要做的就是思考如何從技術(shù)和步驟的角度去理解和分析這個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場系統(tǒng)。首先，我們可以拋給自己兩個(gè)值得思考的問題：什么是你上次參訪生產(chǎn)現(xiàn)場所期望發(fā)現(xiàn)的呢？什么又是你每一次參訪生產(chǎn)現(xiàn)場所期望發(fā)現(xiàn)的呢？
對于如何看待“精益”，有以下四種方式：
一、解決方案導(dǎo)向
●搜尋能運(yùn)用精益生產(chǎn)工具的機(jī)會(huì)
如果你們是這樣想的話，那就需要非常謹(jǐn)慎。為了用而用，是精益管理很常見的失敗原因之一，而且，一旦你盲目地運(yùn)用，直至失敗，那要想再回頭重來將會(huì)是非常困難的。
謹(jǐn)記一點(diǎn)：精益思考的核心就是永遠(yuǎn)不會(huì)草率地結(jié)論化或者方法論，從這個(gè)角度而言，其實(shí)“解決方案導(dǎo)向”本身就不是一個(gè)精益觀點(diǎn)。但這并不能否定一個(gè)事實(shí)，那就是：即便是那些設(shè)想完美并且經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施者，他們也會(huì)掉入這個(gè)陷阱。
二、浪費(fèi)導(dǎo)向
●尋找浪費(fèi)
生產(chǎn)管理的七（或八）大浪費(fèi)
尤其是過度生產(chǎn)浪費(fèi)
其他形式的浪費(fèi)
三、問題癥結(jié)導(dǎo)向
●從生產(chǎn)場地的目標(biāo)開始。
確認(rèn)：什么是你竭力期望達(dá)成的？
提問：為什么你做不到？
●聚焦生產(chǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量控制、交貨、成本以及員工士氣。
問題：績效考核中表現(xiàn)出的問題癥狀。
原因：導(dǎo)致這些問題的癥結(jié)在哪里？
四、改善導(dǎo)向——挖掘合理的操作模式、生產(chǎn)形式、使用工具、日常工作，“招數(shù)”
●把改善方法應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)——整個(gè)系統(tǒng)的調(diào)整和完善
價(jià)值流圖分析，包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)
●把改善方法應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)——局部個(gè)體的調(diào)整和完善規(guī)范化的操作以及日常改善
“改善導(dǎo)向”和“問題癥結(jié)導(dǎo)向”都是建立在PDCA原則之上的，也就是我們常說的“計(jì)劃、實(shí)施、核查和執(zhí)行”?！皢栴}癥結(jié)導(dǎo)向”是一種相當(dāng)靈活的管理方式，并且不需要特定的精益管理知識。但從另一方面而言，這個(gè)方式的結(jié)果產(chǎn)生周期很長，并且其中的不確定因素也很難控制。為了解決這個(gè)問題，采用一個(gè)強(qiáng)有力并且能應(yīng)用于多種特定形式的“問題解決”流程就會(huì)非常有效。豐田的“八步”商業(yè)實(shí)踐法就是一個(gè)很好的例子，我推薦各位回去嘗試一下。
和“問題癥結(jié)導(dǎo)向”一樣，“改善導(dǎo)向”同樣也和PDCA原則緊密相連，只不過在這個(gè)基礎(chǔ)上，后者同時(shí)也利于建立符合要求的特定行為方式（無論這種方式是否易于理解）。這些行為方式——改善措施——能促使我們不斷學(xué)習(xí)、提高并且鼓勵(lì)我們繼續(xù)開發(fā)更新的模式。實(shí)際上，“改善導(dǎo)向”就是要“透過現(xiàn)象挖掘本質(zhì)”——通過了解并改善員工的行為方式，使他們養(yǎng)成思考的習(xí)慣。
對于如何培養(yǎng)“改善導(dǎo)向”的觀察方法，很有效的一點(diǎn)就是以消費(fèi)者的角度去觀察生產(chǎn)現(xiàn)場，然后回過頭來思考：這個(gè)整體流程應(yīng)該是什么樣的？然后把系統(tǒng)視作一個(gè)整體，但同時(shí)也把分解成個(gè)體過程的相加。譬如說，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的生產(chǎn)模式、日常事務(wù)、所用工具都是秉著“提高和學(xué)習(xí)”的宗旨而設(shè)計(jì)的。我們通過它看清、了解整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，同時(shí)也從它身上學(xué)習(xí)如何引導(dǎo)和傳授方法給我們的后一輩。換言之，這些東西（解決方案以及得出這些方案的過程）就是我們傳授給后來人的經(jīng)驗(yàn)，就是我們通過提問去學(xué)習(xí)、教授、引導(dǎo)的橋梁。
盡管如此，我依然很失望地發(fā)現(xiàn)在很多我所走過的生產(chǎn)現(xiàn)場，這些都無處可循。但當(dāng)我看到越來越多的管理者開始掙脫“解決方案導(dǎo)向”（完全背離精益管理的初衷）的枷鎖時(shí)，拋開表面的“資源浪費(fèi)導(dǎo)向”（雖然我們不想看到浪費(fèi)的產(chǎn)生，但我們?nèi)匀恍枰私饫速M(fèi)產(chǎn)生的根源以及我們在這個(gè)方面所能做出的努力），而開始用“解決問題”的框架思考問題的時(shí)候，我感到很欣慰，也很高興，因?yàn)檫@代表了精益管理理念推廣的巨大進(jìn)步。
在生產(chǎn)現(xiàn)場提問
雖然詢問是“觀察、詢問、尊重”原則的第二要素，但實(shí)際上我們在生產(chǎn)現(xiàn)場想問的第一個(gè)問題往往應(yīng)該是“是什么”，接下來才是“為什么”，開始是“如果不是這樣會(huì)怎樣”，最后才是“為什么不這樣呢”。
提問“為什么”的目的在于：保持立場、仔細(xì)觀察。當(dāng)你的汽車有了GPS的時(shí)候，你所需要的就是一個(gè)GTS：掌握情況的過程工具。我們需要培養(yǎng)以“是什么”為首要的觀察方式，而問“為什么”——進(jìn)行問題的診斷——是第二步。
尊重
當(dāng)我們走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場開始觀察的時(shí)候，精益思考方式強(qiáng)制要求我們（是的，強(qiáng)制要求）向所有人表示尊重，尤其是向那些為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工們，因?yàn)檎怯辛怂麄兊母冻觯攀刮覀兊母冻鲆矠轭櫩蛣?chuàng)造出價(jià)值。當(dāng)我們參訪生產(chǎn)現(xiàn)場向工人表達(dá)尊重的時(shí)候，我們同時(shí)也需要向顧客和公司表達(dá)尊重。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)流程間的不流暢時(shí)，我們可以將這個(gè)公司的“價(jià)值取向”與真實(shí)情況下看到的事實(shí)進(jìn)行對比分析。
我們需要時(shí)時(shí)關(guān)注那些缺乏尊重的行為，特別是針對：
(1)員工——過度支配他們或者是無理地使用他們;
(2)顧客——難以令人滿意的產(chǎn)品質(zhì)量或者是交付情況，尤其是那些來源于可控不穩(wěn)定因素；
(3)公司本身——所有形式的問題和浪費(fèi)；
在這三者之中，員工是我們首先同時(shí)也是最佳的觀察對象。讓我們看看以下的流程：尊重員工—依賴員工—培養(yǎng)員工—對員工委以重任。
對于我們而言，能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值的員工是我們運(yùn)營系統(tǒng)的基石。我們所要做的就是先觀察他們，繼而一步一步地剔除無法創(chuàng)造價(jià)值的“無用”勞動(dòng)。這是一個(gè)長久的過程，并且需要員工充分參與其中，直到我們所觀察的勞動(dòng)的每一步都是創(chuàng)造價(jià)值的，直到所有的浪費(fèi)都已經(jīng)被剔除，所有的無用勞動(dòng)都已經(jīng)被分離，并且這部分多余的勞動(dòng)被分配至運(yùn)行支持系統(tǒng)。
其實(shí)，達(dá)到這個(gè)層次的精益性并不很難，我們所要做的只是充分調(diào)動(dòng)我們的員工，讓他們?nèi)硇牡赝度氲焦ぷ髦小Ｎ覀冃枰揽克麄?，正如只有依靠他們的勞?dòng)和付出，我們才能從消費(fèi)者那里獲取我們的報(bào)酬。
當(dāng)我們充分認(rèn)識到員工是我們不得不依靠的對象時(shí)，那接下來的步驟就顯而易見了——我們需要充分地加強(qiáng)和發(fā)展他們。精益管理中有一句話：造物先育人。
當(dāng)我們走過這兩個(gè)階段之后，接下來就是“尊重員工”中最為與眾不同的部分：挑戰(zhàn)?！白鹬貑T工”常常會(huì)被誤解為要建立一個(gè)高度現(xiàn)代化、民主化的工作地點(diǎn)，在那個(gè)地方每一個(gè)員工都被給予充分的尊重，以及從政治角度而言合的理的禮節(jié)。但事實(shí)上，我們所期待的尊重要求我們的是不斷地挑戰(zhàn)對方，直至雙方實(shí)現(xiàn)自己的最大潛能。在所有的精益領(lǐng)導(dǎo)力技能中，設(shè)立一個(gè)合理的“挑戰(zhàn)期待值”可以說是最為重要的技能之一。
除了以上談到的幾點(diǎn)，“尊重員工”的核心是指我們在能力所及范圍內(nèi)做出一切能使員工不斷進(jìn)步的努力，而第一步就是“不要把事情弄糟”。直至今日，我們的領(lǐng)導(dǎo)者弄巧成拙的例子仍然屢見不鮮。
這也是為什么生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)地走訪的第一要義就是：不要弄糟事情！
基于生產(chǎn)現(xiàn)場的領(lǐng)導(dǎo)力
無論我們走到哪里，我們?nèi)匀荒芸匆娫S許多多的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者充當(dāng)?shù)闹皇墙獯鹫叩睦C。對于許多問題，他們都有現(xiàn)成的、正確的答案。然而，有一點(diǎn)是可定的，那就是除了給出答案，提供指引、指明方向才是精益管理成功的關(guān)鍵所在。
但是，我們也常?？吹狡髽I(yè)因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)者的不正確答案的廣泛流傳所受到的巨大傷害。同時(shí)，我想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是：以上這些建議都是基于我作為一個(gè)受邀的咨詢師參觀生產(chǎn)現(xiàn)場的經(jīng)歷。對于我們在座的每一個(gè)人而言，根據(jù)我們職位和工作地點(diǎn)的不同而思考“哪里才是我們真正的生產(chǎn)現(xiàn)場”至關(guān)重要。對于那些期望能解決問題、消除浪費(fèi)的CEO而言，很多時(shí)候恰恰是他們導(dǎo)致了更多的問題，產(chǎn)生了更多的浪費(fèi)。
以下是兩組給你們的問題：
我們已經(jīng)問過：“當(dāng)你最近一次走訪生產(chǎn)現(xiàn)場的時(shí)候，你希望從中發(fā)現(xiàn)什么？”“通常而言，當(dāng)你走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場的時(shí)候，你期望看見什么？”然后再問一句：“你都在那里做了些什么？”
緊接著是第二組問題：
“當(dāng)你踏進(jìn)下一個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場的時(shí)候，你會(huì)去發(fā)現(xiàn)什么？”“通常而言，當(dāng)你走進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場的時(shí)候，你期望看見什么？”“你將會(huì)做什么呢？”
換言之，問問你自己，你能如何幫助整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)呢？很多時(shí)候，不好的結(jié)果往往來自于外界不合時(shí)宜的“處方”。而我們所知道的藥效最好的“解毒劑”是——實(shí)事求是。我們的處方一定要不斷地貼近工作的實(shí)際情況。這一點(diǎn)，我們認(rèn)為是精益管理中最為重要的原則和實(shí)施方法之一。
