點、線、面、鏈推進方式
JIT推進的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細節(jié)，從細節(jié)上實施突破，漸進而又快速地對生產(chǎn)管理體系進行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。
1.點的改善
所謂點的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。常見的問題點包括:瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機器換模時間長等。對于這些點的問題，應(yīng)該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。
JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結(jié)果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。
2.由點到線
所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板(典型)產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。
3.由線到面
由線到面是在選定樣板(典型)產(chǎn)品之后，對此進行縱向展開。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括:設(shè)計開發(fā)體系、生產(chǎn)管理(PMC),生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。
4.由面到鏈
JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達到理想的狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)的制造過程、設(shè)計過程、內(nèi)部管理水平非‘常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進行配套時，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。
豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應(yīng)商和銷售部門提出要求。
持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)
在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。
全員參與，自主改善
在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應(yīng)以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自下改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。改善課題應(yīng)盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導(dǎo)。
改善最開始的時候可以不完全以效益的為重，隨著改善的推進逐漸把經(jīng)濟目標(biāo)作為一項改善要求，確認(rèn)其有形的則務(wù)效果，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當(dāng)月最有價值的員工進行表彰，需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。
改善大課題的管理制度
改善大課題管理制度:首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項日實施計劃，根據(jù)一定的評價指標(biāo)對這個計劃進行診斷。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。認(rèn)識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實施診斷。改善完成之后，形成正式報告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。
