一、流程框架體系的優(yōu)化
框架體系的優(yōu)化就是去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。優(yōu)化的最終結(jié)果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成。一個是需要看到企業(yè)需要解決哪些問題，找到企業(yè)的戰(zhàn)略要求；還會引出外部的最佳時間，和企業(yè)的最佳時間，最后形成對企業(yè)業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。除了流程的框架體系還會對企業(yè)的組織進行調(diào)整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊打下基礎(chǔ)。
許多大型企業(yè)的流程管理項目都需要從戰(zhàn)略的角度，以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)采購要注意最佳時間和采購品分類，咨詢顧問通過采購品分類了解到企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。
舉個例子來說，把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會不一樣。采購戰(zhàn)略來優(yōu)化業(yè)務(wù)模式并不是一個簡單的分類能做到的，做采購戰(zhàn)略至少要考慮這樣幾個關(guān)鍵因素：比如供應(yīng)商的數(shù)量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。
看一個企業(yè)采購的時候，會看到這個企業(yè)產(chǎn)品的總成本?？偝杀臼窃谡麄€供應(yīng)鏈，整個價值鏈上這個企業(yè)產(chǎn)品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當(dāng)對供應(yīng)商建模時，與供應(yīng)商談價格要分析他的成本構(gòu)成，這些成本構(gòu)成有哪些驅(qū)動因素讓他去降低這些成本。每一個企業(yè)主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復(fù)雜的工作。來看看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設(shè)備中一個非常關(guān)鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結(jié)果造成停工一天，可能這個設(shè)備很重要，那么給企業(yè)造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關(guān)鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應(yīng)，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。
二、流程框架體系
做流程框架體系是優(yōu)化企業(yè)的框架、優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)，最終形成的結(jié)果就是流程清單。流程清單看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字。但它的關(guān)鍵在于如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業(yè)的框架落到某一個業(yè)務(wù)的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優(yōu)化都要去分析企業(yè)的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)形成這樣的結(jié)構(gòu)是有涵義的。比如一些缺失的責(zé)任。缺失的責(zé)任就是在分類分級建立這個流程清單以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)里面沒有這樣一個職能，所以要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程里面去了。所以將流程清單分類分級，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)缺失的是什么。反過來，流程優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。
1、企業(yè)流程清單里面沒有的流程都是應(yīng)該優(yōu)化的
它有兩種情況，一種情況是這個流程就不應(yīng)該存在。另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協(xié)調(diào)的不好，協(xié)調(diào)溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責(zé)設(shè)計得不合理。
2、框架體系優(yōu)化的核心是對業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單
業(yè)務(wù)模式的分析及形成流程清單這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業(yè)組織。根據(jù)流程清單和業(yè)務(wù)模式來調(diào)整組織的模式，調(diào)整企業(yè)的職能分配和崗位職責(zé)，部門職責(zé)，這就是流程框架體系優(yōu)化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優(yōu)化組織。
三、流程的優(yōu)化包括兩個方面
1、企業(yè)前面做的流程優(yōu)化的結(jié)果要落地，變成流程圖；另一個是基于解決問題來做流程優(yōu)化。模式優(yōu)化結(jié)果的落地是前面流程優(yōu)化的結(jié)果，為什么放在這里來做？把前面組織，崗位職能等都流程優(yōu)化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。先做框架體系優(yōu)化，優(yōu)化完再調(diào)組織、調(diào)管控模式，再畫直接的優(yōu)化流程。
2、基于解決問題的流程優(yōu)化，前期作診斷時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠、項目周期長、市場響應(yīng)速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應(yīng)市場。我們對問題的根源進行分析，結(jié)論是企業(yè)對投資的項目沒有進行區(qū)分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網(wǎng)授權(quán)不夠，項目審批時間長，很多需要上經(jīng)理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設(shè)，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計劃預(yù)算。因此需要強化滾動性投資預(yù)算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個流程，現(xiàn)在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優(yōu)化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。
四、流程作業(yè)手冊的優(yōu)化
流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標準化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運作；二要把企業(yè)的最佳實踐進行總結(jié)，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規(guī)范標準來做，這就是做手冊的意義。
做流程作業(yè)手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什么；憑什么判斷這個事情該這么做；這件事這么做考核的標準是什么；指標是什么、操作的規(guī)范是什么；注意的事項是什么，另外需要學(xué)習(xí)哪些東西。通常做企業(yè)作業(yè)手冊，成文需要2—4個月。完成一個手冊的循環(huán)，包括成文、IT的實現(xiàn)推廣和評估改進需要4—8個月。做手冊最難的是手冊里面的標準，沒有標批準就沒法衡量做事的效果。具體的標準也要考核，如何考核執(zhí)行的人員也需要考核的標準。標準涉及到的業(yè)務(wù)是各種各樣的，因此標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關(guān)鍵：標準運行的成本分析，有些標準很好，但是它會增加企業(yè)的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標準實際上做不到，會受到抵觸，導(dǎo)致流程沒法執(zhí)行。流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程。如果一個企業(yè)想從流程開始來展開企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化。
五、流程優(yōu)化策略性的建議
1、企業(yè)做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題，找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優(yōu)化流程、優(yōu)化組織，甚至一直做到相關(guān)手冊全部標準化、IT化。
2、有的企業(yè)剛剛制定好戰(zhàn)略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰(zhàn)略的行動規(guī)劃，在流程的幫助下落實這些問題。
3、引入咨詢來加速優(yōu)化的進程。企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。流程無外乎對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織、業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)的一個表述。咨詢顧問建議利用流程這個工具、方法來解決企業(yè)的問題。切記做事情不能忘了目標。企業(yè)可以用流程的手段來優(yōu)化、解決、完成你的任務(wù)。
來源：網(wǎng)絡(luò)
