來源 | 野草新消費
作者 | 折原
從去年2月便利蜂在北京開出第一家門店開始，便利店成了新零售的一個熱門領域。即使在無人店、無人貨架極熱之時，圍繞便利店的討論和布局也從未停止。去年下半年至今，僅紅杉資本和春曉資本投資的便利店企業(yè)就超過8家。
資本的投入，加速了便利店的成長，但也放大了很多傳統(tǒng)便利店的數(shù)據(jù)流轉和效率問題，賦能者的角色越來越重要。在此前野草新消費采訪中，春曉資本副總裁潘金菊就直言，相比于7-11的「重管理」模式，基于信息化和數(shù)字化的「輕管理」模式，更適合國內的便利店企業(yè)。
去年10月29日，鮮生活聯(lián)合綠城易果全資收購了好鄰居，鮮生活占股50%。隨著「綠標」和「紅標」等多店型的新版好鄰居逐步落地，鮮生活的賦能成果也慢慢浮出水面。
野草新消費于近日專訪了鮮生活創(chuàng)始人兼CEO肖欣，深度探討了鮮生活的便利店轉型邏輯、數(shù)字化賦能模式，以及其對當前國內便利店如何突破的本質理解。
開便利店很難開出一個獨角獸
1.從純線上到線下：便利店迎來高增長的拐點
鮮生活目前在北京已經(jīng)對近100家好鄰居完成了改造，改造后的平均日單量增長達到130%。進軍便利店兩年能有如此成績，一定程度上得益于它在跨境電商階段的積累。
2014年，肖欣從投行下海，轉向做跨境電商創(chuàng)業(yè)，當時主要是基于兩個點：
一是他在香港十余年的投行經(jīng)歷，積累了不少海外供應商資源，對海外產(chǎn)品有一定理解，同時也有唯品會、聚美優(yōu)品等電商公司的融資或IPO執(zhí)行經(jīng)驗；
二是2014年開始到2015年，政策層面一直在釋放跨境貿易利好的信息，也是在這段時間里，洋碼頭、小紅書也在快速崛起，2014年被稱為跨境電商元年。
彼時的跨境電商市場全新，政策也利好，雖然整個外部環(huán)境還不成熟，但同時也伴隨著大量機遇。但到了2015年，肖欣得出了一個核心判斷：團隊不能再做純跨境電商了。
純跨境電商沒有線下銷售，而線上流量的獲取對初創(chuàng)公司來說又非常困難?！斧@取流量需要太多的資源，這不是我們團隊的強項。」當時肖欣已經(jīng)意識到，面對京東、天貓、網(wǎng)易的入局，純靠線上基本做不起來了。
也是在這個時候，鮮生活開始涉足線下，在電影院、生活社區(qū)等人流密集處開出線下店，嘗試將線下流量導到線上的跨境電商部分。2016年海關稅改新政對跨境電商「買手」模式產(chǎn)生可沖擊，更加堅定了肖欣布局線下的信心。
但后來他也發(fā)現(xiàn)，電影院、商場等場景的教育成本過高，砸錢依然砸不過京東、網(wǎng)易等大品牌。所以在下半年，鮮生活的線下部分開始逐漸轉移到便利店，也是在這個階段開始和好鄰居的初步合作。
彼時的社區(qū)便利店，人流量高，但同時又相對低端。肖欣認為，社區(qū)人群尤其是年輕人對于進口商品和高品質商品的需求是存在的。
「在那個時候，我們就想，在社區(qū)里是不是能做品質高一點的便利店，來符合現(xiàn)在年輕人的需求。」基于此，鮮生活為便利店引入了生鮮和進口的高品質商品，后來甚至通過直采鏈的形式，將進口商品的能力賦予線下門店。
但肖欣很快發(fā)現(xiàn)，便利店即時消費場景所對應的用戶和流量，和下單后三五天才能送達的跨境電商并不匹配。不過這次肖欣放棄的卻不是便利店，而是跨境電商。
肖欣的判斷是，整個便利店市場趨于成熟，但同時便利店本身和消費者的需求之間存在著巨大差異。2016年人均GDP超過8000美元，消費者對商品、門店和服務形式都有更高的訴求，但國內便利店很少有能滿足。
基于此，肖欣認為，國內便利店市場的發(fā)展迎來了一個拐點，「這還是一個萬億級，能夠高速增長的市場。鮮生活作為一個創(chuàng)業(yè)公司，如果我們通過合作能開出一些新興、能受歡迎的店，通過線上運營把單店的銷售做得比別人好，這個機會為什么不干脆100%切進來？」肖欣告訴野草新消費。
2.從組織者到賦能者：重構組織者是新零售最大的價值
國內便利店近幾年雖然發(fā)展迅速，但很多區(qū)域便利店依然是在野蠻生長，在產(chǎn)品品質及門店打造上，和7-11、全家相比還有很大差距。鮮生活的海外產(chǎn)品資源確實有能力彌補這方面的缺失，但它顯然是把重點卻放在數(shù)字化和流量的運營上。
肖欣發(fā)現(xiàn)，好鄰居線下門店每天有20萬的人流量，但對于流量和會員的運營還很初級。門店和產(chǎn)品也是以很傳統(tǒng)的優(yōu)化迭代方式，周期長，速度慢，效率無法快速提升才是當下的核心痛點。
這不僅僅是本土便利店的問題，7-11等日系便利店在這方面同樣做得不夠好。7-11的收銀機有錄入消費者性別、大致年齡等信息的按鍵，但統(tǒng)計并不精準，往往需要一到兩年的時間，才能完成商品結構的調整優(yōu)化。而在肖欣看看來，數(shù)字化的核心邏輯就是加快迭代速度。「通過數(shù)據(jù)化，應該三到六個月就能把這個事情做完。」
便利店沒做好并不代表他們不想做，「傳統(tǒng)的便利店不可能做好線上運營，這是基因問題。就像全家永遠不會做數(shù)字化，一定是Amazon這樣的公司替他做?！剐ば勒J為，便利店本身的核心業(yè)務還是開店和做零售的組織，而不是去做技術上的事情。
從為第一批便利店接入美團、餓了么等服務做線上運營，到2017年和天貓合作做線上流量，期間門店能力的提升，給了鮮生活繼續(xù)深入做這件事的信心，也有了之后對好鄰居的并購。
并購之后，好鄰居的團隊依然負責線下的拓展和管理，鮮生活負責做數(shù)字化和流量的運營。至此，鮮生活徹底從一個零售的「組織者」成為一個「賦能者」。
這樣的角色轉變，一是基于鮮生活作為互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟公司的定位，在線下開店及門店管理方面確實并無太大優(yōu)勢，不如將較重的部分交給專業(yè)線下團隊完成；
二是鮮生活和肖欣的基因，決定了它必然難以忍受一家家開便利店的線性增長模式，賦能者的角色，是實現(xiàn)其快速規(guī)?；鲩L的必然選擇。「中國靠開便利店永遠開不過已有的區(qū)域龍頭企業(yè)，一定是靠整合和嫁接，重構這些組織者是新零售最大的價值，靠自己開店是不可能做出一個獨角獸來」肖欣坦言。
在投行的十年見證了大量公司的快速增長，肖欣在創(chuàng)業(yè)之初也是切入彼時最具增長前景的跨境電商，這樣的經(jīng)歷和視野必然造就如此的野心。
相較于轉型，肖欣更喜歡把鮮生活的表現(xiàn)叫做迭代。「最初做跨境電商的時候，面對一個從零開始的新市場，我們的貨和系統(tǒng)都是現(xiàn)成的，就想著趕緊走進去。但我們從根本上是希望做零售，把好的東西帶給消費者。創(chuàng)業(yè)不就是一個不斷迭代的過程嗎？」肖欣解釋道。
1.賦能模式：流量運營和AI能力是重點
在對傳統(tǒng)便利店的數(shù)字化改造上，鮮生活從流量、供應鏈、AI、物流、資本、技術等方面切入。整個改造的流程和邏輯大致是：首先通過線上服務，包括美團、餓了么、天貓超市1小時達等的接入，和線下的店面升級改造進行引流，相應地，為了實現(xiàn)配送，需要同步提升物流履約能力。
繼而通過IOT、數(shù)字貨架、人臉識別等技術采集積累線下數(shù)據(jù)，利用AI對線上線下數(shù)據(jù)進行打通和分析，給出選品、擺放、庫存等優(yōu)化方案。通過供應鏈升級，引入新品實現(xiàn)優(yōu)化。優(yōu)化后吸引更多的用戶和流量進入，形成閉環(huán)。
這些采集線下行為數(shù)據(jù)的技術，在去年下半年無人零售風口中，被頻繁提及。風口過后，業(yè)界普遍認為，技術的不成熟是無人店倒下的重要原因之一。
不過肖欣表示，技術都是成熟的，無人便利店沒成氣候的核心，在于門店和人流少，數(shù)據(jù)積累不足，短期無法形成閉環(huán)。
鮮生活各個數(shù)字化改造的體系看似繁雜，實際可以概括為兩大階段：一是改造升級階段，包括門店改造，線上服務接入，物流供應鏈資源引入。以及系統(tǒng)的打通等，這一階段，主要是幫助門店建立流量管理和線下數(shù)據(jù)采集能力。
經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)積累后，就進入第二階段，運營優(yōu)化階段，通過AI對第一階段積累的數(shù)據(jù)和流量進行分析，給出優(yōu)化結果和下一步運營策略。
「我要重點打造的一定是流量運營能力和AI能力，二者相輔相成。流量即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)通過算法優(yōu)化，可以不斷地獲得更好的運營能力?！乖谛ば揽磥恚渌K都將是基礎設施，比如物流供應鏈和系統(tǒng)的打通，建成了就建成了，流量運營和AI才是需要長遠布局的重點。
但肖欣也坦言，整個閉環(huán)打造的過程中，最困難的是線下便利店運營商運營思維的改造。傳統(tǒng)便利店的運營商很少有培養(yǎng)線上流量的意識，如何把原來只在線下購買的用戶，培養(yǎng)成線上的流量，提高消費頻次？這種意識至關重要。
所以鮮生活并不只是提供線上的工具，還嘗試進行運營邏輯的培訓，讓門店學會流量的導入，「如何讓一個在線下買了可樂啤酒的用戶知道，第二天看球的時候?？梢栽诩依锞€上下單完成購買，這些需要門店自己有意識去做?！?/strong>
「我覺得這是一個最大的金礦，我們可以通過平臺導入第一批流量，但長遠來說，最終還是要便利店自己的流量形成一個良性循環(huán)?！剐ば栏嬖V野草新消費。這并不意味著賦能完成后由便利店自主運營，在肖欣看來，最終的AI運營還是掌握在鮮生活手上，只會向便利店反饋結果。
2.強控模式的快與慢
這種運營上的強控制性，從好鄰居已完成改造的門店上也可見一斑，目前對這些訂單是由鮮生活的合作伙伴天貓1小時達、餓了么等平臺獲取線上訂單，再具體到好鄰居進行履約，這也是門店協(xié)同的必然結果。加之供應鏈升級后，對于供應鏈的部分依賴；數(shù)字化改造前期的大量投入和緩慢的回報周期。凡此種種，都足以讓待改造的便利店運營商望而卻步。
模式本身所帶來的業(yè)務拓展障礙，也使得鮮生活必須以參股或投資為主的形式進行擴張。同時，線下門店的改造上也有速度的瓶頸，「不可能一上來幾千個門店同時去改造，必須一個一個來，我們覺得自己的速度還不夠快」肖欣坦言，鮮生活模式加速的辦法就是加速投資。
從這樣的合作模式也可以看出，鮮生活未來的平臺化發(fā)展路徑，即作為數(shù)字化運營平臺，連接完成數(shù)字化改造的線下門店，形成網(wǎng)絡和協(xié)同效應。供應鏈的集中采購形成向上的議價能力，運營能力的保留使下游形成依賴，打通采集各個便利店線上線下數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌運營提高整體效率。
模式雖重，但這也是鮮生活和其他「賦能者」的核心差異所在。從新零售被提出開始，對于線下零售的整合賦能就從未停止，除了阿里騰訊在大型商超上的大筆投資和并購之外，在便利店這些長尾小業(yè)態(tài)上也競相布局。
但阿里的零售通和京東的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，從供應鏈切入，成為他們一個很好的分銷渠道。但是問題在于店和店之間是沒有協(xié)同效應，也沒有任何聯(lián)系，只是單向的供給。
肖欣認為，便利店應該是一個協(xié)同網(wǎng)絡體系，網(wǎng)絡必須是雙向的，單向無反饋無法形成協(xié)同效應。鮮生活在運營上的強控，雖然拉高了便利店的合作門檻，但同時，也讓所有加入的便利店構成一個零售協(xié)同網(wǎng)絡。
「我做個活動，肯定是協(xié)調所有的城市門店去做。但是要想把這些小店協(xié)同起來做個活動是很難的。他們可以建立起來很強的批發(fā)能力，但也只是變成一個比較強勢的批發(fā)商，它是一個流通的強者，不是零售的強者?！剐ば栏嬖V野草新消費。
不過肖欣也強調，便利店協(xié)同網(wǎng)絡的形成，并不是單純靠強控來完成，而是在保證每家店的獨立性的情況下，最終形成一個利益共同體?；诖?，其對于終局的判斷也是認為，「中國便利店短時間內不會出現(xiàn)寡頭，一定是若干個便利店形成一個聯(lián)盟?！?/p>
便利店熱潮后，業(yè)界常將本土便利店和日系便利店進行對比，對比之下，產(chǎn)品研發(fā)和供應鏈上的差距便成為最刺眼的「痛點」，但這個痛點未必足夠痛。
現(xiàn)代便利店的核心能力可以分為兩個方面：一是商品研發(fā)和供應鏈能力；二是貨找人的便利化能力。肖欣認為，第二種能力才是他們應該關注的，如何快速、有效地把貨品送達消費者手中，是便利網(wǎng)絡的基本能力。
甚至在肖欣看來，商品的研發(fā)能力也是貨找人的一部分，貨找人的能力建立在數(shù)字化的基礎上，數(shù)字化運營得到更清晰的用戶畫像，而產(chǎn)品研發(fā)能力很大程度上是研發(fā)出更匹配消費者的產(chǎn)品。
「超越7-11一定要有中國自己的模型，而不是模仿和追趕。中國的消費習慣、對商品的訴求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。要求零售網(wǎng)絡足夠靈活，商品更新足夠快，對需求變化足夠敏感?！剐ば勒J為，7-11是一個很強的供應鏈模型，但依然是傳統(tǒng)便利店模式。
國內互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和移動支付，培養(yǎng)出來一種獨特的消費習慣，使得7-11等日系便利店在國內發(fā)展出現(xiàn)滯緩。也正因為其供應鏈壁壘難以突破，數(shù)字化和O2O能力的打造，成為本土便利店發(fā)展和超越的重要邏輯。
數(shù)字化的第一個層面，就是讓消費者感受到便利店網(wǎng)絡和商品的不斷迭代，商品迭代優(yōu)化意味著匹配度提高，背后是效率的提高和店面運營成本的降低?！竸e人需要一日三配，你能做到一日兩配；別人的庫存周轉天數(shù)是30天，你能做到13天。降本增效永遠是便利店未來競爭的核心?！剐ば栏嬖V野草新消費。
編輯 | 張茹雅
鉛筆道.頭條號簽約記者
