2009年對(duì)于比亞迪而言，應(yīng)當(dāng)是豐收的一年，不僅由于其創(chuàng)始人王傳福意外當(dāng)選胡潤(rùn)榜內(nèi)陸首富，更由于比亞迪汽車在這一年實(shí)現(xiàn)44萬輛的銷售紀(jì)錄，較2008年有超過100%的增幅。這使得比亞迪在自主品牌中異軍突起，一舉超越奇瑞、吉利等老牌自主車企，成為自主品牌的領(lǐng)軍人。若要探究比亞迪如此飛躍式成長(zhǎng)的原因，筆者認(rèn)為起到關(guān)鍵作用的絕不僅僅是他成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，更是其成功的品牌運(yùn)作結(jié)果。這種品牌運(yùn)作又不同于傳統(tǒng)的品牌傳播，而是一種顛覆性創(chuàng)新所帶來的品牌溢價(jià)的提升。

“三力”同步提升，締造比亞迪奇跡 比亞迪剛?cè)肫嚱鐣r(shí)，提出了“333”戰(zhàn)略：第一個(gè)3年扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)；第二個(gè)3年擴(kuò)展產(chǎn)品線，搶占市場(chǎng)份額，提升品牌知名度和街上的能見度；第三個(gè)3年要成為主導(dǎo)市場(chǎng)的企業(yè)。如今比亞迪正在如期兌現(xiàn)他的第二個(gè)“3”：2009年比亞迪在國內(nèi)共銷售汽車44萬輛，增長(zhǎng)率超100%，比亞迪的產(chǎn)品在各大城市隨處可見，街上的能見度已經(jīng)有了質(zhì)的提高。按照王傳福的豪言，比亞迪將在“2015年做到中國第一，2025年做到世界第一”。

2009年比亞迪已經(jīng)成功殺入國內(nèi)汽車市場(chǎng)的前十名（排名第六），按照目前的增長(zhǎng)速度，2015年進(jìn)入國內(nèi)三甲并非沒有可能。果真如此的話，比亞迪奇跡將會(huì)震驚整個(gè)汽車行業(yè)。

一個(gè)汽車品牌在市場(chǎng)中的表現(xiàn)，從根本上而言，是由品牌力、產(chǎn)品力與營(yíng)銷力這三力所決定的。

上述“三力”中，品牌力就像一家汽車企業(yè)的空中掩護(hù)，決定了產(chǎn)品在市場(chǎng)中能賣到什么價(jià)位，能夠進(jìn)入哪些細(xì)分市場(chǎng)，而將被哪些細(xì)分市場(chǎng)排除在外。對(duì)于汽車企業(yè)而言，品牌力難以通過收購、模仿以及廣告轟炸等方式獲得提升。

相反，從過去的經(jīng)驗(yàn)看，品牌力甚至存在“強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱”的馬太效應(yīng)。產(chǎn)品力則是企業(yè)內(nèi)在的硬功，從根本上說，汽車企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力決定：只有產(chǎn)品耐用、好用，汽車企業(yè)的口碑、品牌力才會(huì)不斷上升，市場(chǎng)份額才會(huì)不斷擴(kuò)大。營(yíng)銷力則是決定市場(chǎng)表現(xiàn)的中短期因素，因?yàn)閺拈L(zhǎng)期看，只要管理得當(dāng)，產(chǎn)品力和品牌力能夠不斷提升，決定營(yíng)銷力的主要因素（渠道、服務(wù)滿意度等）都更容易改善。

分析比亞迪奇跡的背后，“三力”的協(xié)同改善功不可沒：通過顛覆性創(chuàng)新，快速提升品牌力；通過逆向工程、低成本研發(fā)，擁有了相對(duì)完整的產(chǎn)品線，使產(chǎn)品力得到提升；同時(shí)，還通過分站上市的營(yíng)銷創(chuàng)新，對(duì)各地市場(chǎng)逐個(gè)突破，并且通過“店海戰(zhàn)術(shù)”，快速完成鋪貨任務(wù)，突破了營(yíng)銷力的短板。

接下來，我們將從這三個(gè)方面分析比亞迪奇跡背后的成長(zhǎng)軌跡。 品牌力的馬太效應(yīng)——汽車業(yè)的困局 汽車市場(chǎng)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)，其競(jìng)爭(zhēng)的核心在于品牌與產(chǎn)品的組合，而其中最為關(guān)鍵的因素便是品牌：只有品牌力強(qiáng)的車企才能將產(chǎn)品賣到較高的價(jià)格，而只有價(jià)格高了，企業(yè)在研發(fā)中的投入才能確保其設(shè)計(jì)制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

盡管這是一個(gè)“雞生蛋、蛋生雞”的問題，但汽車市場(chǎng)發(fā)展的百余年中，很少有企業(yè)打破這一格局：品牌溢價(jià)能力強(qiáng)的企業(yè)，其品牌始終處于強(qiáng)勢(shì)，弱勢(shì)品牌則一直處于追隨者的行列。例如奔馳，從卡爾·本茨造出第一部汽車并創(chuàng)建這家公司開始，他們就是豪華車的代表，而現(xiàn)代、起亞等韓國品牌，忙乎了幾十年，還是三流品牌。

正是由于汽車行業(yè)在品牌溢價(jià)能力方面始終存在的馬太效應(yīng)，比亞迪若不能有效突破，將難以建立長(zhǎng)久發(fā)展的贏利模式。因此從戰(zhàn)略來說，比亞迪必須在品牌層面獲得突破，進(jìn)而在品牌這個(gè)保護(hù)傘的掩護(hù)下，實(shí)現(xiàn)從高投入到高質(zhì)量再到高價(jià)格的良性循環(huán)。 顛覆性創(chuàng)新是突破品牌障礙的最佳途徑。

所謂顛覆性創(chuàng)新，是指依靠一種新的技術(shù)模式，徹底取代市場(chǎng)中現(xiàn)有技術(shù)模式的創(chuàng)新，例如液晶電視對(duì)顯像管電視的替代。由于這種新技術(shù)具有現(xiàn)有技術(shù)不可匹敵的優(yōu)勢(shì)，或者對(duì)未來市場(chǎng)的適應(yīng)能力，因而一旦顛覆性創(chuàng)新的趨勢(shì)確立，市場(chǎng)將不再回頭，那些堅(jiān)持在傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)要么選擇跟進(jìn)，要么退出市場(chǎng)。

通過顛覆性創(chuàng)新?lián)魯?duì)手最為典型的案例便是柯達(dá)。由于最早進(jìn)入數(shù)碼沖印市場(chǎng)，并投產(chǎn)圈套的數(shù)碼設(shè)備，這家企業(yè)有效躲過了民用膠片照相市場(chǎng)的崩潰，最終一舉擊敗富士、樂凱、柯尼卡等品牌。在這一轉(zhuǎn)變過程中，柯達(dá)最早使用了數(shù)碼照相領(lǐng)域的最新技術(shù)，因此也成為數(shù)碼沖印市場(chǎng)的第一品牌，其品牌溢價(jià)能力不僅在數(shù)碼沖印市場(chǎng)中得到確立，并且在傳統(tǒng)膠片沖印市場(chǎng)中同樣得到了加強(qiáng)。

如前所述，由于品牌溢價(jià)能力的約束，那些落后的車企很難縮小與領(lǐng)先者的差距。幾十年來，采取常規(guī)手段的日韓車企，似乎只能永遠(yuǎn)處于劣勢(shì)地位，除非客觀環(huán)境給落后品牌提供歷史機(jī)遇：例如1974年的石油危機(jī)，改變了美國人追求大排量的習(xí)慣，這最終成就了省油的日本車。但這樣的機(jī)會(huì)是可遇不可求的，作為汽車市場(chǎng)中的后進(jìn)品牌，比亞迪必須尋找其他突破口。

要想突破品牌層面的困局，最好的選擇便是顛覆性創(chuàng)新：通過某種可能徹底顛覆現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)格局的創(chuàng)新，將競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到全新的市場(chǎng)當(dāng)中，并在新的市場(chǎng)中建立品牌優(yōu)勢(shì)。因?yàn)轭嵏铂F(xiàn)有格局后，消費(fèi)者面臨的將是一個(gè)全新的市場(chǎng)，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)固有的品牌優(yōu)勢(shì)也將遭遇洗牌，后進(jìn)企業(yè)在這樣一個(gè)市場(chǎng)中更容易完成對(duì)領(lǐng)先品牌的超越。

電池技術(shù)與電動(dòng)汽車——顛覆性創(chuàng)新 比亞迪的顛覆性創(chuàng)新源于這家企業(yè)將兩個(gè)原本毫不相干的東西聯(lián)系到了一起：電池與汽車。在傳統(tǒng)汽油機(jī)市場(chǎng)中，電池的應(yīng)用范圍非常有限，而比亞迪以前所生產(chǎn)的也只不過是以手機(jī)電池為主的產(chǎn)品。當(dāng)2002年比亞迪宣布進(jìn)軍汽車市場(chǎng)時(shí)，所有人都覺得王傳福的選擇有些不可理喻，這種看法甚至一直持續(xù)到巴菲特注資比亞迪的2008年年底！

據(jù)說在巴菲特宣布投資比亞迪的前一天，還有國內(nèi)基金經(jīng)理組成的調(diào)研團(tuán)赴比亞迪考察，在考察期間，這些基金經(jīng)理眾口一辭地對(duì)王傳福的戰(zhàn)略搖頭。而巴菲特入股的消息傳出之后，比亞迪立刻搖身一變，成為資本市場(chǎng)的寵兒，身價(jià)短短一年之內(nèi)漲了30多倍。當(dāng)然這只是一個(gè)插曲，在這里，筆者要介紹的是電池與汽車的關(guān)聯(lián)：在汽油車市場(chǎng)中，電池的作用不值一提，但到了電動(dòng)汽車市場(chǎng)，電池便成了汽車行業(yè)的核心。

如果比亞迪能夠在車用鋰電池技術(shù)方面率先取得突破，他就將成為電動(dòng)車市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。巴菲特之所以選擇比亞迪，他所看重的也恰恰是這一點(diǎn)。為此，巴菲特甚至表示要當(dāng)比亞迪電動(dòng)車的試車手，計(jì)劃邀請(qǐng)奧巴馬一同參與試乘體驗(yàn)。 當(dāng)然，有了資本市場(chǎng)中炒作的概念之后，比亞迪還需要把自己在電池技術(shù)以及電動(dòng)車市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)傳遞回真正的主戰(zhàn)場(chǎng)——傳統(tǒng)汽油車領(lǐng)域。

如果讀者認(rèn)為比亞迪開發(fā)電動(dòng)車僅僅為了顛覆性創(chuàng)新，并在未來大舉生產(chǎn)電動(dòng)汽車，那您的思維未免過于簡(jiǎn)單了。事實(shí)上，比亞迪的這一做法是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”。在這里筆者不妨再舉一個(gè)豐田的例子。 早在1990年代，混合動(dòng)力技術(shù)已經(jīng)被通用和福特所掌握，但考慮到市場(chǎng)前景有限，這兩家公司并未將其列入量產(chǎn)計(jì)劃。而豐田卻意識(shí)到了其中的機(jī)會(huì)，搶先賠本推出了全球首款量產(chǎn)混合動(dòng)力產(chǎn)品——普銳斯。

如今十余年過去了，當(dāng)全球車企都在大肆推廣混合動(dòng)力汽車時(shí)，豐田早已成為這一領(lǐng)域的技術(shù)標(biāo)桿。然而即使今日，普銳斯的項(xiàng)目如果單獨(dú)核算，依舊沒有贏利。豐田之所以會(huì)賠本賺了十多年的吆喝，他的真正意圖在于縮小豐田與通用、福特之間的品牌差距：多年來豐田品牌一直被視為廉價(jià)的、技術(shù)落后的代表，如果能夠在某項(xiàng)前沿技術(shù)上取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么用戶自然會(huì)相信這家公司的技術(shù)實(shí)力，其品牌溢價(jià)能力也必然會(huì)得到提升。

最終，豐田恰恰是通過一個(gè)與傳統(tǒng)汽油汽車看似不沾邊的技術(shù)研發(fā)，獲得了汽油汽車市場(chǎng)的突破——2008年豐田終于摘取了全球車企的銷量桂冠，而其定位高端的雷克薩斯品牌也早已深深扎根在北美和亞洲市場(chǎng)。

與豐田案例相似的是，比亞迪看似大舉進(jìn)軍電動(dòng)車市場(chǎng)的部署，不過是為汽油車市場(chǎng)提升品牌力而已，若要真正打開電動(dòng)車的大門，沒有10年的投入似乎無法贏利。 逆向工程與低成本戰(zhàn)略——產(chǎn)品力的快速提升 在建立品牌層面空中優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，比亞迪還必須通過具體的產(chǎn)品，深化用戶對(duì)自己的認(rèn)知，因此產(chǎn)品力的提升也不容有失。

在這方面，比亞迪與國內(nèi)其他民營(yíng)自主品牌（吉利、奇瑞等）采取的策略頗為相似：通過逆向工程和低成本戰(zhàn)略，開發(fā)價(jià)格低廉的產(chǎn)品，并在首款產(chǎn)品取得成功之后，快速填充產(chǎn)品線上的空位。

所謂逆向工程，用通俗的語言講就是模仿，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成熟的產(chǎn)品拿來，通過拆解、測(cè)量，推導(dǎo)這些產(chǎn)品的數(shù)模，再將這些數(shù)模用于磨具開發(fā)和機(jī)床控制當(dāng)中，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。采用這種開發(fā)模式無疑將大大縮短研發(fā)周期，節(jié)省開發(fā)費(fèi)用，同時(shí)產(chǎn)品所面臨的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也最小（因?yàn)楦?jìng)品已經(jīng)檢驗(yàn)了這些技術(shù)）。

當(dāng)然，不利的方面主要是這種做法會(huì)遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，同時(shí)也不利于實(shí)施逆向工程的企業(yè)培育創(chuàng)新能力。 然而，按照王傳福的話說，他們?cè)缭陔姵厣a(chǎn)領(lǐng)域?qū)W會(huì)了如何進(jìn)行合法的模仿：比亞迪專門尋找那些沒有專利保護(hù)的產(chǎn)品或技術(shù)進(jìn)行模仿，并在模仿中不斷學(xué)習(xí)、消化，最終將這些技術(shù)變成自己的技術(shù)。正是憑借著“嫻熟”的逆向技巧，比亞迪很快擁有了拳頭產(chǎn)品——F3，此后又推出了F6和F0以及兩廂的F3R。對(duì)于一家最后加入的民營(yíng)車企而言，短短四五年的時(shí)間就擁有相對(duì)完整的產(chǎn)品譜系，這幾乎是一個(gè)奇跡。要實(shí)現(xiàn)這一奇跡，沒有逆向工程是無法做到的。

在降成本方面，既然是模仿別人的產(chǎn)品，比亞迪汽車必然不可能賣得比競(jìng)品更貴，因此，他們也必須在降低成本上做足工夫。對(duì)此，比亞迪也有獨(dú)到的一面：首先，在逆向工程中節(jié)省了大量研發(fā)投入；其次，在磨具開發(fā)上以穩(wěn)定為前提，卻不要求做到最好，這樣，比亞迪的磨具成本也僅僅是競(jìng)品的幾分之一甚至十幾分之一；再次，在供應(yīng)鏈體系上，比亞迪充分借鑒豐田模式，鼓勵(lì)縱向一體化，降低采購成本。正是通過這一組強(qiáng)有力的降成本手段，比亞迪F3可以賣到每輛6萬元，卻仍有贏利，而其所模仿的豐田花冠，價(jià)格至今仍在10萬元以上。

在產(chǎn)品投放節(jié)奏上，比亞迪也拿捏得比吉利和奇瑞更為妥當(dāng)：當(dāng)年吉利幾乎同時(shí)推出了優(yōu)利歐、美日等檔次相近的產(chǎn)品，雖然給市場(chǎng)提供了更多選擇，但產(chǎn)品問題的大范圍曝漏也讓吉利頗為頭痛；而奇瑞在產(chǎn)品投放節(jié)拍上則有些冒進(jìn)，尤其是2009年上海車展上，更是一次拿出了23款新車，這顯然超出了任何汽車企業(yè)的控制能力，最終導(dǎo)致優(yōu)秀的產(chǎn)品不能放量，“湊數(shù)”的產(chǎn)品卻要迎接惡評(píng)的結(jié)局。相比之下，比亞迪一直等到F3被市場(chǎng)認(rèn)可之后才開始向市場(chǎng)投放新品，這不僅確保了產(chǎn)品質(zhì)量，也集中了銷售資源，使F3有機(jī)會(huì)突破年銷20萬輛的門檻（該銷量能夠與捷達(dá)媲美）。

在初始階段穩(wěn)健的投放節(jié)奏之后，王傳福宣稱，未來比亞迪將進(jìn)入產(chǎn)品的密集投放期。這意味著F6、F0之后，比亞迪的SUV、MPV、A0級(jí)轎車等產(chǎn)品都將上市，使比亞迪擁有完整的產(chǎn)品譜系。 分站試水與店海戰(zhàn)術(shù)——營(yíng)銷創(chuàng)新帶來營(yíng)銷力的進(jìn)步 在營(yíng)銷力提升方面，比亞迪兩條最為獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)便是分站試水和店海戰(zhàn)術(shù)。

首先是分站上市。此前幾乎所有的汽車產(chǎn)品，廠家都要為其舉辦一個(gè)熱鬧非凡的上市慶典，再邀請(qǐng)數(shù)百名記者到場(chǎng)，為自己的新品大肆炒作。例如當(dāng)年凱美瑞的上市，廣豐包了一架飛機(jī)，噴上凱美瑞的廣告，飛行展示；此后邁騰上市，一汽大眾更是在慕田峪長(zhǎng)城擲下2000余萬元的預(yù)算，搞了一場(chǎng)大氣恢弘的上市晚會(huì)。

然而，比亞迪不僅省掉了這筆預(yù)算，還把自己的新品上市搞得異常另類：2005年在F3上市的計(jì)劃中，比亞迪首次采取了分站上市的方式，并且沒有選擇汽車銷量最大的北京，亦沒有選擇他們的生產(chǎn)基地廣東，而是選擇了濟(jì)南。 由于F3采用分站式的上市計(jì)劃，因此比亞迪不僅可以在有限的范圍內(nèi)采集用戶對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，及時(shí)作出調(diào)整，也可以拉近與用戶的距離，對(duì)全國大中型城市逐個(gè)進(jìn)行突破。于是，比亞迪在每個(gè)城市的上市活動(dòng)都變成了小型展銷會(huì)，這樣做不僅成本低廉，而且效果更加直截了當(dāng)。通過數(shù)十個(gè)城市的輪番上市，F(xiàn)3最終成功切入全國市場(chǎng)。

在F3全國巡回演出式的分站上市之后，渠道方面，比亞迪同樣對(duì)汽車行業(yè)的“慣例”大加調(diào)整。他們一改國內(nèi)其他車企建立豪華4S店的模式，而是采用低成本加盟的形式，快速鋪貨。對(duì)比其他品牌必須開設(shè)4S店的鋪貨模式，比亞迪的銷售網(wǎng)點(diǎn)更加短平快。在一些中小城市，經(jīng)銷商只要擁有二三十萬資金，便可加盟銷售比亞迪的產(chǎn)品。這一切源自兩年前比亞迪提出的“千店工程”。根據(jù)這一渠道建設(shè)目標(biāo),比亞迪的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率達(dá)到省會(huì)城市100%、地級(jí)市80%以上、縣級(jí)市70%以上，總網(wǎng)點(diǎn)達(dá)900個(gè)，客戶服務(wù)中心8個(gè),提供配件配送和技術(shù)支撐。

分網(wǎng)銷售是比亞迪為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張所采取的方式,雖然產(chǎn)品線并不算很豐富,但比亞迪已經(jīng)建成A1網(wǎng)、A2網(wǎng)、A3網(wǎng),三個(gè)網(wǎng)的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量達(dá)700多家。2010年，比亞迪還將啟動(dòng)A4網(wǎng),銷售網(wǎng)點(diǎn)也將很快突破1000家。而相比之下，在中國經(jīng)營(yíng)20多年的南北大眾，兩家合資公司的經(jīng)銷商加起來也不過700多家。比亞迪通過這種“店海戰(zhàn)術(shù)”，快速占領(lǐng)全國市場(chǎng)，尤其是縣級(jí)市場(chǎng)。

“三力”同步提升，造就了比亞迪的市場(chǎng)奇跡。如今，比亞迪已經(jīng)位居全國汽車銷量排行榜的第六位，自主品牌第一位。如果按照他們2010的發(fā)展目標(biāo)，即2010年銷量將再翻一番，達(dá)到80萬輛。如果這一目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)，他們很有可能提前成為汽車銷量榜的三甲，那么比亞迪的奇跡還將繼續(xù)。