在他們看來，人類情緒化的一面就如同大象，而理性的一面則如同坐在大象背上的騎象人。表面看來，騎象人擁有對大象的控制權，但是，如若不夠了解大象的行為習性與思維方式，非但會喪失控制權，反而會在其巨大的力量下誤入歧途。因此，任何變革的進行都需要騎象人對于計劃和方向的精準掌控，同時對大象進行有效驅(qū)動，激勵其持續(xù)不懈地往騎象人所指引的方向行進。
希斯兄弟認為，商業(yè)變革中最大的難點并不在于讓騎象人明確變革的目標和方向(盡管他們也注意到，騎象人很多時候會因為過度分析而迷失了問題的焦點，或者更喜歡糾結(jié)于問題本身而不是問題的解決方案)：在由戰(zhàn)略、結(jié)構、系統(tǒng)所構成的通常嚴密的邏輯體系中，理解和領會變革的需要和目標往往并不是難事。
但是正如科特所指出的，這種分析—思考—改變的模式通常只在“條件已知，假設性因素有限，未來圖景相對清晰”的情況下有效，而大部分變革所面臨的環(huán)境往往是黑天鵝的聚集地：無論是條件還是未來前景都充滿不確定性。
事實的確如此：如果理性和制度的效果足夠出色，那么“變革管理”就不會如今天這般成為商業(yè)領導者們最為之焦慮的命題之一。由此看來，實施變革不僅需要針對騎象人的弱點進行溝通，更重要的是，針對大象充滿錯覺的感知模式，從情感的各個層面上進行誘導和激勵。
情感誘導容易走進的誤區(qū)之一是激發(fā)負面情緒。不可否認，渲染組織目前身處“生死邊緣”或者“燃燒的平臺”上，將會激發(fā)人們心中的恐懼和焦慮，在短時間內(nèi)促使其集中注意力，更快速更決絕地放棄過去的行為習慣，為變革掃除部分障礙。但是這種短視的刺激方式僅僅適用于快速而具有顛覆性的改革，因為在這種變革中，對抗風險、延續(xù)生存是最重要的。然而絕大部分的商業(yè)變革并不需要“置之死地而后生”的邏輯，相反，它們更需要的是在現(xiàn)有環(huán)境下的擴展力和創(chuàng)新力，而這種能力是恐慌、反感、憤怒等具有封閉和窄化效應的情緒所難以激發(fā)的。這也可以解釋為什么商業(yè)世界中普遍存在的“大棒政策”收效甚微——行政性指令和強制規(guī)則的濫用只會將大象驅(qū)趕至越來越窄、舉步維艱的峽谷中。
復制變革的積極因子
那么，在推動變革的進程中，如何才能給大象提供持續(xù)動力，激發(fā)起變革者的創(chuàng)造力和靈活性?希斯兄弟提供了兩種辦法。第一種方法是降低變革的門檻。與很多企業(yè)中不斷抬高進入門檻的方法相比，降低門檻能起到類似于安慰劑的效果，為人們腦中容易垂頭喪氣、畏懼風險的大象持續(xù)供應信心和動力。因此，如果你正在領導一場變革，與其引導伙伴們?nèi)リP注變革所需的全新嘗試，不如讓他們將注意力集中于已經(jīng)獲得的成績上，甚至在變革啟動之前就人為為其賦予一些成績，讓伙伴們感覺到與他們的設想相比，變革目標并沒有那么遙不可及。
降低門檻的另一條路徑，是將任務分解為可以迅速看到成效的階段，并且優(yōu)先完成效果最好、難度最低的部分——因為大象厭惡進行一切無法立刻獲得成效的努力。比如說，在堆積如山的家務面前，設定5分鐘的任務時間，在這5分鐘里集中整理家中狀況最糟糕、最令人無法忍受的角落;面對令人生畏的巨額債務，將其分解為數(shù)個部分并按照數(shù)額從小到大的順序排列，為每一筆債務設定最低還款限額。之后，開始償還每筆債務最低限額，多出的余額再來償還數(shù)額最小的債務的最低限額，以此類推。
邁出解決問題的第一步，往往是變革中最困難的部分，因此，唯有盡快讓伙伴們看到狀況改善的速度之快、效果之顯著，才可能讓他們在持續(xù)的微小勝利面前動力十足，獲得不斷強化的成就感，而良性循環(huán)也就由此得以順利啟動。
為大象提供持續(xù)動力的另一種方法是建立身份認同模型。該模型由斯坦福大學政治學教授詹姆士.馬奇提出。馬奇認為人們通常依據(jù)最基本的兩種決策模型進行選擇：一種是在商學院學生和商業(yè)世界中不斷得到強調(diào)的“結(jié)果模型”，也就是人們在作出決策時會計算成本及收益，最終選擇利益最大化的選項。商業(yè)世界中人們擅長于進行基于“結(jié)果模型”的思考，通過改變后果來刺激行為的改變——比如想要增加產(chǎn)品銷量，就降價促銷。另一種邏輯則是“身份認同模型”，它不包含成本收益的計算，而是專注于解決三個問題：我是誰?我身處怎樣的情境?和我有一樣身份認同的人在同樣情境下會如何作為?
