知識(shí)經(jīng)濟(jì)與第五代管理
一、變動(dòng)時(shí)代中的環(huán)境
90年代以來，在以美國為首的發(fā)達(dá)國家，掀起了一股持續(xù)的“企業(yè)再造”浪潮，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式和組織結(jié)構(gòu)受到普遍懷疑，而以微軟公司為代表的高科技企業(yè)異軍突起，成為企業(yè)界持續(xù)研究和關(guān)注的焦點(diǎn)。由于全球范圍的激烈競爭，不斷的科技創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)重組，世界經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代，即“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代。
在這個(gè)新的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)上呈現(xiàn)出兩個(gè)趨勢(shì)。一是高新技術(shù)的迅速發(fā)展，正徹底改變?nèi)祟惖纳罘绞胶凸ぷ鞣绞?，而?jīng)濟(jì)的持續(xù)增長也依賴于科技的進(jìn)步，以美國為例，近年來美國的經(jīng)濟(jì)增長，有2／3來源于美國發(fā)展最快的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)超過國民生產(chǎn)總值的10％，出口額的40％。信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的傳播和推廣，極大地提高了企業(yè)的生產(chǎn)能力和競爭能力，使一批中小企業(yè)迅速發(fā)展為大型跨國企業(yè)集團(tuán)。
新時(shí)代的第二個(gè)重要趨勢(shì)，是全球經(jīng)濟(jì)一體化。因特網(wǎng)的建立，形成了全球單一電子市場(chǎng)的基礎(chǔ)。企業(yè)的資源配置、產(chǎn)品的銷售，都在世界范圍內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)之間的合作、重組也跨越國界，競爭變成為在世界范圍內(nèi)團(tuán)體與團(tuán)體的競爭，國家和地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，相互影響日益加強(qiáng)。
在這樣的背景之下，面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，企業(yè)也面臨著深刻的轉(zhuǎn)變。
二、企業(yè)管理面臨的12個(gè)問題或挑戰(zhàn)
根據(jù)美國學(xué)者泰普斯科的觀點(diǎn)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理將面臨12個(gè)問題或挑戰(zhàn)。
1.知識(shí)化。知識(shí)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資產(chǎn)，對(duì)知識(shí)從業(yè)人員的管理成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。
2.數(shù)字化。企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)日益信息化、電子化，企業(yè)如何建立起自己的信息管理系統(tǒng)。
3.虛擬化。重點(diǎn)是繼續(xù)保持企業(yè)的核心能力，而將其他經(jīng)營業(yè)務(wù)“外包”，在企業(yè)組織外形成“人才隊(duì)伍”。
4.分子化。企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向個(gè)人和活動(dòng)小組。
5.網(wǎng)絡(luò)化。建立起企業(yè)內(nèi)部和外部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。
6.中介退出。一些中間環(huán)節(jié)和管理層次的減少。
7.聚合化。將企業(yè)優(yōu)勢(shì)集中運(yùn)用的能力。
8.創(chuàng)新化。建立企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，營造一種環(huán)境和氣氛，使企業(yè)組織中的創(chuàng)新活動(dòng)受到重視、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。
9.生產(chǎn)和消費(fèi)合一。重點(diǎn)在如何讓消費(fèi)者進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)，影響管理者的決策，形成真正的顧客導(dǎo)向。
10.即時(shí)性。信息以光速傳遞，企業(yè)產(chǎn)品的生命周期大大縮短， 企業(yè)應(yīng)該具備隨機(jī)應(yīng)變、快速反應(yīng)的能力。
11.全球化。企業(yè)的經(jīng)營者必須具備全球化的眼光。
12.解決沖突。轉(zhuǎn)變中的企業(yè)面臨大量的矛盾和沖突，例如， 管理者如何管理知識(shí)和技能高于自己的專家，如何解決企業(yè)分配上的兩極分化等等。
三、第五代管理的概念
第五代管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理有重大區(qū)別。但是，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)還是一個(gè)尚未成型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，第五代管理也是一個(gè)有待深入研究、不斷完善的理論體系。
美國學(xué)者查爾斯·M ·薩維奇在《第五代管理》一書中解釋了企業(yè)管理的不同階段：
第一代，所有權(quán)；
第二代，嚴(yán)格的等級(jí)制；
第三代，矩陣組織；
第四代，斯密、泰勒、法約爾；
第五代，知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。
可以看出企業(yè)不同的管理階段與歷史上不同的企業(yè)組織形式相關(guān)聯(lián)，如第一代的管理同工業(yè)革命前出現(xiàn)的手工作坊、商店和農(nóng)場(chǎng)的私人所有制形式相聯(lián)系。在工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)管理的主要理論和模式有“斯密制”的分工合作理論、泰勒的科學(xué)管理和法約爾的企業(yè)組織理論等，工業(yè)時(shí)代的管理特點(diǎn)是：（1）主要針對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)過程；（2）原材料和信息從一個(gè)職能部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)職能部門；（3 ）組織結(jié)構(gòu)采用垂直控制的金字塔方式，這種管理形式有利于大規(guī)模的重復(fù)性生產(chǎn)，但是主要的問題是企業(yè)難以交流、學(xué)習(xí)和決策，阻礙員工發(fā)揮創(chuàng)造性，特別是金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，容易導(dǎo)致部門和人員的隔膜，產(chǎn)生互不信任的工作環(huán)境。
第五代管理的組織基礎(chǔ)是知識(shí)的網(wǎng)絡(luò)化。在管理上更注重人的作用和人際溝通，企業(yè)經(jīng)營并行網(wǎng)絡(luò)化，即可以同時(shí)進(jìn)行一項(xiàng)和多項(xiàng)工作。組織結(jié)構(gòu)更依賴小組和團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，管理層次大為減少。
四、知識(shí)資本的管理是第五代管理的中心
傳統(tǒng)的企業(yè)管理將資產(chǎn)分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。在無形資產(chǎn)中，一般認(rèn)為有企業(yè)的信譽(yù)、商標(biāo)、企業(yè)文化等。但是無形資產(chǎn)在表示知識(shí)的價(jià)值時(shí)顯得無能為力。
在90年代前后，美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始提出“知識(shí)資本”的概念，而后，知識(shí)資本理論不斷豐富和發(fā)展，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·羅默，著名管理學(xué)家彼得·杜拉克等人對(duì)知識(shí)資本理論有很大貢獻(xiàn)。該理論提出，知識(shí)資本＝人力資本（未編碼的知識(shí)）＋結(jié)構(gòu)性資本（編碼的知識(shí)即知識(shí)資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)）。人力資本指企業(yè)員工具有的各種知識(shí)和技能、以受教育程度來決定，這種知識(shí)未經(jīng)編碼，員工對(duì)此擁有所有權(quán)。結(jié)構(gòu)性資本中包含了轉(zhuǎn)化為編碼的知識(shí)資產(chǎn)。
結(jié)構(gòu)性資本指不依附于員工個(gè)人而存在的企業(yè)結(jié)構(gòu)的全部知識(shí)技能，包括組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化、營銷流程、商譽(yù)和發(fā)展戰(zhàn)略等知識(shí)資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)。
從知識(shí)資本的角度看，現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度中的資產(chǎn)平衡表沒有反映企業(yè)的真實(shí)和全面狀況，主要是未能反映人力資本的價(jià)值，目前已經(jīng)有企業(yè)和研究部門開始制定一些衡量知識(shí)資本的指標(biāo)，如“知識(shí)周轉(zhuǎn)表”、“人力資源檔案”，但是，由于知識(shí)難以估量和計(jì)算，未編碼的知識(shí)是大量的，潛藏在個(gè)人的頭腦之中，只能是給出一些局部或間接的指標(biāo)。無論如何，衡量和測(cè)算知識(shí)資本將是未來企業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)績與效益的重要內(nèi)容。
“知識(shí)工作者”的概念首先是由彼得·杜拉克提出來的，知識(shí)工作者指受過正規(guī)教育，具有一定專業(yè)知識(shí)和技能的群體，他們將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)力量。對(duì)于管理者來說，知識(shí)工作者將是企業(yè)的合作者，而不是雇員，他們工作獲得的回報(bào)，應(yīng)該按照創(chuàng)造價(jià)值的合理比例來分配。從發(fā)達(dá)國家企業(yè)的情況看，員工的薪水只占收入的很少一部份，更多的采取了獎(jiǎng)金、股票和股票期權(quán)等分配方式，因而對(duì)管理者來說，怎樣留住人才，發(fā)揮所長成為工作的重點(diǎn)。管理者的角色也有很大的轉(zhuǎn)變：不是控制者，不是發(fā)號(hào)施令的人，更多地是協(xié)調(diào)、溝通、交流、激勵(lì)，類似于樂隊(duì)的指揮，球隊(duì)的教練或者工藝設(shè)計(jì)師，創(chuàng)造出一種共同工作的環(huán)境，設(shè)計(jì)出靈活的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)形成相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業(yè)文化。
五、尋找企業(yè)組織的最佳模式
每個(gè)時(shí)代都有自己的企業(yè)組織形式。第五代管理思想認(rèn)為，知識(shí)工作者必須以團(tuán)隊(duì)的方式工作，個(gè)人不能產(chǎn)生績效，產(chǎn)生績效的是組織。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)組織是平面的網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)，組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)是工作由任務(wù)中心團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行。
彼得·杜拉克提出三種團(tuán)隊(duì)模式，一種是網(wǎng)球雙打的團(tuán)隊(duì)。在這種團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員必須使他（她）的技術(shù)、特長、個(gè)性等與搭檔相適。第二種是足球隊(duì)。每個(gè)隊(duì)員有自己相對(duì)固定的位置和責(zé)任，然而必須以整體運(yùn)動(dòng)的思想來運(yùn)作。第三種是棒球隊(duì)或樂隊(duì)，每個(gè)成員都有固定位置和技術(shù)特長。美國的企業(yè)更多采用棒球的形式，而日本的企業(yè)則傾向于足球隊(duì)的形式。
第五代管理認(rèn)為，沒有一成不變的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須根據(jù)自身人力資源的情況來設(shè)計(jì)和選擇合適的團(tuán)隊(duì)。
由于第五代管理的技術(shù)基礎(chǔ)是電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的信息管理也顯得十分重要，現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)的競爭能力與企業(yè)信息化程度密切相關(guān)。怎樣收集信息，怎樣使企業(yè)學(xué)習(xí)、交流和決策水平不斷提高，這些都是信息管理需要面對(duì)的問題。美國企業(yè)普遍設(shè)有信息主管，并有專門的職能部門來負(fù)責(zé)信息管理工作。
總之，第五代管理是一個(gè)有待深化的新的一代管理思想，它的主要脈絡(luò)已清晰可見，對(duì)于中國的企業(yè)來說，盡早地了解與研究，有助于企業(yè)管理取得新的突破。
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