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流程再造原則

                  流程再造原則

流程再造思想在十余年的傳播和推廣間得到了不斷的完善,邁克爾•哈默在其1990年發(fā)表的宣言式文章中,設(shè)定的流程再造的原則,隨著各國學(xué)者理論研究深入和對企業(yè)流程再造實踐經(jīng)驗的總結(jié),被不斷補充和完善。

   流程再造原則的日漸豐富,尤其是大量來自企業(yè)實踐體驗、經(jīng)過反復(fù)驗證的經(jīng)驗總結(jié),不僅豐富了流程再造的思想,提供了更多的理論依據(jù),更重要地是,為企業(yè)的實踐歸納了非常寶貴的、可資借鑒的經(jīng)驗。對這些原則的總結(jié)、研究、驗證、完善,可以使流程再造的全面推行少走彎路,少繞圈子,少交學(xué)費。對于這些原則的研判和消化吸收,可以為流程再造提供切合實際而又不偏離思想精髓的工作思路。

   學(xué)者們和企業(yè)一起,在研究和實踐中,陸續(xù)歸納出了不少流程再造的原則,其中,很多原則是重復(fù)和相近的,有些原則則顯得牽強附會。筆者在本文中重點介紹三位學(xué)者總結(jié)的流程再造原則,同時,在學(xué)習(xí)領(lǐng)會其他學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上,對流程再造原則作了一些補充。

   邁克爾•哈默的八原則

   邁克爾•哈默在他的開篇之作“再造不是自動化,而是重新開始”一文中為流程再造總結(jié)了八條原則:

   一是要圍繞結(jié)果進行組織,而不是圍繞任務(wù)進行組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞某個目標(biāo)或結(jié)果,而不是單個的任務(wù)來設(shè)計流程中的工作。

   二是要讓利用流程結(jié)果的人執(zhí)行流程?;谟嬎銠C的數(shù)據(jù)和專門技能越來越普及,部門、事業(yè)部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協(xié)調(diào)流程執(zhí)行者和流程使用者的機制可以取消。

   三是要將信息處理工作歸入產(chǎn)生該信息的實際工作流程。

   四是要將分散各處的資源視為集中的資源。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)庫、電信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)化處理系統(tǒng),在獲得規(guī)模和合作的益處的同時,保持靈活性和優(yōu)良的服務(wù)。

   五是要將平行的活動連接起來,而不是合并它們的結(jié)果。將平行職能連接起來,并在活動進行中,而不是在完成之后,對其進行協(xié)調(diào)。

   六是要將開展工作的地方設(shè)定為決策點,并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策,把控制系統(tǒng)嵌入流程之中。

   七是要從源頭上一次獲取信息。當(dāng)信息傳遞難以實現(xiàn)時,人們只得重復(fù)收集信息。如今,當(dāng)我們收集到一份信息時,可以把它儲存到在線數(shù)據(jù)庫里,供所有需要它的人查閱。

   八是領(lǐng)導(dǎo)層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個條件:領(lǐng)導(dǎo)層真正富有遠(yuǎn)見。除非領(lǐng)導(dǎo)層支持該工作,并能經(jīng)受住企業(yè)內(nèi)的冷嘲熱諷,否則人們不會認(rèn)真對待流程再造。為了贏得安于現(xiàn)狀的人的支持,領(lǐng)導(dǎo)層必須表現(xiàn)出投入和堅持──可能再帶一點狂熱。

   阿什利•布拉干扎的十原則

   阿什利•布拉干扎為流程再造總結(jié)了十條原則:

   第一條,全面的流程再造需要在大家對組織的變革動因充分認(rèn)同的基礎(chǔ)上進行,而這種變革動因既可以是危機,也可以是機遇。

   第二條,只有當(dāng)跨職能變革而不是其他的什么方式成為實現(xiàn)變革動因的需要時,成功實施全面流程再造才成為可能。

   第三條,當(dāng)人們認(rèn)識到組織要素,即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員責(zé)任和評估標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)作行為以及信息系統(tǒng)將要有所改變,并且這些要素應(yīng)該與職能流程導(dǎo)向看齊時,更有可能實現(xiàn)全面的流程再造。

   第四條,當(dāng)人們明確并接受組織所需的所有變革時,全面流程再造就更可能實現(xiàn)。

   第五條,當(dāng)包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內(nèi)的所有人都愿意讓變革影響他們時,就更容易建立全面的流程意識。

   第六條,當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)需要處理的某些問題,并把那些問題和所需的真正變革聯(lián)系起來時,全面的流程再造才更有可能實現(xiàn)。

   第七條,在進行全面流程再造時,如果能夠根據(jù)各個問題的實際問題同時運用革命性和改良性的實施方法,變革更有可能獲得成功。

   第八條,公司只有通過全面行動方案激發(fā)人們實施變革的主人翁意識和意愿,全面的流程再造才更可能取得成功。

   第九條,如果變革的實施者和接受者都能認(rèn)同這兩種角色并且意識到它們是相互關(guān)聯(lián)的,而且愿意扮演這兩種角色,就更可能實現(xiàn)全面流程再造。

   第十條,衡量全面流程再造所取得的成果,要看變革動因是否被根除以及行為方式改變的程度。

   喬•佩帕德和菲利普•羅蘭的十五原則

   喬•佩帕德和菲利普•羅蘭認(rèn)為,流程再造要走上成功之路,必須遵循15條原則:

   一是高層管理者的口頭和行動支持至關(guān)重要。高層管理者們的支持、精力和推動必須長期堅持,才能保證組織是在做實事。

   二是必須溝通、溝通、再溝通。人們必須了解為什么要改進、未來的遠(yuǎn)景以及他們在其中的地位與作用,甚至包括失去工作的可能性。

   三是要善待人,尊重人。因為每人都希望別人能夠用期待我們對待他們的方式來對待我們。

   四是要選對主持者。一位優(yōu)秀的主持者雖然并不能保證項目的成功,但是一個不稱職的主持者肯定很快就能用自己的手把項目殺滅。

   五是要明確重新設(shè)計的目標(biāo)。組織的愿景一定要明確,要對顧客需求、需求模式、約束條件和效率目標(biāo)進行深入分析和理解。流程再造項目的目標(biāo)要設(shè)定在這些方面的績效改進上。

   六是項目的規(guī)模和范圍要與目的相適應(yīng)。項目的預(yù)期一定要與項目的規(guī)模和范圍相適應(yīng)。

   七是要設(shè)定進取的再造績效目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)和度量績效是理解、管理和改進流程的關(guān)鍵,尤其應(yīng)該注意的是構(gòu)建績效度量體系。

   八是要理解被重新設(shè)計流程的環(huán)境。再造項目的目標(biāo)和方法必須同企業(yè)的具體狀況相適應(yīng),一家公司的有效方法在另一家公司就不一定能取得同等的效果。

   九是要整體對待BPR哲理。成功的BPR需要各個戰(zhàn)線的全面行動,孤立地改變一個要素不大可能得到預(yù)想的收效,甚至?xí)ζ渌禺a(chǎn)生負(fù)面影響。

   十是要短線出擊。盡量早地展示出成功的跡象和初步成就有助于克服阻力、營建動量以及“能夠做到”的心態(tài),使人們增強對自己能力的信心。

   十一是要保證流程與所服務(wù)的市場需求相“匹配”。市場需求和向市場提供服務(wù)的流程之間“匹配”的重要性勝過一切。

   十二是要認(rèn)識到顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計的必要性。顧客以及供應(yīng)商往往能夠?qū)α鞒痰闹匦略O(shè)計提出非常有價值的看法和建議。這種做法還有助于密切客戶關(guān)系。

   十三是要舍得投入資源。如果流程再造對組織是重要的,就值得投入最好的人才,全力以赴地去做。

   十四是要認(rèn)清IT對新設(shè)計提供的機會。技術(shù)可能成為新流程設(shè)計的強大推動力,組織必須不斷地對如何應(yīng)用新老技術(shù)進行評價。

   十五要認(rèn)清流程再造可能只是一個開頭。必須以持續(xù)改進作為目標(biāo),使得隨著時間發(fā)展交替的躍進和漸進改進成為正常模式。

   其它原則

   隨著理論研究和管理實踐的深入,流程再造的原則必將繼續(xù)不斷地得到補充和完善。就目前學(xué)界的研究進展情況看,上述三位學(xué)者提出的流程再造原則是具有代表性的,比較全面,同時也具有較強的針對性。不過,有些原則論述的比較粗略和籠統(tǒng),結(jié)合自己理論研究和用理論指導(dǎo)實踐的體會,筆者認(rèn)為,流程再造的下列原則還應(yīng)該作一些補充或者進一步強調(diào)和細(xì)化。

   一是標(biāo)桿管理在流程再造中的作用十分突出,必不可少。

   流程再造必須有再造的參照物和基準(zhǔn),才能夠做到有的放矢。標(biāo)桿管理(Benchmarking)是20世紀(jì)70年代末由美國施樂公司首創(chuàng)的,被美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)總結(jié)和規(guī)范后,逐步推廣開來。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標(biāo)桿管理的定義是:標(biāo)桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程,通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較,以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。標(biāo)桿管理的基本環(huán)節(jié)是以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領(lǐng)先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的績效及實踐措施為基準(zhǔn),樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo),通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)、重新設(shè)計并付諸實施等一系列規(guī)范化的程序。將本企業(yè)的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行定量化評價和比較,分析這些基準(zhǔn)企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀績效水平的原因,并在此基礎(chǔ)上選取改進本企業(yè)績效的最佳策略。通過辨識最佳績效及其實踐途徑,企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方,從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和運營兩大層次:戰(zhàn)略標(biāo)桿管理尋找最佳戰(zhàn)略,進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進行相關(guān)分析并比較,尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。運營標(biāo)桿管理注重具體運作,找出達(dá)到同行最佳運作方法,通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進行比較尋求最佳運作方法。運營標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。職能標(biāo)桿管理以優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進行。流程標(biāo)桿管理以最佳工作流程為基準(zhǔn)進行。

   二是必須選擇恰當(dāng)?shù)牧鞒掏菩辛鞒淘僭臁?span lang="EN-US">

   流程再造如果成功,將給企業(yè)帶來高回報高收益,但是流程再造的高風(fēng)險性也不容忽視。企業(yè)內(nèi)部流程種類眾多,構(gòu)成復(fù)雜,不能指望在一夜之間將原有流程全盤推翻,廢舊立新。流程再造啟動之初就全面推行,往往將超出企業(yè)和員工的承受能力,容易遭到組織本能的反抗。而且,四面開花,也不利于企業(yè)集中精力、時間和資源,戰(zhàn)線太長,幅度太寬,都可能使得企業(yè)資源分配不當(dāng),顧此失彼。另外,全面同步地推行流程再造可能造成企業(yè)出現(xiàn)運營真空,處理不當(dāng),可能引發(fā)內(nèi)部混亂,帶來災(zāi)難性結(jié)果。

   在推行流程再造的最初階段,應(yīng)該選擇那些最可能獲得階段性收益、再造難度相對較小、周期相對較短或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程,作為首批再造對象,使員工能夠盡早通過對比,看到再造成果,事實勝于雄辯,盡快取得成效,可以有效緩解員工的疑懼心理,化解組織的本能抗拒,逐漸營造變革文化氛圍,吸引員工積極參與變革。在深入調(diào)研科學(xué)籌劃反復(fù)論證的基礎(chǔ)上,先在最容易取得突破的地方局部試點,待取得經(jīng)驗,對方案進行修改完善后,再逐步在面上推開。在推開的同時及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),不斷矯正再造方向。對于進度不搞一刀切,不訂統(tǒng)一的時間表,不搞獻(xiàn)禮工程,根據(jù)管理基礎(chǔ)條件、現(xiàn)實狀況和承受能力,科學(xué)確定進度。

   三是要廣泛學(xué)習(xí)借鑒,但反對簡單照搬。

   流程再造要依靠自主創(chuàng)新,這種認(rèn)識是有道理的。但是,“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,從旁觀者的角度看問題,往往更準(zhǔn)確,更深刻。何況,在流程再造方面有很多先行者,有不少理論和實踐方面的專家,企業(yè)應(yīng)該主動地“集智借腦”,爭取他們的支持和調(diào)撥。依靠科學(xué)的力量,實現(xiàn)“水牛的騰飛”。先進企業(yè)流程再造的設(shè)計理念、思考問題的方法、推行過程中的經(jīng)驗教訓(xùn),對于后來者是寶貴的財富。廣泛學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗,可以有效降低后來者的再造成本,減少再造風(fēng)險。學(xué)習(xí)借鑒,作為流程再造中的一種方法和手段,是有效的,也是必要的。

   與此同時,也必須認(rèn)識到,流程再造并沒有固定的模式,不同管理背景和發(fā)展階段的企業(yè)再造的重點不同,不同管理風(fēng)格的企業(yè)再造的方式各異,在先進企業(yè)成功的模式如果套用到其它企業(yè),卻并不一定有效。流程再造應(yīng)該因企制宜,因人而宜。借鑒更多地是用來啟發(fā)自己,請專家?guī)椭\斷主要是為了幫助企業(yè)理出一條思路,而對于流程再造的實施方案的設(shè)計則必須由企業(yè)自身做主導(dǎo),只有企業(yè)自己才最了解自己,自己主導(dǎo)設(shè)計出的方案才最具有針對性和可操作性,在這方面不要盲目迷信專家。

   四是流程再造和管理創(chuàng)新是并行不悖的,不可顧此失彼。

   二十世紀(jì)八十年代以后,世界經(jīng)濟逐步復(fù)蘇,發(fā)達(dá)國家和部分新興市場的經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展,工商企業(yè)遇到了難得的戰(zhàn)略機遇期,各種先進管理理論被廣泛地用于企業(yè)管理實踐,5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生產(chǎn)等一系列管理理論的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了顯著成效。

   二十世紀(jì)九十年代,流程再造思想的出現(xiàn)吸引了眾多企業(yè)的目光。那么,推行流程再造以后,以前那些行之有效的管理理論是否應(yīng)該被拋棄了呢?事實上,流程再造自身就是建立在若干成熟管理理論基礎(chǔ)上的,它與很多管理理論之間是息息相通的。對于企業(yè)而言,流程再造思想的推行和管理創(chuàng)新的持續(xù)開展并不矛盾,可以做到并行不悖,相互促進,相互支撐。譬如,精益生產(chǎn)提出的縮短生產(chǎn)線長度、減少工位距離、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、U型布置、培養(yǎng)多能工、“一個流”生產(chǎn)等管理方法,與流程再造中消除不增值環(huán)節(jié)的思想是高度一致的。企業(yè)全面推行流程再造的同時,理應(yīng)利用成熟的管理理論,先進的管理手段,繼續(xù)深入廣泛地開展管理創(chuàng)新,提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化水平。

   五是必須盡快健全以流程為導(dǎo)向的績效評估機制。

   流程再造的績效靠什么維持?靠企業(yè)員工持之以恒的激情。企業(yè)的運營可以靠流程驅(qū)動,員工的激情依靠什么驅(qū)動?除了責(zé)任心和敬業(yè)精神,更多的,長期的還是需要以薪酬拉動。

   流程再造推行后,如果沒有及時建立健全以流程為導(dǎo)向的績效評估機制,原有的績效評估機制就會與新的流程發(fā)生沖突,誤導(dǎo)員工的價值取向,使流程偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過于滯后,員工追尋新流程的信心和激情就會弱化。新的流程就難以正常運行,績效也就無從提高。

   因此,在流程再造之后,必須盡快出臺,并逐步完善以流程為導(dǎo)向,鼓勵團隊作業(yè)的績效評估體制,靠積極有效、公正公平的薪酬,拉動員工,拉動流程,才能確保再造后的流程長期維持高效,不出現(xiàn)反彈。

   六是必須有效整合既有資源,將決策權(quán)下放到流程中。

   一面埋怨企業(yè)資源匱乏,一面資源在企業(yè)內(nèi)部大量閑置、積壓,這樣的現(xiàn)象在傳統(tǒng)企業(yè)里十分常見。由于資源不能有效共享,各個子級組織和職能部門都盡最大努力爭搶人才、設(shè)備、設(shè)施、資金等內(nèi)部資源,一旦占有,就設(shè)置各種障礙,阻止資源的流通。流程再造就是要追求對資源實現(xiàn)最佳配置,科學(xué)流程,合理共享。在推行流程再造的過程中,如果無法充分挖掘和調(diào)動企業(yè)內(nèi)部既有資源,再造難度將明顯增大,而且將付出不應(yīng)有的代價,增加再造成本。

   有現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)支持,讓流程段中的執(zhí)行者擁有工作所需的決策權(quán),可有效消除信息傳輸中的延遲和誤差,充分的授權(quán)和放權(quán)對執(zhí)行者也有比較明顯的激勵作用。決策權(quán)下放的前提就是讓信息處理工作融入流程實際工作中,在信息化建設(shè)的初期,很多企業(yè)都建立了單獨的信息處理部門,他們的工作僅僅是收集和處理流程中產(chǎn)生的信息,由于他們遠(yuǎn)離流程一線,同時信息往返存在周期,往往影響了決策的效率。在信息技術(shù)被廣泛采用的今天,員工運用信息化的手段都顯著提高了,信息處理工作已經(jīng)完全可以交由流程中的員工自己完成,從而為及時有效決策提供支持。

   七是交流渠道必須始終保持通暢。

   員工對變化的恐懼會直接影響他們對變革的態(tài)度,這一直被公認(rèn)為是進行全面流程再造時可能出現(xiàn)的最大障礙。不論是在恐懼問題的最初產(chǎn)生還是后來的解決過程中,缺乏溝通都是造成恐懼的一個主要因素。再造必須顧及受影響的人們的個人需求。人們最為關(guān)注的問題往往是:這種再造對我有什么好處?會對我的工作造成什么影響?如果再造忽視員工的感受,與他們?nèi)狈涣?,就難以得到認(rèn)同和支持,個人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。溝通越少而強迫越多,執(zhí)行變革的借口和強制方法越多,不安的因素就會越多。結(jié)果,當(dāng)它最終超過一定限度,像一股不可抗拒的力量徑直威脅到某人的工作時,對變革的反抗就可能是無法消除。

   從企業(yè)決定實施流程再造開始,企業(yè)管理層與員工之間就要不斷進行交流。要向員工宣傳流程再造帶來的機會,如實說明流程再造對組織機構(gòu)和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施,盡量取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。要建立通暢的交流渠道。在流程再造過程中,最艱難地就是與習(xí)慣做斗爭,與傳承沉淀下來的企業(yè)文化做斗爭。員工心智模式轉(zhuǎn)換的程度往往決定流程再造的效果。所以,從企業(yè)決定實施流程再造開始,管理層就要與員工不斷進行交流,從全員示警到全員溝通,最后引導(dǎo)全員再設(shè)計。要向員工宣傳流程再造帶來的機會,如實說明流程再造對組織機構(gòu)和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施,取得員工的理解和支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。同時,要積極引導(dǎo)并幫助他們順利完成心智模式的痛苦轉(zhuǎn)換,再造企業(yè)文化。

 

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