流程再造,第三次管理革命
【導(dǎo)讀】BPR是對(duì)現(xiàn)有流程和體系結(jié)構(gòu)的變革，是對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的否定。因此BPR給組織帶來(lái)的變化是劇烈的，跳躍式的，是一種創(chuàng)新。 1776年亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出的“分工論”從19世紀(jì)到20世紀(jì)，一直主導(dǎo)著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方式。按照這種思想，亨利·福特放棄了“一人一事”的工作方式，將生產(chǎn)過(guò)程全面展開(kāi)，組成流水作業(yè)的裝配線，使每個(gè)工人在流水線上專(zhuān)做一件工作，這是專(zhuān)業(yè)分工在生產(chǎn)上的運(yùn)用。阿爾弗特·斯隆則將分工理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員按照專(zhuān)業(yè)組合在各個(gè)職能部門(mén)之內(nèi)。此外，為確保專(zhuān)業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制管理模式，企業(yè)成為管理日益龐大的組織。兩百多年來(lái)，號(hào)稱(chēng)第一次工商管理革命的“分工論”，在生產(chǎn)和管理中得到了很好的應(yīng)用，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加了產(chǎn)量、提高了效率，改變了短缺經(jīng)濟(jì)的被動(dòng)局面，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，“分工論”在商品供不應(yīng)求的年代獲益甚大。
然而，20世紀(jì)80年代以后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)和世界市場(chǎng)發(fā)生急劇變化，3股不容忽視的“3C”力量，即顧客(Customers)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和改變(Change)驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。首先是顧客至上，“大眾市場(chǎng)”(mass market)早已煙消云散，需求日趨個(gè)性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)多品種小批量的趨勢(shì)。其次是競(jìng)爭(zhēng)白熱化。競(jìng)爭(zhēng)改變了所有市場(chǎng)的全貌，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)也隨著顧客需求的差異而有所不同。“假使企業(yè)無(wú)法和世界上最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者并肩而立，遲早有一天，它會(huì)連立足的地方都沒(méi)有”的觀念已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)家的共識(shí)。第三是不斷的變化。顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)日漸變化，技術(shù)的進(jìn)步更是日新月異，嶄新的管理思想和理念層出不窮。變化已成為常態(tài)，普遍且連續(xù)不斷，變化的速度也愈來(lái)愈快。
在目前十分注重顧客滿意度的信息時(shí)代，原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端，如:勞動(dòng)分工提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，卻使管理費(fèi)用日益增加;“金字塔”組織結(jié)構(gòu)的不斷擴(kuò)大趨勢(shì)，使管理效率降低;由于沒(méi)有任何人經(jīng)歷整個(gè)管理過(guò)程，因而沒(méi)有人能獨(dú)立地處理整體性管理問(wèn)題，員工通常只對(duì)所在部門(mén)負(fù)責(zé)，從而使各部門(mén)沖突不可避免;由于創(chuàng)造產(chǎn)品及提供服務(wù)涉及眾多環(huán)節(jié)和人員，出錯(cuò)的幾率增大;部門(mén)全優(yōu)卻不是組織最優(yōu)的1+1不大于2的現(xiàn)象比比皆是;這類(lèi)傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式具有一種生產(chǎn)導(dǎo)向型而非顧客導(dǎo)向型傾向，缺少創(chuàng)新意識(shí)。
過(guò)去20多年來(lái)，從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類(lèi)學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴，但卻沒(méi)有一種理論足以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。另外，眾多企業(yè)采用了信息技術(shù)，但只是把IT技術(shù)作為提高工作效率或自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。
所有這些都要求在管理理論和方法上進(jìn)行深刻的變革，使企業(yè)適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。“業(yè)務(wù)流程再造”號(hào)稱(chēng)第二次工商管理革命便應(yīng)運(yùn)而生。
業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)的概念于1990年由美國(guó)MIT的Michael Hammer教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上首次提出。1993年，Hammer與James Champy合著的《公司再造———企業(yè)革命的宣言書(shū)》一書(shū)掀起了世界性的BPR研究與實(shí)踐的浪潮。在書(shū)中，BPR被定義為:從根本上重新思考和徹底改造企業(yè)流程，以便在當(dāng)今衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)諸如(成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等)方面取得戲劇性改善。該定義中包含著4個(gè)關(guān)鍵詞:根本(Fundamental)、徹底(Radi?鄄cal)、戲劇性(Dramatic)和流程(Process)。
“根本性”是指BPR要對(duì)與企業(yè)流程相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行根本性反思，正視作為經(jīng)營(yíng)方式的基石而埋藏在人們思維深處的各種陳舊的經(jīng)營(yíng)理念。BPR不是簡(jiǎn)單地考慮如何把現(xiàn)有的事做得更好，而是應(yīng)該做什么，以及怎樣去做。這就是從根本上重新思考。
“徹底性”是指BPR不是對(duì)流程進(jìn)行膚淺的調(diào)整和修補(bǔ)，而是擯棄既有流程及其與之相關(guān)的舊式思維模式和組織管理體制，按實(shí)際需要進(jìn)行深入徹底的改造，重新設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)新的流程。
“戲劇性”是指BPR的目標(biāo)是要取得績(jī)效的突飛猛進(jìn)，而不是小幅的提升。后者的實(shí)現(xiàn)只需要對(duì)原有的企業(yè)流程進(jìn)行調(diào)整修補(bǔ)即可，而BPR將打破一切既有的束縛，從而取得績(jī)效的驚人的戲劇性提高。
其中“流程”是BPR中的核心關(guān)鍵詞。Hammer指出，要從流程最終所要達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)，對(duì)傳統(tǒng)流程進(jìn)行再造，才能得到績(jī)效的戲劇性改善。
BPR關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“再造”工作都圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)，它強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，徹底擺脫企業(yè)原有模式的束縛，一切從頭開(kāi)始，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。BPR是對(duì)現(xiàn)有流程和體系結(jié)構(gòu)的變革，是對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的否定。因此BPR給組織帶來(lái)的變化是劇烈的，跳躍式的，是一種創(chuàng)新。
實(shí)施BPR思想的最終原則是以最快、最好、最省、最簡(jiǎn)單的方式做最正確的事情，通過(guò)對(duì)企業(yè)原有流程的重新塑造，使企業(yè)在顧客滿意程度等關(guān)鍵指標(biāo)上有一個(gè)巨大進(jìn)步，最終提高組織的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
通過(guò)對(duì)企業(yè)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上的巨大提高，更重要的是，使企業(yè)形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦螒B(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和企業(yè)管理方式的根本轉(zhuǎn)變。
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