這是一條另類的成長(zhǎng)路線。
1.到基層去。
鄒偉強(qiáng)大學(xué)畢業(yè)后在一家知名家電企業(yè)做公關(guān)和品牌傳播工作。由于工作出色，他很快被提升為集團(tuán)總裁秘書(shū)兼媒體關(guān)系副經(jīng)理。就在順風(fēng)順?biāo)H，他卻向老板請(qǐng)纓去廣東分公司市場(chǎng)部工作。
不是他自甘“墮落”。兩年多時(shí)間里，他看見(jiàn)很多市場(chǎng)總監(jiān)和企業(yè)負(fù)責(zé)人都有在市場(chǎng)一線工作的經(jīng)歷。要做好營(yíng)銷，必須到一線去歷練。
2.在分公司潛心修煉。
在年銷售額近10億元的廣東分公司，他從基層做起，花了大約兩個(gè)月的時(shí)間，了解什么叫承兌、返點(diǎn)、當(dāng)期提成，怎么直接和客戶談生意……他認(rèn)識(shí)到，區(qū)域經(jīng)理要在有限的資源下完成銷售任務(wù)，老板要的就是工作結(jié)果，不會(huì)聽(tīng)你抱怨資源多么有限，很多事情要你自己去解決。
在分公司，鄒偉強(qiáng)形成了區(qū)域經(jīng)理的職業(yè)觀念和心態(tài)。
3.力挽狂瀾的大區(qū)經(jīng)理。
后來(lái)，一位朋友把鄒偉強(qiáng)推薦到一家汽車公司擔(dān)任廣東大區(qū)總監(jiān)。前任留下一個(gè)爛攤子，鄒偉強(qiáng)整肅隊(duì)伍，淘汰阿斗式經(jīng)銷商，通過(guò)培訓(xùn)打造渠道網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力……一年后，廣東分公司銷量位居前列，成長(zhǎng)率第一。
4.重回總部。
2005年底，他回到家電業(yè)，任職于全球最大彩電企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)7家海外分公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)推廣，包括制定分公司產(chǎn)品線，策劃海外分公司的產(chǎn)品推廣與品牌傳播等。
兩條成長(zhǎng)路線
之所以說(shuō) “另類”，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的銷售經(jīng)理走的是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路線。他們從最基層的銷售業(yè)務(wù)工作做起，隨著業(yè)務(wù)水平的提高，逐步勝任更高級(jí)的銷售業(yè)務(wù)職位（見(jiàn)圖1）。
十年前，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路線大行其道，銷售經(jīng)理做的就是“煙搭橋，酒開(kāi)路，拿了匯票就走路”，見(jiàn)了客戶先喝酒，“一杯10萬(wàn)，兩杯20萬(wàn)”，憑你的哥們義氣促成銷售。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，這種基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的銷售，催生了一大批區(qū)域經(jīng)理。
但市場(chǎng)變了，以前那一套在城市市場(chǎng)已經(jīng)不吃香了。消費(fèi)市場(chǎng)越來(lái)越成熟，區(qū)域經(jīng)理不僅要懂得做業(yè)務(wù)，還要會(huì)制定區(qū)域市場(chǎng)策略，懂得品牌傳播，你要會(huì)管理像連鎖渠道這樣的大客戶，要具備與KA進(jìn)行商業(yè)談判的能力，而不僅僅是回款了事……
甚至你還要懂得產(chǎn)品規(guī)劃—根據(jù)客戶情況配貨，而不是打100萬(wàn)元給你，他想要哪個(gè)產(chǎn)品你就給哪個(gè)。如今，貨到了客戶那里能不能賣，賣得好不好，可全都是你的事了。
于是出現(xiàn)了專業(yè)成長(zhǎng)路線：先從事市場(chǎng)策劃、廣告和新聞等營(yíng)銷崗位，之后在區(qū)域市場(chǎng)積累一線銷售經(jīng)驗(yàn)，再往更高級(jí)的營(yíng)銷類職業(yè)發(fā)展（見(jiàn)圖2）。鄒偉強(qiáng)就屬于此類。
市場(chǎng)對(duì)銷售經(jīng)理提出新要求
當(dāng)然，中國(guó)市場(chǎng)非常多元化，行業(yè)差異也很大，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)路線在一些行業(yè)和市場(chǎng)，仍然有其合理性和可行性。
但我們也可以看到，早期那種業(yè)務(wù)成長(zhǎng)型的銷售經(jīng)理，到后來(lái)都遇到了成長(zhǎng)瓶頸。例如鄒偉強(qiáng)1999年所在的創(chuàng)維公司，有30多個(gè)分公司經(jīng)理都走這條職業(yè)路線，后來(lái)基本沒(méi)有做到更高管理級(jí)別的，大部分都離開(kāi)了公司。
而創(chuàng)維的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手TCL不同。TCL當(dāng)時(shí)招了一批人，先培訓(xùn)，有營(yíng)銷知識(shí)架構(gòu)，再到區(qū)域市場(chǎng)去做，后來(lái)他們都成長(zhǎng)起來(lái)了。表面上看也是業(yè)務(wù)發(fā)展路線，但在它的職業(yè)培訓(xùn)體系下，就成了專業(yè)發(fā)展路線。這既有助于個(gè)人成長(zhǎng)，也有助于企業(yè)儲(chǔ)備人才。
TCL在上世紀(jì)90年代中后期對(duì)分公司的考核主要是銷售量。但整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)、利潤(rùn)下降局面后，TCL從2001年起對(duì)區(qū)域經(jīng)理實(shí)施了KPI考核，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，主要包括銷售收入、利潤(rùn)總額和流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)。TCL希望通過(guò)KPI考核達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式再造，即從過(guò)去片面追求規(guī)模，向追求贏利的方向轉(zhuǎn)變。
為保證KPI考核能順利推進(jìn)，TCL結(jié)合KPI考核在區(qū)域經(jīng)理中推行了中期述職制度，中期述職模板結(jié)構(gòu)由八個(gè)部分構(gòu)成：
1．暗點(diǎn)/亮點(diǎn)；
2．市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較；
3．KPI完成情況；
4．收入增長(zhǎng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的措施；
5．客戶滿意度；
6．組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；
7．預(yù)算和KPI承諾；
8．意見(jiàn)反饋。
中期述職制度實(shí)施后，在集團(tuán)內(nèi)部引起不小的震動(dòng)，取得明顯效果。
過(guò)去，辦事處主管做得如何，只能由分公司經(jīng)理向總部匯報(bào)，但KPI考核可以透過(guò)分公司向下管一級(jí)，直至辦事處。通過(guò)辦事處各種指標(biāo)和數(shù)據(jù)，總部就能比較客觀地了解經(jīng)營(yíng)情況，發(fā)現(xiàn)基層優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理人才。
有什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，就有什么樣的區(qū)域經(jīng)理。在KPI的考核體系下，造就的是一群非常職業(yè)化的區(qū)域經(jīng)理，他們必須具備以下職業(yè)能力：
具備這些職業(yè)能力的區(qū)域經(jīng)理開(kāi)始有了全局觀。幾乎每個(gè)區(qū)域經(jīng)理都會(huì)和總部博弈，但優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理能考慮整體利益。有全局觀的區(qū)域經(jīng)理不會(huì)在一個(gè)點(diǎn)上去考慮降價(jià)問(wèn)題，他會(huì)考慮到這樣做對(duì)其他市場(chǎng)的影響和傷害。
這樣的區(qū)域經(jīng)理往往能成長(zhǎng)起來(lái)。同樣做一件事，但境界有高低，這就決定了各人不同的職業(yè)發(fā)展前途。
命運(yùn)在你手中
說(shuō)了這么多，歸根到底一句話：現(xiàn)代銷售經(jīng)理的成長(zhǎng)過(guò)程，本質(zhì)上就是職業(yè)化和專業(yè)化的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程不是一蹴而就的。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，職業(yè)經(jīng)理人階層狀態(tài)比較成熟，而在國(guó)內(nèi)由于大環(huán)境不夠成熟，如財(cái)務(wù)總監(jiān)這一職位，在國(guó)外至少需要10年到15年才能獲得晉升，而在國(guó)內(nèi)，由于人才短缺等原因，一般5年到8年就可以了。但這未必是好事，根基不牢，到后來(lái)難免成為進(jìn)一步提升的障礙。
區(qū)域經(jīng)理成長(zhǎng)時(shí)間表一般如下，因人而異：
區(qū)域經(jīng)理實(shí)現(xiàn)職業(yè)成功的途徑也不是單一的，可以有多種方向的選擇，在發(fā)展過(guò)程中對(duì)職業(yè)的選擇也可以有一定的彈性。
當(dāng)多種因素撞到一起時(shí)，區(qū)域經(jīng)理成長(zhǎng)路線圖在現(xiàn)實(shí)中就呈現(xiàn)出復(fù)合多樣性，見(jiàn)下圖：
總之，切記一句話，不必與別人比，適合自己的就是好的，“少年得志”與“大器晚成”一樣，都是成功。
設(shè)不設(shè)駐外辦事處，這沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。設(shè)不設(shè)，首先要搞清楚是不是非設(shè)不可？沒(méi)有足夠的理由，這個(gè)辦事處還是不設(shè)為好。
撤了辦事處，把他們趕到市場(chǎng)上去
文/譚小川
辦事處逐漸失去價(jià)值
T公司專做小木制品的，主要以梳子、鏡子等飾品為主。目前全國(guó)有500多家專賣店，分散在近300個(gè)城市。在初期，公司每發(fā)展一個(gè)城市，就設(shè)一個(gè)辦事處，先后設(shè)了十多個(gè)辦事處，業(yè)務(wù)人員基本上半年或一年才回公司總部一次。
那時(shí)企業(yè)沒(méi)有形成連鎖專賣系統(tǒng)，每個(gè)辦事處都附帶設(shè)有庫(kù)房、有一定貨款，可做直銷、批發(fā)業(yè)務(wù)。但隨后辦事處相繼出了一些問(wèn)題。
1.財(cái)務(wù)控制難，資金風(fēng)險(xiǎn)大。一次公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)偶然到成都出差，與辦事處主任聊起成都辦事處資產(chǎn)時(shí)感覺(jué)不對(duì)頭。一查賬，好家伙，該主任挪用貨款十多萬(wàn)元借給朋友做生意，每月的報(bào)表都是在虛報(bào)庫(kù)存！
2.辦事處人員缺乏監(jiān)控，人浮于事。比如武漢辦事處主任是一年輕小伙，正處于談情說(shuō)愛(ài)的年齡，自制能力較差，也沒(méi)有工作監(jiān)督，談戀愛(ài)太忘我、太投入，工作方面得過(guò)且過(guò)，有一段時(shí)間甚至達(dá)到不理事務(wù)的地步。最后售點(diǎn)缺貨，多次催促他都沒(méi)送，公司接到投訴才發(fā)現(xiàn)。
還有的辦事處人員因?yàn)楣ぷ鳈C(jī)械、簡(jiǎn)單、不夠刺激，有到外面兼職的，有呼朋喚友在辦事處打麻將的，過(guò)了很久才被察覺(jué)。
2000年后，T的銷售方式逐步改為專賣店形式，原有辦事處逐步裁減為東南西北中五個(gè)大區(qū)的辦事處，分設(shè)在五個(gè)城市。剛開(kāi)始幾年，辦事處以發(fā)展加盟店為主，隨著店鋪數(shù)量增加，辦事處人員的工作內(nèi)容逐步轉(zhuǎn)為門(mén)店督導(dǎo)，月底回公司開(kāi)會(huì)，在辦事處待的時(shí)間越來(lái)越少，一個(gè)月也就5、6天，但每個(gè)辦事處房租、物管、水電、雜支等開(kāi)支每月達(dá)3000元～5000元，還占用了一定的固定資產(chǎn)（如電腦等辦公設(shè)備）。最后一合計(jì)費(fèi)用，超過(guò)了市場(chǎng)人員住賓館的費(fèi)用，加上前面談到的管理問(wèn)題，索性把辦事處全撤了。
能不設(shè)，就不設(shè)
T裁撤辦事處，有一定的特殊性，只對(duì)一部分企業(yè)有借鑒意義，不能因此否定了辦事處的作用。
T裁撤駐外辦事處，有三點(diǎn)原因：一，連鎖專賣，產(chǎn)品只做中高端，管理的終端數(shù)量不多，市場(chǎng)人員工作量不是很大，不需要辦事處；二，辦事處人員久居一處，與總部通過(guò)電話、郵件聯(lián)系，接觸過(guò)少，久不見(jiàn)面總有隔膜（這也是大多數(shù)中國(guó)人的通?。?。當(dāng)市場(chǎng)人員與總部人員在信息不對(duì)等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生分歧、誤會(huì)、抱怨，影響工作的有效開(kāi)展；三，辦事處人員少，可監(jiān)管性差，易出現(xiàn)不良作風(fēng)。
因此建議，企業(yè)在發(fā)展初期、規(guī)模較小時(shí)，如對(duì)終端服務(wù)要求不高，最好不設(shè)駐外辦事處，就算因工作需要設(shè)立，辦事處負(fù)責(zé)人也應(yīng)每月回總部述職，加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)，這樣有諸多好處：
1.沒(méi)有落腳點(diǎn)，市場(chǎng)人員就少了很多惰性和依賴性，逼著他們深入市場(chǎng)、走動(dòng)管理，對(duì)市場(chǎng)了解更為全面。
快消品中小企業(yè)也可以不要辦事處。駐地業(yè)代可以在經(jīng)銷商的地方辦公，反正也需要和經(jīng)銷商多溝通；主管則巡查市場(chǎng)，在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商處培訓(xùn)促銷員等，月底回總部述職。
2.不設(shè)辦事處或設(shè)辦事處，市場(chǎng)人員每月回公司，能更好地融入公司這個(gè)大家庭，領(lǐng)會(huì)企業(yè)精神，保持與公司的步調(diào)、思想一致，培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)精神，減少內(nèi)耗。而每月回公司述職，員工之間無(wú)形中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，促使他們每月都去創(chuàng)新和提高，否則沒(méi)面子。要強(qiáng)，既是人性的弱點(diǎn)，也是優(yōu)點(diǎn)。
如果每月回來(lái)差旅成本較高，可安排至少2、3個(gè)月回總部一次。在述職這一環(huán)節(jié)，可以加入新元素。如要求市場(chǎng)人員每月寫(xiě)3000字的稿子，督促他們?cè)谕庖兴?、有所感；每月部門(mén)會(huì)正式議程完后，每個(gè)市場(chǎng)人員有5～10分鐘的演講，鍛煉他們的表達(dá)能力……通過(guò)這些形式和手段，提高員工的綜合能力。
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