王先生剛回國不久，想買一個價格在3000元左右的耳機，問我哪兒有百思買。當(dāng)我回答百思買已經(jīng)退出中國時，他的驚訝程度不亞于我聽到他問題時的反應(yīng)。

我建議他去網(wǎng)上看看。后來他上網(wǎng)找到所有這個價位的耳機，一番了解之后，去了森海塞爾專賣店（因為在附近只能找到森海塞爾），體驗了一下，就在店里買了。雖然這樣很麻煩，但他說，耳機這東西，不挑是不行的。

王先生不是購物達人，平時也沒有時間四處挑。之前，可能去一趟百思買就完事了?？墒撬€沒回國，百思買就已經(jīng)退出了。

初來中國，是百思買第一次走出北美市場。和其他跨國企業(yè)一樣，他穿著西裝，拿著名校畢業(yè)證書，態(tài)度謙和，內(nèi)心驕傲，一副謙謙君子的“高富帥”形象著實蠱惑人心。還曾有那么一群“激進分子”，寄希望于百思買來改變國內(nèi)的零售環(huán)境。

但這群人最后失望了，他們?nèi)缃衩鎸Φ囊廊皇菄?、蘇寧這些“土老大”。

來時的意氣風(fēng)發(fā)，讓離開越發(fā)慘烈。業(yè)界早已從各方面解析了它敗走的全過程。水土不服，各種水土不服，如“買斷模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等。看上去，百思買在中國就是一個徹底的失敗者。

成功的局部

但事實上，就算在中國的整體表現(xiàn)不佳，百思買的上海徐家匯店曾以5億元的營收列全球門店50強，并在2010年實現(xiàn)營利。

上海徐家匯店是百思買在中國的第一家自有品牌門店，2007年1月開業(yè)。正式開業(yè)僅一個多月，客流量、營業(yè)額就在百思買全球1100多家分店中名列前茅，超過預(yù)期效果的30%以上。

可以說，百思買的目標(biāo)消費者很給力！

“百思買對消費者定位是很準(zhǔn)的?！痹逍请娖鹘B興公司副總經(jīng)理張加榮2006年與五星電器一同進入百思買，他回憶起百思買時的第一句話是這么說的，“它對消費者的研究和對消費者的關(guān)注都還是比較多，做得也比較好，超越國內(nèi)任何一個企業(yè)?！?/span>

這么想的，不只有張加榮。在和百思買合作之初，五星電器創(chuàng)始人汪建國就曾說，“百思買能給我們最直接的東西，是教我們?nèi)绾螌蛻暨M行細分。如何找到我們的目標(biāo)顧客和潛在顧客，如何與客戶進行有效溝通，如何發(fā)現(xiàn)客戶的真正需求，如何實現(xiàn)顧客體驗，從而讓我們的顧客滿意。”

被百思買收購之前，五星電器已經(jīng)是中國第四大家電零售連鎖企業(yè)，能讓這些家電零售老兵有這番感嘆，可見百思買對客戶的研究確有獨到之處。

外界看來，百思買的定位可能只是“高端、精品”，但這無法概括當(dāng)時百思買對其消費者的定位。

第一任百思買中國區(qū)總裁呂維民曾說過，“如果簡單地說是中（端）高（端）低（端）。我覺得這是對中國的消費者太粗線條了，太輕視了”。他認(rèn)為，“要根據(jù)他們的消費習(xí)慣，他們的教育背景，進行組貨、設(shè)計店面，滿足他們的需要”。

百思買把連鎖店按顧客特征歸納成五種類型，并給予擬人的名稱：

Ray技術(shù)“知”家，指家長、小孩都熟練使用并依賴IT產(chǎn)品的家庭；

Jill足球媽媽，指居住郊區(qū)，小孩文體活動特多，忙碌接送的媽媽顧客；

Barry專業(yè)成人，指各類喜歡高檔IT產(chǎn)品個人應(yīng)用和享受的專業(yè)人士；

Buzz年輕娛樂發(fā)燒玩家；

BBFB小型公司。

分類鑒別之后，如果說這個店是Ray店，那公司內(nèi)部就知道怎么備貨怎么服務(wù)，店內(nèi)的設(shè)計和設(shè)置都有所不同，很方便居住在附近的?？?。

入主五星電器不久，百思買多次提出要進行客戶調(diào)查，并要求由英國調(diào)查公司dunnhumby來負責(zé)這項工作，需花費300萬元人民幣。時任合資公司董事長的汪建國因價格過高反對，五星電器董事會幾次討論這個提案都被否決。到現(xiàn)在為止，國內(nèi)也沒有哪一家家電連鎖企業(yè)愿意花巨資和精力來做這番“花拳繡腿”的工作。

但當(dāng)時百思買卻異常堅持。不久從美國傳來消息：市場調(diào)查一定要進行，但調(diào)查費用可以由百思買總部支付，不用合資公司承擔(dān)。之后投資了“孩子王”和“好享家”的汪建國，表示在與百思買合作期間，在如何研究消費者和市場調(diào)查方面受益良多，說“和這群美國人合作四年，比讀MBA還有用得多”。

在上海店開業(yè)前，百思買對上海當(dāng)?shù)氐南M者做了詳細的研究。之后，2008年初，徐家匯店推出會員制。半年后，該店會員超過6萬人，會員的消費總額占到了總量的4/5。VIP客戶還有固定的專人服務(wù)。同時，會員的購買行為被系統(tǒng)記錄之后，由dunnhumby進行數(shù)據(jù)分析。

根據(jù)會員的購買行為數(shù)據(jù)分析，徐家匯店商品的陳列方式每隔幾天就會發(fā)生變化，讓客戶隨時能感覺新鮮刺激的購物環(huán)境。在優(yōu)衣庫和屈臣氏的門店中，我們經(jīng)常也能感受商品的陳列變換帶來的新鮮感。

2007年下半年，蘇寧、國美相繼在徐家匯開出旗艦店，主打“體驗式購物”，并用價格阻擊百思買徐家匯店。與人們的設(shè)想相反，百思買內(nèi)部的客流和銷售的監(jiān)測數(shù)據(jù)表明，在國美、蘇寧落戶后，百思買的銷售額不降反升。

這多少給百思買賺回了些許尊嚴(yán)。

失敗的整體

在上海第一家店開業(yè)之后的20個月當(dāng)中，百思買自有品牌新店沒有任何動作，五星電器也沒見擴大規(guī)模。

后來，在2008年下半年，百思買在上海開出5家自有品牌門店，導(dǎo)致單店銷售額下降。2010年，走出上海在蘇州和杭州開店。2011年年初，百思買宣布退出中國。

對于百思買的整體敗北，業(yè)界多數(shù)人認(rèn)為是規(guī)模因素，因為發(fā)展得太慢，導(dǎo)致市場規(guī)模小，成本高企，沒有價格優(yōu)勢。

事實可能恰恰相反。

以百思買對自己的定位來看，“高端、精品”，價格不是它考慮的最重要的因素，給消費者提供最優(yōu)的服務(wù)是首要任務(wù)。這也決定了，在對降價和促銷敏感的中國市場，它的目標(biāo)消費者必定不是大眾。

蜷縮在上海，導(dǎo)致上海的6家店相互蠶食自己本來就不大的目標(biāo)顧客群。同時，在成熟商圈開店，來得越晚，成本越高。結(jié)果是開店越多，并不能分?jǐn)偝杀尽?/span>

后來，百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)對全部關(guān)店的解釋也暗示：“保留一兩家店跟保留9家，運營所需要耗費的成本其實是差不多的?！?/span>

張加榮提到百思買當(dāng)時的策略時說，“當(dāng)時他就要講究單店運營效率”。這也是后來蘇寧和國美相繼提出的運營策略。

百思買也曾采取快速開店擴張的戰(zhàn)略，在與美國的競爭對手電路城（Circuit City）的開店競賽中，百思買快速擴張到近1000家店，但經(jīng)營利潤卻出現(xiàn)大幅下降。

后來，百思買轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，開始重視資金流和負債的長期平衡，更強調(diào)庫存管理和顧客的跟蹤服務(wù)，使得平均單店的銷售額約是對手的2倍，而且延保服務(wù)等業(yè)務(wù)占其利潤的50%以上。

A．O．史密斯（中國）總裁丁威在和呂維民對話當(dāng)中曾說過：“說2007年要開200家店，我說它肯定是要卷鋪蓋回家的。它如果真的開兩到四家店，它在中國實際上是非常有機會的。因為肯定是要先去學(xué)習(xí)摸索一個模式，一個盈利模式。這個盈利模式對廠家不是壓榨型的，這個我們是比較高興的。你不要跟我要更多的價格空間，那你的空間怎么出來，消費者又不愿意花更多的錢來買，那就是你提高你自己的營運效率，模式的摸索是非常重要的?！?/span>

但不論退出是什么原因，在提高單店效益的策略上，百思買已經(jīng)做到了超出國內(nèi)家電零售商的水平。

好“玉”誰來當(dāng)？

現(xiàn)任dunnhumby客戶總監(jiān)的Kenneth說：“百思買的退出是多方面原因，但是對客戶細分和看重服務(wù)的方向沒有錯。細分等分析、陳列、服務(wù)等，都是國美等發(fā)展的方向?！?/span>

他認(rèn)為，現(xiàn)在消費者對消費環(huán)境的需求也在發(fā)生變化，對于顧客的細分服務(wù)，是專業(yè)的服務(wù)而不是Hard Sell （硬行推銷）?！艾F(xiàn)在在多渠道的影響下，并不是你擺什么我就買什么的?！?/span>

他舉例，“當(dāng)有些日化消費者對品牌不熟悉的情況下，更多地考慮去屈臣氏，因為它給人的感覺比較專業(yè)，可以得到一些客觀的推薦。當(dāng)他有了足夠的品牌忠誠度，他可能就直接去專柜買?！?/span>

Kenneth自己正忙于裝修他在上海的房子，挑選家具和家電是件很頭疼的事情?！耙驗槲抑浪麄儯译姟⒓揖哔u場）提供不了什么專業(yè)的建議。只有自己通過多方面先了解我要買的產(chǎn)品信息了。”

目前他想出幾種途徑，如：與他的家裝設(shè)計師溝通，跟有經(jīng)驗的朋友請教，以及去一個網(wǎng)上社區(qū)“籬笆網(wǎng)”了解更多家裝以及各種品牌的詳細信息，還會去一些展廳去跟各個品牌詢問“對方的品牌為什么不好”之類的問題。

確實有些麻煩，但家裝這種事情，不挑也是不行的。Kenneth應(yīng)該算是百思買的目標(biāo)消費者吧，這些消費者現(xiàn)在只有去國美、蘇寧們了。

其實相對跨國零售商，張加榮如今更看好本土企業(yè)。經(jīng)歷了百思買的退出之后，他現(xiàn)就職于紅星美凱龍，又見證了競爭對手家得寶的敗走中國。

“雖然百思買在消費者研究上做得很細致，但這些外國零售商過來后都有一個弊端，就是希望改變消費者。消費者是不能被改變而是要慢慢影響的?！?/span>

國內(nèi)這些零售商，先適應(yīng)市場再求變，慢慢影響消費者的行為更容易成功。如國美、蘇寧，“他們總量基礎(chǔ)比較大，覆蓋的地域廣，就可以在不同的地域開始嘗試。而且他們本身有求變的一個心態(tài)，不像百思買，是希望你改變的這樣一個心態(tài)。”

國美、蘇寧也一直在嘗試著做些改變，國美此前嘗試過各種意義上的“高端店”，如鵬潤、新活館以及羊城3C電器奢侈品店，反響均不理想。

蘇寧也早在幾年前試水高端市場，推出精品形象店，在市場上沒有產(chǎn)生足夠的效應(yīng)。如今推出的EXPO超級店，打出“逛電器店”的形式，也顯示其在改善購物環(huán)境上的嘗試。

國美的一位大區(qū)經(jīng)理說：“現(xiàn)在客戶的個性化需求是肯定增加了的，尤其是大家電，他會對服務(wù)要求更多一些。有些消費檔次比較高的產(chǎn)品，更注重服務(wù)、品牌。我在廣州的友誼商城見到一個客戶，一次性地買了37萬元的家電。我問他為什么不去國美買，那邊也有高檔品牌。他說，國美服務(wù)不好，品牌不全?！?/span>

他認(rèn)為國美現(xiàn)有的特征，還有這十幾年打拼留下來的歷史習(xí)慣，讓它很難做到友誼商城“品牌+服務(wù)”水平。

“書生氣”的百思買最終從中國的“市場江湖”中，帶著教訓(xùn)離開。我們本土的“江湖大佬”在如今的市場中，正忙于變化與適應(yīng)。相對于打天下時的沖勁，如今要拖著龐大的身軀和老大的身段來進行改變的精細化運作，卻是更難。

呂維民在介紹百思買模式和國內(nèi)現(xiàn)有的家電賣場模式時說過，“我覺得存在的都是合理的，現(xiàn)在的家電銷售模式，有很多根據(jù)中國的具體情況，有很多合理的地方，而且我們也在學(xué)習(xí)這些合理的地方。但是在這個合理之上怎么繼續(xù)發(fā)展？希望我們來了，也給大家拋磚引玉，提供一個新的實驗的方式”。

不幸被他言中，如今百思買真成了“磚”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。