常見(jiàn)的“順風(fēng)車”為何不順風(fēng)

案例2：借用渠道

某二線紅酒品牌，在某市找了一家實(shí)力很強(qiáng)的白酒經(jīng)銷商做總代理。

按說(shuō)這是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合：你有品牌，我有渠道、有網(wǎng)絡(luò)、有團(tuán)隊(duì)，成功應(yīng)該是大概率事件。然而一年下來(lái)，這個(gè)聯(lián)合卻做成了夾生飯。

原來(lái)該客戶經(jīng)營(yíng)的白酒在當(dāng)?shù)厥堑谝黄放?，銷量大，利潤(rùn)高。白酒的業(yè)務(wù)人員本來(lái)都有自己的任務(wù)，白酒已經(jīng)是成熟產(chǎn)品，打個(gè)電話，發(fā)個(gè)短信，溝通、接單、送貨，輕車熟路，任務(wù)容易完成，工資提成都能足額發(fā)放。

新接手的紅酒雖然也是小有名氣的品牌，但剛來(lái)到市場(chǎng)，一家家鋪貨要費(fèi)很多口舌，有老客戶看面子要了幾瓶也不給現(xiàn)款，銷量小，拿不到提成，業(yè)務(wù)員也就不上心了——反正白酒也能拿不少工資。半年下來(lái)，鋪貨率還沒(méi)達(dá)到廠方要求呢。

敗因分析

紅酒品牌看重的是經(jīng)銷商的渠道資源和綜合實(shí)力。經(jīng)銷商真擁有渠道資源嗎？如果哪個(gè)經(jīng)銷商說(shuō)他擁有渠道資源，那么市場(chǎng)上就不存在鋪貨難的問(wèn)題了。

所謂的擁有渠道資源，只不過(guò)是有的經(jīng)銷商與渠道比較熟，溝通成本更低些。渠道是否接招還是要看品牌、利潤(rùn)和運(yùn)作模式。

經(jīng)銷商總認(rèn)為我有現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)成的渠道，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源價(jià)值，順便就把紅酒也做成了。所有的資源整合失敗的案例，都有態(tài)度輕率的影子。

擁有了資源，必須加上專業(yè)化的運(yùn)作才能成功。經(jīng)銷商讓做白酒的業(yè)務(wù)人員同時(shí)做紅酒，他忽視了業(yè)務(wù)員的心理，業(yè)務(wù)員追求“收益最大化”，同樣的時(shí)間，同樣的精力，他會(huì)選擇那個(gè)更容易做、收益價(jià)值最大的產(chǎn)品。即使老板有命令，他們也會(huì)應(yīng)付，一有機(jī)會(huì)就會(huì)轉(zhuǎn)移精力。

經(jīng)銷商只有成立單獨(dú)的組織（如事業(yè)部），建立有效的機(jī)制才有可能操作成功。那么經(jīng)銷商會(huì)問(wèn)，我成立單獨(dú)的事業(yè)部，原來(lái)的資源不就浪費(fèi)了嗎？

其實(shí)資源整合，不是榨取原來(lái)的資源價(jià)值，而是讓資源再生。

而且，經(jīng)銷商的資源是自己多年來(lái)的信譽(yù)、管理水平和與渠道較低的溝通成本，成立新組織，這些資源同樣能發(fā)揮效用。那么我不是多費(fèi)人力成本了（哪怕是多招一個(gè)人）？其實(shí)新增的團(tuán)隊(duì)既是成本，也是資源，一個(gè)新項(xiàng)目的上馬，人員成本、管理成本是必須承擔(dān)的，如果這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)連幾名專職的人員工資都不能承擔(dān)，這個(gè)項(xiàng)目又有什么前途呢？

企業(yè)發(fā)展就是利用自身積累的勢(shì)能不斷吸引項(xiàng)目，擴(kuò)大組織、升級(jí)管理的過(guò)程，沒(méi)有組織化推進(jìn)，何談資源整合呢？

中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入規(guī)模化競(jìng)爭(zhēng)階段，資源的撬動(dòng)已經(jīng)不是一人或幾個(gè)人的事，也不是“利用多余的精力，發(fā)揮原有資源的剩余價(jià)值”，而是要利用組織化推進(jìn)，建立有效的機(jī)制才能保證資源整合成功。

 組織化保障

上面兩個(gè)案例里經(jīng)銷商都擁有豐富的資源（人脈或渠道），其失敗的最根本原因就是沒(méi)有“組織化推進(jìn)”，過(guò)分相信資源，而忽視了組織機(jī)制在資源整合過(guò)程中的推動(dòng)作用。

你有資源，和你能把資源轉(zhuǎn)化為貨幣并讓資源再生、重復(fù)使用，這完全是兩碼事。

資源是浮在水面的荷花，組織設(shè)計(jì)是水下的根系，是根系的運(yùn)作分配，才能讓荷花產(chǎn)生果實(shí)、生生不息。

下面的一個(gè)案例正是因此而成功。

有一家白酒企業(yè)是省內(nèi)最著名的企業(yè)，該省的幾家大的白酒運(yùn)營(yíng)商也都想經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品，整合本省優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源就成了該企業(yè)營(yíng)銷部門的頭等大事。

最初，該企業(yè)采取了傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，選擇了三家主要的經(jīng)銷商分產(chǎn)品代理。由于每家經(jīng)銷商分得的產(chǎn)品都較少，所以這三家經(jīng)銷商并沒(méi)有全力以赴做該公司產(chǎn)品，而其他沒(méi)有拿到產(chǎn)品的經(jīng)銷商更是選擇了競(jìng)品合作。該白酒企業(yè)用品牌撬動(dòng)市場(chǎng)渠道資源的策略并沒(méi)有取得很好的效果。

兩年以后，該白酒企業(yè)采取大膽的組織變革：拿出全部產(chǎn)品，與省內(nèi)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商一起成立新?tīng)I(yíng)銷公司，重新組建團(tuán)隊(duì)。這一革命性的舉措一次性加入了十多家該省最好的經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商既是股東，也是經(jīng)銷商，他們互相監(jiān)督價(jià)格，互相比拼銷量，僅兩年的時(shí)間，該白酒企業(yè)在省內(nèi)實(shí)現(xiàn)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

當(dāng)然組織化撬動(dòng)資源，不是簡(jiǎn)單地新成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，而是要通過(guò)新組織建立獨(dú)立的法人治理機(jī)制，建立專業(yè)的營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)新組織強(qiáng)大的求生欲望，來(lái)激活、調(diào)動(dòng)資源；通過(guò)各方資源與專業(yè)營(yíng)銷的對(duì)接，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的再生和發(fā)展。