【管理就是面對事實解決問題】
管理沒有對錯，只有面對事實解決問題。管理需要不斷地面對新問題，如果我們一開始就是訓(xùn)練解決問題，而不是尋找原因和責(zé)任，那么大家不管遇到什么問題，都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。
管理其實很簡單，它只需要做一個分配就好，就是分配權(quán)力、責(zé)任和利益。但是需要強(qiáng)調(diào)的是，必須把權(quán)力、責(zé)任和利益等分。基于責(zé)任所做的權(quán)力和利益的分配，就是最合適的管理行為。唯有把責(zé)任分配下去，讓每一個成員承擔(dān)起他們的責(zé)任，管理才會發(fā)揮實際的功能，再加上我們給予和責(zé)任相適應(yīng)的資源和分享，管理的效能就會發(fā)揮出來。管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運(yùn)用這些資源。這句對于管理的解釋是我認(rèn)為最重要的。
管理實現(xiàn)效率就是實現(xiàn)勞動效率、組織效率、個人效率，但是我更要強(qiáng)調(diào)的是：這三者是一個不斷遞進(jìn)的過程。因為只有具有勞動效率之后，我們才具有支付能力；有了支付能力，才能夠真正為組織效率和個人效率的提升奠定基礎(chǔ)，而不是讓人們努力付出后才能考慮有所得。
企業(yè)的管理內(nèi)容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理。計劃管理就是要目標(biāo)與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)，所以很多時候我并不關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，我只是關(guān)心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標(biāo)；如果簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做；組織管理是回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題，實現(xiàn)組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權(quán)。以上三點稱為基礎(chǔ)管理，是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而戰(zhàn)略管理和文化管理事更高一個層面的管理，他們分別解決企業(yè)核心能力問題和企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題。不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來做，那樣會適得其反。
【組織是為目標(biāo)存在的】
我們只能夠抱歉地告訴人們組織不是家，組織更注重的是責(zé)任、權(quán)力和目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。我們還必須了解到組織更強(qiáng)調(diào)服從而不是平等。因而把自己擺放在組織的結(jié)構(gòu)里面，充分理解組織中自己所處的位置，相應(yīng)地做出行為選擇，承擔(dān)自己的責(zé)任，你就會感受到因為理解組織而獲得的快樂。
我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，第一，需要改變評價的主體以及評價根本對象。在這個評價體系中，如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評價的主體，同時還要評價你的工作貢獻(xiàn)；第二，“絕不讓雷鋒吃虧”，這一點落實到中國企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)提及的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”都更見效果。第三，激勵和宣揚(yáng)組織的成功而不是個人的成功。一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關(guān)心別人的需求。
影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個因素改變的時候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會禁錮企業(yè)的發(fā)展。從簡單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計更重要的是權(quán)力的分配。我們可以概括性的把企業(yè)發(fā)展分為以下幾個階段，不同的階段對于組織的要求也不同。
第一階段，創(chuàng)業(yè)階段。最為重要的是如何控制成本，如何確保質(zhì)量，相應(yīng)的就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)出直線型組織架構(gòu)的特點。
第二階段，成長階段。最重要的是發(fā)揮企業(yè)資源的有效性，因此這個階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理，但是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)依然合二為一。
第三階段，發(fā)展階段。這個階段最主要的特征是職業(yè)經(jīng)理的引入，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會的層面。
第四階段，持續(xù)發(fā)展階段。這個階段的顯著特點是部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又結(jié)合在一起，董事會承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。
【領(lǐng)導(dǎo)是影響別人達(dá)到組織目標(biāo)的過程】
領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過程。我想從實踐的角度來說明，給大家操作上的啟示。在管理中需要在制度或者結(jié)構(gòu)上把權(quán)力明確下來，這樣才可能發(fā)揮職能。對于權(quán)力所產(chǎn)生的影響力而言，法定權(quán)、專家權(quán)和獎賞權(quán)應(yīng)該多使用，而統(tǒng)治權(quán)和懲罰權(quán)盡量少用，但是一旦使用就要嚴(yán)格有效。很多管理者總是希望自己能夠超越群體，能夠比身邊的人聰明，但是這樣的理解反而是錯的，因為只有認(rèn)同才會具有影響力，真正的領(lǐng)導(dǎo)者都是融入群體獲得認(rèn)同的。所以一定要培訓(xùn)自己，在盡可能的條件下幫助周圍的人做出正確的判斷和選擇。真正成熟的管理者是知道怎么樣把問題交給更合適的人來解決而不是自己解決所有的問題。
領(lǐng)導(dǎo)的職能是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需要發(fā)揮的，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的責(zé)任是讓企業(yè)能夠有明確的方向，不斷適應(yīng)變化，有一個核心管理團(tuán)隊，管理者只是對績效負(fù)責(zé)。很多人都以為變化和團(tuán)隊的建設(shè)是公司高層管理者的任務(wù)，事實上每一個管理者都需要做出同樣的努力，唯一不同的是這些努力必須是在自己的職責(zé)范圍內(nèi)。
在管理當(dāng)中，工作的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，而不是員工水平。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不重要，最重要的是找到一個讓員工能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑，進(jìn)而讓成員得到工作的績效滿足感。領(lǐng)導(dǎo)者要和核心人才達(dá)成價值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級關(guān)系的認(rèn)同；要關(guān)注到他們自身的需求而不是人們的共性需求。
【激勵就是讓人們愿意付出】
激勵就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。作為管理者一定要了解到，漲工資不會帶來激勵的效用，只會讓不滿降低，因為工資是保健因素。保健因素只能升不能降，一降就是負(fù)激勵，所以在福利調(diào)整的時候一定要非常謹(jǐn)慎，否則員工們或者外部的人就會認(rèn)為企業(yè)出了問題。
很多時候管理者會認(rèn)為人力資源穩(wěn)定是一件好事，但是如果大家都不流動，也許是因為安于現(xiàn)狀不求發(fā)展，這對于組織來說是件非常悲哀的事情。我就建議管理者讓員工流失掉，要主動安排流動，否則，組織無法獲得成長。在培養(yǎng)人的過程中，個人成長需求、團(tuán)隊中的經(jīng)驗、發(fā)展水平，三個需求會同時展開，如果不注意這件事，他可能會放棄一個需求，尤其放棄成長需求時，對公司就是人力資源的浪費(fèi)。
只要不滿來自于疲憊、角色不清、沖突的任務(wù)和不公平的待遇，就不要從激勵的角度再去努力。我建議是切實的改變?nèi)藗兯幍墓ぷ鳡顟B(tài)，合理的工作量設(shè)計、清晰的職責(zé)、明確的任務(wù)以及公平的待遇，只有切實解決這些問題，人們才會安心工作，在此基礎(chǔ)之上，增加激勵措施，就會獲得高的工作績效。
【決策是集體的行為】
決策決定你的選擇。決策是為了能夠執(zhí)行，而不是追求正確性。如果我們確保決策是可以執(zhí)行到位的，那么執(zhí)行決策的人在一開始就要參與決策。重大決策必須是理性決策，請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，以為那樣風(fēng)險太大，也違背了管理學(xué)科的特性。
集體決策，個人負(fù)責(zé)。選擇集體決策是因為集體決策是一個風(fēng)險相對小的決策，但是它的實現(xiàn)需要個人負(fù)責(zé)來保證。責(zé)任的概念永遠(yuǎn)是個人的概念，沒有集體責(zé)任這樣一個概念。集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗集體目的和方法的質(zhì)量。唯有傳遞責(zé)任，我們才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的管理，換句話說，就是管理只對績效負(fù)責(zé)，沒有個人的責(zé)任也就沒有績效可言。
群體決策一定不是最好的決策，因為它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇，所以要求群體決策獲得最佳效果是不可能的。企業(yè)小的時候還可以一個人決策，這個時候企業(yè)可以比較快的做出調(diào)整；企業(yè)越來越大的時候，管理者越要謙虛，越要獲得群體的意見來做出判斷。這個群體人數(shù)不要太多（5-8人最好），他們的背景一定要不一致，并且要保證所有人都充分發(fā)表意見。
【計劃是為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的行動】
計劃就是為實現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動。計劃管理其實就是解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題，它因此成為所有管理活動的基礎(chǔ)。只有計劃管理這個職能才能解決長期和短期、變化和穩(wěn)定、效率和效益這三對矛盾，保證企業(yè)健康成長。
計劃有一些根本的特性需要大家了解。對于目標(biāo)而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性；計劃的另一個特性是行動，而且必須保證行動是合理的。計劃從本質(zhì)上講是尋找資源的計劃，不斷的尋找資源以實現(xiàn)目標(biāo)。好的管理者，一定是主動承接目標(biāo)，而又不斷的尋找資源的人。所以，請大家在實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有計劃的。
我們可以把目標(biāo)和現(xiàn)實之間的差距作為確定行動合理的出發(fā)點，只要行動可以縮小和消除這個差距，行動就是合理的，這就是制定計劃的關(guān)鍵。因此，今后做工作計劃的時候，一定要關(guān)注如何消除目標(biāo)和現(xiàn)實的距離，而不要只是關(guān)注怎么樣實現(xiàn)這個目標(biāo)的安排。如果要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標(biāo)以及資源安排，因此計劃一定是財務(wù)部門和計劃部門一起統(tǒng)籌來制定。在制定計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來，因為計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力。
計劃管理表現(xiàn)在管理方式上是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是讓職工親自參與工作目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度。需要管理者了解到目標(biāo)管理的核心是實現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，而不是目標(biāo)分解具體化。真正的目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)定之前就要有目標(biāo)溝通，之后花更多的時間和每一個下屬討論實現(xiàn)目標(biāo)的措施，只有把措施討論清楚了，目標(biāo)管理才能做到位。
今天的環(huán)境已經(jīng)完全改變，以往我們熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來的都是全新的挑戰(zhàn)。我們已經(jīng)不再把我們生活的這個世界看作穩(wěn)定和可預(yù)測的了，因此我們需要討論的不是計劃是否準(zhǔn)確的問題，而是計劃如何具有柔性以適應(yīng)變動的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)變化比計劃快，可以先調(diào)整計劃實施的規(guī)定，但是程序和政策不做改變。在此基礎(chǔ)上依然沒有解決問題的話，就調(diào)整程序，但是政策不能調(diào)整。往往調(diào)整了規(guī)定或者程序，計劃就可以保留，并且包含了變化。
