百口莫辯的數(shù)據(jù)迷局
銷售高管不能就單一的銷售數(shù)據(jù)就事論事，必須在對市場做綜合考量的基礎上再進行數(shù)據(jù)分析。
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網(wǎng)傳笑話，有人對著一砣大便中尚未消化的幾顆玉米興奮地大叫“看，這不是屎，是糧食”，看起來很滑稽，但類似的戲劇場面經(jīng)常在銷售月會上看到。銷售總監(jiān)對一個區(qū)域市場的業(yè)績數(shù)字提出質疑，而區(qū)域經(jīng)理總能找到各種借口來回應。
一、本月任務達成率低，只有78%。
——任務量太高，所以本月任務達成率低。
——整個公司才完成65%，我比公司平均水平高。
——上個月搞促銷壓貨， 庫存太大，本月銷量被上個月吃掉了，所以本月任務達成率低。
——雖然整體達成率78%，但我這個月主要是推高價產(chǎn)品，高價產(chǎn)品銷量翻番，給公司創(chuàng)造的利潤高。我要是主推低價產(chǎn)品，任務肯定超額達成（這個邏輯類似于：孩子睡覺總是踢被子幸好被我及時發(fā)現(xiàn)打斷了腿，否則肯定感冒）。
——客戶都等著下個月有促銷政策的時候接貨，所以本月任務達成率低，下個月任務達成會沖上來。
——現(xiàn)在是12月，客戶都等著下個月接貨（新的生產(chǎn)日期），所以本月任務達成率低，下個月任務達成會沖上來。
——競品力度很大，公司不給支持，下個月公司要是給支持就能達成。總之：你給我錢，我就給你完成銷量任務。
二、本月成長率（今年當月銷量-去年當月銷量）/去年當月銷量×100%低，才12%。增長率（當月銷量-上月銷量）/上月銷量×100%是-10%，比上個月還下滑了。
——我這個區(qū)域是公司的大本營成熟市場，已經(jīng)快飽和了，你不能拿我跟開發(fā)類市場的成長率相比，成長率12%已經(jīng)不低了，我成長1個點帶來的增量，比外圍區(qū)域翻倍帶來的增量還大。而且增長率-10%，是因為淡季到了。
——核心市場平均成長率8%，增長率-14%。我比同類市場平均水平高，成長率12%、增長率是-10%已經(jīng)不低了。
——前幾個月還有負成長呢，年度累計成長率才4%。這個月成長率12%已經(jīng)是這幾個月的最高點了，我正在改善。
——去年這個月有特殊情況，去年這個月漲價，客戶拼命壓貨。所以去年這個月是個銷量高點，所以導致今年本月成長率增長率都低。
——去年這個月成長率（去年當月銷量—前年當月銷量）/去年當月銷量×100%才2%。今年當月成長率12%，說明我今年的成長正在加速。
——上個月的銷量大，但是月底發(fā)了5車貨。這個月的銷量都是20號以前發(fā)的貨，這個月沒有沖量，所以成長率增長率都不行，但是我的發(fā)貨周期好。
——我的新產(chǎn)品和高價產(chǎn)品提升的很快，所以說，這個月銷量數(shù)量雖不太好，但銷售質量好。
——今年天氣不好，一直都下雨。
——某某區(qū)域往我這里沖貨，公司一直不能解決，所以這個月經(jīng)銷商不愿意賣。
——本月我發(fā)貨量其實很大，但是很多都是支付前幾個月經(jīng)銷商的返利，還有“再來一瓶”的贈品。我還不樂意呢，經(jīng)銷商現(xiàn)在都罵了：“一個月賣你們公司的貨，一半是學雷鋒（贈品沒利潤）還倒貼運費人工費”。
……
三、本月你的產(chǎn)品銷售平均價格下滑，這說明你的產(chǎn)品結構不好 。
——但我的銷量上升了，怎么我多賣貨也挨罵。
——競品攻擊低價格帶的市場，我不得不針對低價產(chǎn)品促銷回擊。一促銷，低價產(chǎn)品銷量上升了，平均價格就下來了。您說，競品攻擊我要不要回擊？
——我的中價位產(chǎn)品銷量上升45%，高價產(chǎn)品上升21%。中價格、高價格產(chǎn)品都上升了，只不過是中檔價格產(chǎn)品上升的更快，表現(xiàn)出來就是平均價格下滑了。這是好事啊。你要想我平均價格上升，我下個月控制一下中價產(chǎn)品發(fā)貨量，平均價馬上就上來了。但是，受損失的可是公司啊。
……
四、你的市場人均消費金額低（本品銷售額除以人口數(shù)）。
——我這里是河南，人都出去打工了。
——咱們的產(chǎn)品不適合當?shù)?、競品在當?shù)亟◤S，市場投入很大。
……
怨不得區(qū)域經(jīng)理們的“神邏輯”，這是銷售高管的問題，高管自己對銷售數(shù)據(jù)的綜合認知和深度分析能力不夠，事先分析準備不充分，抓住一個指標就急于對區(qū)域業(yè)績進行褒貶。結果自然是百聲雜陳，歧見迭出。會議上高管剛說一句，人家回應八句。而且，人家說得聽起來好像并非完全沒有道理。
這個風氣一旦蔓延開，銷售會議變成“群毆”大會，大家?guī)资畟€腦袋幾十張嘴齊心協(xié)力“對付”你，高管們就會“落入人民戰(zhàn)爭的海洋”，群眾的智慧是可怕的。
也許你會說“媽的，敢頂嘴？老子弄死他”。我知道看到上面的內(nèi)容，有的高管會按耐不住的這么想。
算了，別牛X了，牛X誰不會啊，斜上角四十五度往上看，你就牛X了。但你的牛X，靠的是蠻不講理的暴政，讓下屬敢怒不敢言——那不是牛X，更確切的講是“裝X”。
暴君殺人，圣君誅心。你要能彬彬有禮客觀陳述，無懈可擊地分析這個區(qū)域存在哪些業(yè)績問題，有理有據(jù)，讓對方和其他聽眾都心服口服，那才行。
銷售數(shù)據(jù)分析就是“業(yè)績體檢報告”，是營銷高管的眼睛和管理下屬的依據(jù)，重要性不言而喻。但高管如果對銷售數(shù)據(jù)的理解僅僅限于“任務達成率”、“增長率”、“成長率”、“費用率”、“利潤”。那你在這方面相當于最原始的“端屎盆投籃法”水準。對區(qū)域業(yè)績的褒貶必定漏洞百出，腹中空空、徒有脾氣，心不在腔子里，自己說話，自己心里都沒底。
要想看懂銷售數(shù)據(jù)，就必須學會對銷售數(shù)據(jù)進行分析，而要想進行分析，就必須先弄清一下幾個問題：
1.銷售數(shù)據(jù)分析的前提——市場分類，針對性管理，針對性分析數(shù)據(jù)。
2.講解一些被人忽視、遺忘的銷售數(shù)據(jù)關鍵指標：如“銷售大盤指標”、“銷售速度指標”、“品類結構指標”等。
3.講解“任務達成率”、“增長率”、“成長率”（簡稱“銷售三率”）這些常規(guī)指標背后，你所不知道的細節(jié)和數(shù)據(jù)陷阱，換一個角度立體分析“銷售三率”。
4.提供這些數(shù)據(jù)關鍵指標的分析模型和報表工具。
銷售數(shù)據(jù)分析的前提：市場分類模型。
3歲小男孩的任務就是“吃飯、睡覺、玩、健健康康、還有乖乖聽話”。30歲的男性就不能這么要求了。同一物種不同階段的個體，使命和功能不同，不可同類而語。管市場道理也一樣，不同類型的市場，管理方法也不一樣。
市場分類分析：簡單點講，核心成熟市場銷售提升空間不大，關鍵是要改善產(chǎn)品結構提升弱勢區(qū)域。外圍進攻市場關鍵是要保持高速成長，形成產(chǎn)品組合，提升占有率。下滑市場關鍵是要扶持強勢客戶，形成大產(chǎn)品，進入上升通道。各類市場基礎不同，管理重點也不同，放在一起沒有可比性，更不方便管理。建議對全國市場進行分類，針對性管理：
實際上，在市場分類對比方面，每個市場都跟自己“同類市場的平均值”做指標對比，這樣才有可比性。對不同類型的市場關注的重點不同，平時的數(shù)據(jù)分析重點不同，月會點評內(nèi)容不同，市場投入不同，這樣市場管理才有針對性。
分類是動態(tài)的：某市場位列“外圍市場”，但是連續(xù)三個月成長率高于30%，高管在實地調(diào)查確認沒有異常因素影響，屬于健康成長，可能會把這個區(qū)域列入“潛力類”市場，后續(xù)數(shù)據(jù)分析、市場投入和管理動作，都要隨之變化。（對市場而言，數(shù)據(jù)是個“經(jīng)世工具”，是要拿來為市場服務的。在了解數(shù)據(jù)的復雜性后，如何看透數(shù)據(jù)，如何通過數(shù)據(jù)了解市場才是我們的目的。
