躁動(dòng)2013，家電企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)大變革
2013年8月20日 艾肯家電網(wǎng)
2013冷年對(duì)于家電產(chǎn)業(yè)而言注定是一個(gè)不平靜的冷凍年，前有持續(xù)近2年行業(yè)低迷所留下的巨大陰影，后有國(guó)家激勵(lì)性政策相繼褪去的前景不明。以至于，家電企業(yè)在2012年乃至2013冷年數(shù)據(jù)都不怎么光鮮。加上外部投資環(huán)境惡化以及海外市場(chǎng)的拓展不利，多數(shù)家電企業(yè)的整體毛利率水平在過(guò)往一兩年都出現(xiàn)了不同幅度的下滑。
因而，2013冷年夾雜著來(lái)自于企業(yè)、工廠和經(jīng)銷商代理商幾許躁動(dòng)不安的情緒。時(shí)局不等人，市場(chǎng)也不能靠一味蠻等。在電商沖擊傳統(tǒng)渠道之勢(shì)愈演愈烈之際，變——成為了2013冷年躁動(dòng)的分母，格力、美的、海爾為首的家電領(lǐng)軍企業(yè)成為了最具代表性的分子。連接企業(yè)和變之間的那根分?jǐn)?shù)線就是營(yíng)銷系統(tǒng)。
在越來(lái)越注重直面消費(fèi)群體、扁平化渠道的今天，這些關(guān)于集團(tuán)營(yíng)銷系統(tǒng)的集中性的調(diào)整，已經(jīng)不能歸結(jié)為巧合，企業(yè)間不謀而合、步調(diào)一致的進(jìn)行大刀闊斧的改革，正預(yù)示著家電變革潮的來(lái)臨。
美的：分灶吃飯——銷售公司繼續(xù)瘦身分家
諸多家電企業(yè)關(guān)乎于營(yíng)銷系統(tǒng)的變革中，最常見(jiàn)的就是對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行“瘦身”，或裁汰冗員、或機(jī)構(gòu)內(nèi)部分灶吃飯，進(jìn)行規(guī)?？s減。其中最具代表性的是美的集團(tuán)。
雖然給外界的第一印象是主營(yíng)空調(diào)，但美的集團(tuán)實(shí)則在家電企業(yè)中算一個(gè)不折不扣的“龐然大物”。作為一個(gè)多元化企業(yè)集團(tuán)，美的集團(tuán)作為控股公司，就已經(jīng)下轄了四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，其中光生產(chǎn)家電的就包括“美的制冷家電集團(tuán)” “美的日用家電集團(tuán)”，兩大家電集團(tuán)再各自下轄具體的產(chǎn)品事業(yè)部。
美的集團(tuán)營(yíng)銷組織架構(gòu)
從2008年開(kāi)始，美的最先從制冷家電業(yè)務(wù)入手成立股份制銷售公司模式，隨后日電家電集團(tuán)開(kāi)始效仿制冷家電集團(tuán)，將各小家電產(chǎn)品事業(yè)部的銷售職能剝離出來(lái)成立“日電營(yíng)銷總部”，然后再聯(lián)合各地經(jīng)銷商設(shè)立了60個(gè)合資銷售公司。在當(dāng)年，這種營(yíng)銷組織架構(gòu)的搭建和渠道管理模式，多點(diǎn)開(kāi)花，也符合了美的自身急需二次擴(kuò)張的規(guī)模需求，取得了立竿見(jiàn)影的功效，迎合著空調(diào)產(chǎn)業(yè)高速增長(zhǎng)最美好的年代，美的集團(tuán)大踏步前進(jìn)營(yíng)收破千億。
隨之而來(lái)的就是美的集團(tuán)營(yíng)銷人員總數(shù)過(guò)多，高峰期逾萬(wàn)人，人海戰(zhàn)術(shù)推銷量導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷系統(tǒng)機(jī)構(gòu)臃腫，人均貢獻(xiàn)率過(guò)低。在市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的時(shí)候，這個(gè)矛盾可以掩蓋，但市場(chǎng)降速后，美的集團(tuán)派駐在各合資銷售公司的大量人員成為沉重的成本負(fù)擔(dān)。
于是，美的在營(yíng)銷系統(tǒng)變革中可以算是較早“動(dòng)刀”的，2011年年底就忍痛對(duì)并未完全成型的小家電營(yíng)銷體系進(jìn)行瘦身，大部分地區(qū)市場(chǎng)運(yùn)作，由合資銷售分公司模式回到代理制，人員也隨之減少60多家合資銷售分公司，只保留了11家，余下機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)部分合并變?yōu)?/font>50個(gè)分部。
市場(chǎng)低谷持續(xù)，這也讓美的這輛跑車選擇繼續(xù)“調(diào)檔”，經(jīng)歷過(guò)第一次瘦身后不到半年，在2013冷年其繼續(xù)營(yíng)銷變革，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)分灶吃飯，冰箱、洗衣機(jī)銷售重返代理制。并且進(jìn)一步精簡(jiǎn)銷售分公司，將60多家合并至40余家。
之所以空調(diào)分家冰洗，從2013年一季報(bào)可以觀察到端倪，盡管美的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了22%，銷售收入同比下降了42%；其以洗衣機(jī)為主業(yè)的控股子公司小天鵝的銷售收入更是同比下降了57%。于此形成對(duì)應(yīng)的是整個(gè)家電行業(yè)的冰洗銷售額，統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)均出現(xiàn)了15%以上的下滑。
正因?yàn)槿绱?，有業(yè)內(nèi)人士對(duì)美的空冰洗業(yè)務(wù)的分灶解讀為，高速增長(zhǎng)期的抱團(tuán)，低速調(diào)整期的減負(fù)。同樣，對(duì)于多以空調(diào)起家的銷售分公司老總而言，在市場(chǎng)低迷期放手并不拿手的冰洗業(yè)務(wù)，也更利于銷售管理走向精細(xì)化，重回代理制也節(jié)約了售后維護(hù)成本。靈活機(jī)動(dòng)的變革風(fēng)暴不止，美的正嘗試著在冰面上放緩腳步。
格力：逐步削藩——盛世恒興大佬手握大權(quán)
作為目前國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)銷售規(guī)模的班霸，格力并沒(méi)有因受到外界因素影響較小而在2013冷年一成不變的進(jìn)行戰(zhàn)略推進(jìn)。恰恰相反，格力對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)的變革在悄然中發(fā)生著劇變，這種變化，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，不啻于一場(chǎng)不流血的戰(zhàn)爭(zhēng)。有一個(gè)詞來(lái)形容這種變革最為貼切，那就是——削藩。
如果把格力電器比作一個(gè)大型王國(guó)，那么作為在空調(diào)業(yè)界最先發(fā)起“股份制區(qū)域性銷售公司”模式的格力，在各區(qū)域所成立的銷售公司無(wú)異于坐擁一方勢(shì)力的藩王。當(dāng)年，格力在與國(guó)美、蘇寧等家電賣場(chǎng)打交道時(shí)，因?yàn)榍辣粔艛喽幱谌鮿?shì)地位，為了避免受制于人，才最先走出了自建渠道的道路，最終和經(jīng)銷商組建了省級(jí)銷售公司。在完成了渠道改革后的格力，無(wú)論在話語(yǔ)權(quán)還是盈利能力，皆優(yōu)于其他家電企業(yè)。
格力變革前推行的“股份制區(qū)域性銷售公司”模式
格力特有的渠道模式，人稱“格力模式”，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都能和區(qū)域經(jīng)銷商利益緊密捆綁，充分抓住了當(dāng)時(shí)渠道的性格，建成了利益共同體。
一方面，格力渠道模式由于采用和經(jīng)銷商合股的方式，大大保障了經(jīng)銷商的利益，能挖掘經(jīng)銷商的積極性。以最早實(shí)行該模式的山西為例，格力經(jīng)銷商由最初的10多家發(fā)展至400余家，使格力空調(diào)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了所有縣市鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋，將“格力模式”的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，
另一方面，格力也通過(guò)下游的渠道商提前支付訂貨款的方式，大量無(wú)償占用了渠道商的資金，賬上積攢了大量的預(yù)收賬款。良好的融資能力，也為其穩(wěn)步發(fā)展提供了強(qiáng)有力的動(dòng)力支持。
然而這種模式給予區(qū)域合股經(jīng)銷商過(guò)大的權(quán)力和地方話語(yǔ)權(quán)，讓總公司難以控制，同時(shí)大代理自主權(quán)過(guò)大所帶來(lái)的腐敗、欺上瞞下等模式上的隱憂，也讓格力高層有些坐不住，于是在2013年強(qiáng)硬派代表董明珠當(dāng)上格力董事長(zhǎng)后，開(kāi)始痛下決心進(jìn)行對(duì)地方大佬的“削藩”。
據(jù)了解，格力電器全國(guó)各個(gè)區(qū)域銷售公司，大多已經(jīng)被一家名為“北京盛世恒興格力國(guó)際貿(mào)易有限公司”所掌控，并以控股的形式，成為名義上的格力電器在全國(guó)的空調(diào)銷售總代理商，代替了此前為格力打江山立下汗馬功勞的各地總代理們。值得一提的是，這一改革最先也是從山西來(lái)進(jìn)行。
當(dāng)然，削減地方大代理商實(shí)現(xiàn)權(quán)力的集中并非是格力營(yíng)銷系統(tǒng)變革的全部原因，目前格力空調(diào)90%的銷量來(lái)自于自己的專賣店系統(tǒng)，側(cè)面說(shuō)明了該模式依然具有很強(qiáng)的生命力。另一部分原因是，削藩扁平化渠道也是出于對(duì)這種區(qū)域總代理的模式由于層級(jí)較多，渠道費(fèi)用多的考慮。
短短兩年，至2013冷年結(jié)束前，格力電器新一輪的“渠道削藩”也宣告完成，隨著北京盛世恒興格力浮出水面，控股股東既不是格力電器這一國(guó)有企業(yè)，也不是各個(gè)省區(qū)的主要經(jīng)銷商，而是掌握在少數(shù)幾個(gè)空調(diào)大佬手中，這一輪的渠道變革，被媒體認(rèn)為是格力電器收緊對(duì)渠道控制權(quán)的一種策略。然而這種模式隨著時(shí)間的推移、商業(yè)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)格局的發(fā)展是否能越過(guò)市場(chǎng)惡戰(zhàn)?目前還是一個(gè)未知數(shù)……
海爾：拆分轉(zhuǎn)型——讓小微企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面
變革往往從大企業(yè)開(kāi)始，格力削藩美的陣痛，在大佬們與家電江湖中沉浮的同時(shí)，海爾集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)最早銷售過(guò)千億的巨擘，同樣受到了變革時(shí)代的感召，深化著營(yíng)銷體系，甚至做著大膽的管理革新，將扁平化做到了極致。
眾所周知，目前家電行業(yè)有三種代表性的渠道模式，一種是傳統(tǒng)的代理商模式，一種是以格力為代表的股份制銷售公司模式，還有一種就是海爾工貿(mào)的模式。
海爾集團(tuán)高層換班
海爾集團(tuán)旗下有青島海爾和海爾電器兩家上市公司，前者實(shí)行工貿(mào)營(yíng)銷模式，在各地通過(guò)成立工貿(mào)公司擔(dān)負(fù)銷售、管理職能，及為集團(tuán)盈利的能力。今年4月，原青島海爾董事長(zhǎng)72歲的楊綿綿卸任，培養(yǎng)多年的梁海山入替。在海爾集團(tuán)副總裁位置上磨礪十余年的梁海山一經(jīng)上任，其對(duì)營(yíng)銷體系的重新布局就開(kāi)始浮出水面。
據(jù)了解，在梁上任董事長(zhǎng)前的2012年四季度，工貿(mào)系統(tǒng)就已經(jīng)被轉(zhuǎn)型拆分。工貿(mào)公司已逐步變“區(qū)域小微”，即負(fù)責(zé)區(qū)域銷售的小微企業(yè)。“區(qū)域小微”由原各地海爾工貿(mào)公司的總經(jīng)理與員工共同出資，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。
對(duì)此，海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁周云杰就對(duì)媒體表示，海爾在機(jī)制上的創(chuàng)新，就是“要把大企業(yè)化為小企業(yè)，而當(dāng)小企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值以后，可以分成，海爾將現(xiàn)場(chǎng)的決策權(quán)、小微企業(yè)的自主用人權(quán)和自主分配權(quán)，都交給了經(jīng)營(yíng)體。我們希望人人都成為自己的CEO，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值。”
目前，“區(qū)域小微”主體是獨(dú)立自然人公司，下面還開(kāi)設(shè)了“門店小微”，由門店員工參股、自己參與決策與分配，以調(diào)動(dòng)門店員工的積極性。
雖然全國(guó)40多家工貿(mào)公司無(wú)法短期內(nèi)全都轉(zhuǎn)型被小微公司取代，但如此變革，已經(jīng)將工貿(mào)系統(tǒng)原有職能剝離，層級(jí)取消，進(jìn)而將青島海爾的銷售權(quán)全面下放至至原來(lái)各個(gè)下部流通單位即代理商、家電連鎖、商超百貨等商業(yè)客戶。海爾正變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀的組織，體系中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都能以相互間的契約合同關(guān)系直接與用戶需求相連，有效實(shí)現(xiàn)了“人、單、效”合一，也更大范圍地解決了海爾內(nèi)部的激勵(lì)問(wèn)題。
結(jié)語(yǔ)
家電領(lǐng)軍企業(yè)對(duì)營(yíng)銷組織架構(gòu)的紛紛動(dòng)刀，已然不能算作個(gè)案。除卻三大家電集團(tuán)，奧克斯、志高也在撤銷部分營(yíng)銷中心，精簡(jiǎn)流通層級(jí)；格蘭仕不再談及盤商策略，全面恢復(fù)省級(jí)營(yíng)銷中心，長(zhǎng)虹去年年末提出立體型渠道戰(zhàn)略，大力推進(jìn)電商渠道和社區(qū)店、專賣店等新興渠道的組合，等等等等……
在2013冷年，這似乎成為了一種“躁動(dòng)”的表現(xiàn)，之所以稱之為“躁動(dòng)”，首先是家電企業(yè)對(duì)于行業(yè)環(huán)境的擔(dān)憂和不安，其次是自身對(duì)于現(xiàn)狀的不滿，兩點(diǎn)交雜下，企業(yè)集中性以“變”為改革的分母，以“變”謀新。
電商大戰(zhàn)正在改變和沖擊著傳統(tǒng)家電的銷售渠道
推測(cè)過(guò)去一個(gè)冷年，家電企業(yè)除了上述所列舉的代表性企業(yè)或戰(zhàn)略收縮需要、或權(quán)利集中需要、或做多做大企業(yè)需要采取的個(gè)性化變革原因，催生諸多家電企業(yè)營(yíng)銷大變革的共因還包括：電商經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品有向深水區(qū)發(fā)展的趨勢(shì)。
據(jù)奧維咨詢研究表明，截止2012年底，國(guó)內(nèi)電商經(jīng)營(yíng)中，彩電的比例為4.9%，空調(diào)的比例為3.0%，冰箱的比例為1.8%，洗衣最高也不過(guò)是6.8%，平均線上銷售的比例僅為4.0%。但是，這四類產(chǎn)品增長(zhǎng)比例卻是以85%的速度在遞增，增長(zhǎng)幅度令人振奮。
電商速度快、效率高、成本低、覆蓋廣的效果給家電企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)變革帶來(lái)了直觀的啟示，那就是：在電商層面，通過(guò)信息系統(tǒng)提供的大數(shù)據(jù)分析和計(jì)算處理，企業(yè)可以對(duì)用戶進(jìn)行有針對(duì)性的精準(zhǔn)的營(yíng)銷服務(wù)，提高消費(fèi)者再次購(gòu)買的可能性。而通過(guò)營(yíng)銷系統(tǒng)的創(chuàng)新，或?qū)⒁材茏尲译娖髽I(yè)通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷，垂直營(yíng)銷來(lái)反芻產(chǎn)品研發(fā)能力，使產(chǎn)品定位更貼近市場(chǎng)。
從發(fā)展方向看，直面消費(fèi)者，簡(jiǎn)化營(yíng)銷組織架構(gòu)，縮減管理、人工等成本，開(kāi)源節(jié)流是度過(guò)市場(chǎng)低谷的大勢(shì)所趨，不僅僅是家電領(lǐng)軍企業(yè)在摸索在革新，對(duì)于整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)而言，都到了創(chuàng)新思路的時(shí)刻，也唯有大力推進(jìn)資源整合，加速經(jīng)營(yíng)模式變革，才能與時(shí)俱進(jìn)，贏得新的發(fā)展前景。
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