如果說傳統(tǒng)的價值鏈都在圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、資源整合、鏈條效率進行行業(yè)價值的整合與提升，那么新興的這些跨界產(chǎn)品則代表了一個逐漸成為主流的趨勢——圍繞客戶的生活方式，構建起價值鏈的生態(tài)系統(tǒng)。
蘋果手機可以說是價值鏈生態(tài)系統(tǒng)這一概念的鼻祖，蘋果手機對諾基亞的超越，本身就是一個傳奇，值得我們好好回顧。我們唯有在對比諾基亞和蘋果根本性的戰(zhàn)略思路的不同之后，才能理解什么是圍繞客戶的價值鏈生態(tài)系統(tǒng)。
諾基亞時代
手機是一個典型的傳統(tǒng)電子產(chǎn)品制造行業(yè)。在1999~2007年的時間段內(nèi)，可以稱之為諾基亞時代，手機的競爭主要圍繞著性價比和功能豐富性兩個關鍵要素進行競爭。期間，諾基亞是最大的勝利者，取得了最大的銷售額和市場份額。諾基亞手機的功能和價格是市場發(fā)展與競爭的關鍵。手機從最初的MOTO磚頭手機演變得越來越小巧，從土豪用的大哥大逐漸飛入尋常百姓家。
競爭點一：功能
手機功能的發(fā)展有兩個維度：橫向即為手機功能的不斷增加，比如通話記錄、日歷、電話本、計算器、日期和時間、短信、郵件、藍牙、音樂、照相等功能不斷的被添加到手機功能中，變成手機標準配置；縱向上手機功能向著復雜化、專業(yè)化的方向發(fā)展，比如鈴聲經(jīng)歷了單音、和弦、音樂的發(fā)展路徑，屏幕由最初的灰色屏發(fā)展到百萬色分辨率的觸摸屏，相機由最低11萬像素邁入百萬像素大關。
每一個功能的增加或升級都會帶來一款新產(chǎn)品，也會給市場造成大的沖擊。這一時期，主要廠家都推出了各自的代表產(chǎn)品，其中以諾基亞的代表產(chǎn)品最多，占據(jù)了多個世界第一，比如諾基亞推出7650，第一款能照相的手機，一舉獲取得40%的手機市場份額。
競爭點二：價格
在價格方面，手機是非常典型的“壽司”產(chǎn)品，新貨不斷上市，老款不斷降價放量，而且新產(chǎn)品開發(fā)的周期在不斷縮短。
諾基亞的成功，與其長期以來堅持的“提高運營效率、整合價值鏈以及注重研發(fā)機構設置”的戰(zhàn)略思維密切相關。
截至2006年年底，諾基亞在全球11個國家（包括中國）建立了44個不同等級的研發(fā)機構，使得諾基亞的成果和專利不計其數(shù)。諾基亞也創(chuàng)造了我國移動通信領域的諸多第一：1991年，諾基亞向香港電信CSL提供亞洲第一個GSM網(wǎng)絡；1993年，率先在中國推出GSM移動電話……
自1985年在北京開設第一家辦事處以來，諾基亞引入了先進的供應鏈管理。諾基亞在北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)投資超100億元建立了世界級的通信生產(chǎn)基地——星網(wǎng)（國際）工業(yè)園，吸引超過30家全球和國內(nèi)主要零部件供應商、服務供應商和研發(fā)機構等落戶，共同組建世界一流的高科技產(chǎn)業(yè)基地。
從傳統(tǒng)價值鏈的角度看，基本上所有的行業(yè)最后都會發(fā)展形成類似諾基亞的價值鏈組織方式，對價值鏈效率的最高效利用，似乎也無出其右。但諾基亞在蘋果出現(xiàn)之后卻迅速瀕臨破產(chǎn)，我們不禁要問，蘋果做對了什么？
蘋果時代
2007年以后，蘋果用一款iPhone席卷了全球。隨著3G網(wǎng)絡的建設、手機的硬件研發(fā)加快、智能操作系統(tǒng)出現(xiàn)等外部條件的變遷，手機行業(yè)的標準被重新制定。手機不再是一臺自娛自樂的單機，而成為整合信息服務的一種終端，是互聯(lián)網(wǎng)信息的終端之一，被賦予了越來越多的擴展功能。除了音樂，游戲、影音、社交、辦公等諸多的功能加上互聯(lián)網(wǎng)的交互作用，使得手機行業(yè)越來越像PC行業(yè)，呈現(xiàn)出功能爆炸的趨勢。
從此，手機被重新定義：手機不再是一臺通信設備，而是互聯(lián)網(wǎng)龐大信息的一個終端屏幕。手機性質(zhì)的變化，使行業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生了根本性的變化。
蘋果引領的時代，手機行業(yè)明顯呈現(xiàn)出以下三大特征和發(fā)展趨勢：
競爭點一：完美產(chǎn)品，極致體驗
從硬件基礎來看，iPhone成為標桿，硬件較諾基亞時代有了質(zhì)的飛越。從歷代iPhone的配置升級不難看出，手機的各種硬件模塊在5年之內(nèi)有了長足的發(fā)展，CPU從412MHz增加到1GHz，RAM內(nèi)存從128MB增長到1GB，存儲卡從16GB增長到64GB，屏幕從320×480像素發(fā)展為視網(wǎng)膜屏，攝像頭、存儲卡等都在不斷進步。
但僅有技術上的優(yōu)勢，競爭對手會很容易模仿，蘋果在設計上的簡潔炫酷在當時震驚了全球。iPhone花費了巨額設備投資和人力制造，外觀無比簡潔卻具有高質(zhì)感。蘋果的iPhone、iPod、iMac等產(chǎn)品已經(jīng)用數(shù)字證明征服了全球用戶的心。喬布斯與其產(chǎn)品一樣，已成為廣大用戶的偶像。
在以蘋果公司為專利持有人的專利中，開發(fā)者一欄可確認為“史蒂夫·喬布斯”的有300多項。其中的大部分都不是普通的專利，而是被稱作“UtilityPatent”的與產(chǎn)品形狀相關的設計專利，其中大多數(shù)都是掀起一代熱潮的蘋果產(chǎn)品。
除產(chǎn)品本身，喬布斯考慮到顧客與蘋果產(chǎn)品在所有環(huán)節(jié)上的接點，并設計了蘋果提供的豐富體驗，包括發(fā)布會、體驗店、廣告、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品硬件的所有細節(jié)、軟件使用感受等等。從2007年上市到2011財年，蘋果在iPhone上投入的僅廣告營銷費用就達6.47億美元。
蘋果最初設計的是發(fā)布新產(chǎn)品的環(huán)節(jié)——被稱為“Keynote”的產(chǎn)品發(fā)布會。已故的喬布斯據(jù)說會花費兩個月的時間為這項活動做準備，從發(fā)布會會場的窗簾面料到演示中的短暫停頓，每個細節(jié)都做了精心考慮。
為了讓更多的人了解商品而制作的廣告，簡潔地表現(xiàn)了該商品將會為用戶帶來怎樣的豐富生活。每款產(chǎn)品的廣告費用之高是其他企業(yè)無法比擬的。
蘋果旗艦店的體驗也極為特殊，超大面積的店鋪、陪你一起玩兒的店員，蘋果的目的就是要將“去購買蘋果產(chǎn)品”變成一種特別的體驗。這種旗艦店成為展示，而通過其他線上渠道走量的模式，也被越來越多其他行業(yè)采納。
當然，要做到這一點，離不開第二個特征，應用的豐富性。
競爭點二：軟件豐富，眼花繚亂
與諾基亞時代封閉的塞班系統(tǒng)相比，蘋果時代操作系統(tǒng)的可用應用程序要豐富得多，而且數(shù)量還在逐年增長。以iOS系統(tǒng)的App數(shù)量為例，2008年從零開始，到2012年9月已經(jīng)超過70萬個，下載次數(shù)達350億次以上。反觀諾基亞主導的塞班系統(tǒng)，應用程序長期停留在1萬個以下，到諾基亞放棄塞班時也不超過10萬個。
豐富的應用程序使得一部手機可以實現(xiàn)辦公、娛樂、社交等極其豐富的功能，而且用戶可以根據(jù)自己的偏好下載應用程序，定制各種功能，從而以軟件實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。
蘋果70萬應用程序的APP平臺幾乎成為一個不可逾越的鴻溝，沒有競爭對手能在短期內(nèi)組織起幾百萬開發(fā)者來完成如此規(guī)模的創(chuàng)新。這是價值鏈模式的轉(zhuǎn)變，從價值鏈的單點對抗，向全價值鏈營造的生態(tài)系統(tǒng)對抗，從當初的手機廠商之間的競爭，越來越向各手機廠商所在的價值鏈陣營之間的對抗轉(zhuǎn)變。
競爭點三：價值生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)新
以蘋果、谷歌、Facebook、微軟、亞馬遜、Sony等6家巨頭為核心，逐漸形成了六大生態(tài)圈，在辦公、游戲、音樂、電影電視、讀書、社交、相冊、云存儲等互聯(lián)網(wǎng)的方方面面領域?qū)τ脩魧嵤┤轿坏陌?
手機不再是一部硬件設備，而是人與人溝通、信息傳遞的媒介，通過營造生態(tài)系統(tǒng)，手機成為與電腦、電視、書籍雜志、電影等媒介并列的一種介質(zhì)，是信息服務商接觸客戶的途徑之一，因此是生態(tài)系統(tǒng)的組成部分。因此手機行業(yè)也必然從硬件廠商之間的較量轉(zhuǎn)向整合信息服務商的生態(tài)系統(tǒng)的較量，成為一種價值鏈之間的對抗。
介入手機操作系統(tǒng)的巨頭主要是蘋果、谷歌和微軟，分別以其IOS系統(tǒng)、安卓系統(tǒng)和WindowsMobile系統(tǒng)為代表，手機廠商不再擁有之前的獨特的地位，必須選擇加入某一條或多條價值鏈。
iPhone的應用程序數(shù)量級是傳統(tǒng)的企業(yè)單打獨斗難以完成的，蘋果為它的應用平臺成功營造了一個生態(tài)系統(tǒng)，吸引了眾多軟件開發(fā)者和用戶下載者，并對價值進行了合理的分配。
蘋果的生態(tài)系統(tǒng)思維并不是從iPhone突然開始的，而是貫穿了蘋果發(fā)展的全部歷程。從個人電腦開始，蘋果的軟件系統(tǒng)就與微軟的Windows軟件不兼容，但蘋果的這一段歷史并不成功。蘋果生態(tài)系統(tǒng)的成功始自MP3，通過iTunes對音樂內(nèi)容的整合，蘋果建立了軟件、硬件、內(nèi)容下載一體化的生態(tài)圈。雖然微軟也有和ipod一樣的MP3：Zune，可是微軟沒有像ipod一樣的音樂的生態(tài)系統(tǒng)iTunes，因此在MP3領域的發(fā)展不可同日而語。
iPhone、iPad遵循了同樣的道理。這次它捆綁的不是音樂發(fā)行方，而是軟件開發(fā)商。蘋果的iPhone手機為軟件開發(fā)者們提供了一個統(tǒng)一的開發(fā)環(huán)境和直面市場的路徑。iPhone、iPad里有個Appstore應用商店。Appstore籠絡大量的開發(fā)者，對于眾多小軟件開發(fā)者來說，Appstore大大降低了他們實現(xiàn)夢想的門檻，為他們提供了方便而又高效的軟件銷售平臺。再加上蘋果擁有著龐大的iPhone用戶群，成為開發(fā)者們的研發(fā)動力。
在硬件研發(fā)方面，蘋果也選擇了價值鏈生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)新，由蘋果主導研發(fā)設計工作，而生產(chǎn)包括核心部件的生產(chǎn)都采用外包的形式，但是蘋果的研發(fā)不是單純坐在實驗室里，而是通過與上游供應商的緊密協(xié)作，完成對整體供應鏈的協(xié)同創(chuàng)新。
蘋果選擇全球最好的供應商與其合作。這些企業(yè)在各自的領域都是全球頂尖的制造商，蘋果把這些企業(yè)組織起來，成立了一支“夢之隊”。反過來說，這些企業(yè)也因為蘋果的成功而成就了自己的大發(fā)展。供應鏈的價值分配上，蘋果拿了大頭，供應商能夠保持10%以上的利潤率。但即便如此，富士康等臺資企業(yè)依然依靠蘋果獲得了大跨步的發(fā)展。其他高附加值的歐美核心零部件企業(yè)更是受益匪淺。
蘋果的成功，在于改變了對手機的定義，即通過炫酷的硬件和豐富的軟件，改變了客戶的生活方式。從蘋果開始，手機成為人們接受信息、購物、娛樂、社交的門戶，嵌入到人們生活的方方面面，從而顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。而在掌控大量終端用戶的模式的背后，是蘋果成功組織起來的價值鏈生態(tài)系統(tǒng)，其中有音樂版權提供方、軟件開發(fā)商、硬件研發(fā)機構，以及這些軟件背后代表的龐大的各種傳統(tǒng)機構，都在通過手機應用從線下轉(zhuǎn)向線上，從實體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。手機通過APP成為聯(lián)絡消費者與各類商家的平臺，而所有功能都被整合在iPhone中，成為客戶群體無法離開的必備工具。
蘋果的成功也打開了很多企業(yè)的發(fā)展思路。與蘋果類似，文章開頭我們提到的跨界公司，就是互聯(lián)網(wǎng)公司利用客戶界面的優(yōu)勢，打造了一個完善的、成長潛能強大的“生態(tài)圈”，來連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈。生態(tài)圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環(huán)機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平臺模式達到戰(zhàn)略目的，包括規(guī)模的壯大和生態(tài)圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、重塑市場格局。
打造生態(tài)系統(tǒng)的關鍵點在于，企業(yè)要有能力累積巨大規(guī)模的用戶，服務于用戶的硬需求，同時需要確立起合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。只有在生態(tài)圈內(nèi)的合作伙伴良性成長，整個系統(tǒng)才能生存和壯大。
而其中的關鍵，在于圍繞客戶的核心需求，建立持續(xù)交易的條件和基礎，并不斷深化組織與顧客的聯(lián)系。如何能夠奠定持續(xù)交易的條件和基礎是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。這需要能力，需要有相應的職能建設。所以，戰(zhàn)略不僅是我們過去理解的滿足顧客需求，而是通過這樣一些努力和活動來確保自己的市場基礎。
可以想見，未來的競爭，必定是價值鏈生態(tài)系統(tǒng)的競爭，只有突破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的思維，不斷深化與已有客戶的關系，圍繞客戶群體的生活方式，才可能在未來競爭中站穩(wěn)腳跟。
