源自Intel，并在Google，Linkedin等公司實(shí)施的OKR管理理念正在科技企業(yè)中廣泛流行。OKR不僅適用于Google這樣的大企業(yè)，對(duì)成長(zhǎng)中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣有效，因?yàn)檫@些大企業(yè)實(shí)施OKR，正是為了規(guī)避大企業(yè)病。
所謂OKR，O =Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施“。這一管理工具和德魯克在1950年代就提出的”目標(biāo)管理“有很大的關(guān)系。
目標(biāo)管理理念相信：企業(yè)在任何時(shí)刻都可以選擇“終極目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進(jìn)程控制和組織資源。OKR也不例外，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)或者現(xiàn)實(shí)，都是在具體企業(yè)和具體市場(chǎng)中來實(shí)現(xiàn)，因此，和純粹的管理理論不同，OKR對(duì)分解和控制的辦法做了具體化，而且更加順應(yīng)了扁平化管理的大潮流。
我們順著圖從上往下說：
1）從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)
這個(gè)過程的重點(diǎn)在于具體化實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，目標(biāo)的具體值可以很激進(jìn)，也可以保守，完全取決于戰(zhàn)略。但無論如何，都不能有太多的目標(biāo)被量化。OKR的實(shí)施企業(yè)通常設(shè)定3-4個(gè)可衡量的目標(biāo)。例如“把市場(chǎng)份額提升10個(gè)百分點(diǎn)”、”在xx市場(chǎng)推出試銷產(chǎn)品“、”建立異業(yè)合作同盟，并帶來20個(gè)以上關(guān)鍵客戶“等。年度目標(biāo)通常應(yīng)該是企業(yè)有關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)、渠道、銷售、人力資源相關(guān)的大目標(biāo)。
季度目標(biāo)是嚴(yán)格盯牢年度目標(biāo)的，所有分解后的季度目標(biāo)都應(yīng)該和達(dá)成年度目標(biāo)有關(guān)。可以在每個(gè)季度開始前后半個(gè)月內(nèi)制定季度目標(biāo)。不要在年度開始前就把未來一年的季度目標(biāo)都設(shè)定完成。
設(shè)定的年度和季度目標(biāo)應(yīng)當(dāng)和全員充分溝通。
設(shè)定企業(yè)目標(biāo)其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過程，這就看企業(yè)能不能有足夠的雄心壯志，提出激動(dòng)人心，但依然邏輯慎密的計(jì)劃。當(dāng)企業(yè)擁有使命感激勵(lì)的武器后，真的是無往而不勝，這個(gè)今天先不展開。
2）從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵結(jié)果”的分解
接下來的一步至關(guān)重要。每一項(xiàng)季度目標(biāo)都應(yīng)該合理分解為少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果（不超過5個(gè)）。正是因?yàn)檫@些關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，使得季度目標(biāo)能夠可靠達(dá)成。例如針對(duì)“新增600個(gè)新客戶”這個(gè)目標(biāo)，可以分解的關(guān)鍵結(jié)果包括：
1、投入廣告費(fèi)X元，帶來Y新訪客，轉(zhuǎn)化Z1個(gè)客戶
2、進(jìn)行三次針對(duì)既往接觸客戶的郵件廣告，提供XOffer，帶來Z2個(gè)客戶
3、拜訪現(xiàn)有客戶150家，推介客戶介紹客戶的優(yōu)惠活動(dòng)，帶來Z3個(gè)客戶
正如這個(gè)例子，每項(xiàng)季度目標(biāo)分解后的關(guān)鍵結(jié)果可能來自不同團(tuán)隊(duì)的努力，因此，每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果都要有一位單一的項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。
例子中的Z1+Z2+Z3應(yīng)當(dāng)非常接近600這個(gè)數(shù)字。這就顯示了為什么這幾項(xiàng)結(jié)果是關(guān)鍵結(jié)果。每個(gè)周期內(nèi)，企業(yè)內(nèi)都有各種雜蕪的事務(wù)，但只有少數(shù)幾件是對(duì)目標(biāo)達(dá)成至關(guān)重要的。每個(gè)季度，花點(diǎn)精力和團(tuán)隊(duì)一起把這幾個(gè)關(guān)鍵結(jié)果找出，是非常值得的。
3）從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃”
當(dāng)有了關(guān)鍵結(jié)果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。
4）執(zhí)行與評(píng)分
重點(diǎn)來了。每季度，我們要對(duì)“關(guān)鍵結(jié)果”的完成程度進(jìn)行客觀打分，而不是主觀的個(gè)人評(píng)價(jià)。關(guān)鍵結(jié)果的評(píng)分也不會(huì)用來對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，更不會(huì)影響他的工資獎(jiǎng)金。為什么？因?yàn)橹挥衅髽I(yè)內(nèi)頂尖的10%A級(jí)員工才能負(fù)責(zé)關(guān)鍵結(jié)果。如果關(guān)鍵結(jié)果沒有達(dá)成，你是絕對(duì)不想去扣他的獎(jiǎng)金的。
關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成度就是評(píng)分，分值可以從0到1，如果總是得到1分，說明我們的關(guān)鍵結(jié)果定得太低了。每次得到0.7-0.8分是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果，說明目標(biāo)設(shè)定有合理的挑戰(zhàn)度。
記住，低于1分的項(xiàng)目被用來總結(jié)原因和產(chǎn)生下一季度目標(biāo)制定時(shí)的依據(jù)，而不是對(duì)成員的懲罰。
延伸：學(xué)習(xí)全部“OKR”主題分享，請(qǐng)點(diǎn)擊下方“閱讀原文”。
1、最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪個(gè)更適合我們？
2、Google等公司的獨(dú)特考核制度OKR，比 KPI 好在哪？
3、扔掉KPI，跟Google學(xué)習(xí)OKR管理方法
聯(lián)系客服
