今年5月,順豐旗下第二代便利店“嘿客”在全國各大城市開業(yè)。與順豐之前試水的“便利店+配送網(wǎng)點(diǎn)”模式不同,嘿客顛覆傳統(tǒng)理念,集合了快遞業(yè)務(wù)、虛擬購物、金融服務(wù)、便民服務(wù)、JIT服務(wù)等綜合社區(qū)服務(wù)功能。按照順豐計(jì)劃,這樣的嘿客便利店要在全國開到3萬家。在線上線下融合的大背景下,順豐嘿客這種跨界的經(jīng)營模式備受矚目。
若是其他企業(yè)號(hào)稱要打造三萬家O2O社區(qū)服務(wù)店,業(yè)界很多人也許會(huì)一笑置之。但順豐不一樣,它有這樣的需求去做這件事情,更重要的是,它有這個(gè)實(shí)力:截至2014年1月,順豐已擁有近24萬名員工,1萬多臺(tái)運(yùn)輸車輛,14架自有全貨機(jī)及遍布中國大陸、海外的7800多個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn),成為當(dāng)之無愧的快遞巨頭。
然而,三個(gè)月過去了。越來越多的人對(duì)嘿客這種模式產(chǎn)生質(zhì)疑。“客流稀少,盈利堪憂”,這是多數(shù)媒體對(duì)順豐嘿客的評(píng)價(jià)。
對(duì)于這個(gè)連接線上線下、打通電商、實(shí)體店以及快遞三個(gè)行業(yè)的革命性產(chǎn)物,《第三只眼看零售》分別向便利店行業(yè)、電商行業(yè)以及快遞行業(yè)的專家征求意見。他們均表示,完全看不懂嘿客的模式。
而《第三只眼看零售》考察位于北京市海淀區(qū)曙光花園的嘿客便利店亦發(fā)現(xiàn)這種“四不像”業(yè)態(tài)不接地氣,缺乏客流,在眾多臨街商鋪中顯得格格不入。問題是,是什么讓嘿客成為“四不像”?
一、購物邏輯悖論
作為一家便利店,順豐嘿客沒有實(shí)體商品,多數(shù)商品通過掃描門店商品展示區(qū)二維碼或者在門店電腦中通過網(wǎng)上下單,然后等待快遞人員送貨上門。
我們都知道,便利店的核心秘訣就是便利,“開架陳列”商品也是評(píng)判一個(gè)便利店的標(biāo)準(zhǔn)之一。但順豐嘿客沒有實(shí)體商品陳列,這也就相當(dāng)于扼殺了便利店最厲害也是得以生存的利器:購物便利性。
所以,順豐嘿客的購物邏輯是:我雖然是一家實(shí)體店,但你必須到我門店通過互聯(lián)網(wǎng)的方式(無論是掃碼還是網(wǎng)上下單)來購物。這本質(zhì)上是一種違背常理的購物邏輯,它同時(shí)具備了實(shí)體店和電商的雙重缺點(diǎn)。
若是通過互聯(lián)網(wǎng)來下單,我何必要到你順豐便利店呢?我在家中或者辦公室完全可以操作。最終,順豐便利成了一個(gè)由線下向線上導(dǎo)流的實(shí)體廣告牌,但這個(gè)成本也未免太高。
二、缺乏商品資源
拋開違背常理的購物邏輯,假設(shè)生活中就有這么一群奇葩的人,他們喜歡到一個(gè)實(shí)體店去擺弄電腦,在上面下單。即便如此,嘿客也缺乏商業(yè)環(huán)節(jié)中很重要的一個(gè)因素:商品。
《第三只眼看零售》在曙光花園嘿客便利店看到,貼在墻上的二維碼以及在陳列展示區(qū)的商品二維碼加起來不超過300個(gè)SKU,此外,順豐通過電腦可以下單的商品有順豐優(yōu)選的商品以及聯(lián)合的35家商戶。
上述便是順豐嘿客的所有商品資源。雖然順豐表示,商品還在豐富過程中,但我們要知道,順豐是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式來銷售商品,而互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)在于虛擬化的陳列可以展示海量的商品,通過這種近乎無限的長(zhǎng)尾來獲取更多盈利機(jī)會(huì)。
但順豐的商品資源明顯欠缺,除了順豐優(yōu)選有一些自營的獨(dú)家商品之外,其余商品均來自合作的商家。由于缺乏統(tǒng)一的交易和結(jié)算平臺(tái),順豐只是簡(jiǎn)單鏈接到了合作商戶的天貓旗艦店。順豐號(hào)稱是要做BAT之外的又一大平臺(tái),沒想到最后卻還是給阿里巴巴做了嫁衣裳。
三、各個(gè)功能無法有機(jī)融合
電影《國產(chǎn)007》中,瘋瘋癲癲的特工頭子達(dá)聞西將雷管、毒藥、西瓜刀等捆綁在一起,說發(fā)明了一種集合十種殺人武器與一身的超級(jí)武器霸王,叫做“要你命3000”,被敵人嘲笑為神經(jīng)病。
現(xiàn)在看來,順豐嘿客則是便利店版本的“要你命3000”。按照順豐的規(guī)劃,嘿客便利集合了快遞業(yè)務(wù)、虛擬購物、金融服務(wù)、便民服務(wù)、JIT服務(wù)等綜合社區(qū)服務(wù)功能,最后利用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將其有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和共享,最終成為一家能夠窺探未來購物生活的現(xiàn)代化服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
“在互聯(lián)網(wǎng)虛擬消費(fèi)日益發(fā)達(dá)的今天,嘿客以順豐快遞物流優(yōu)勢(shì)(物流網(wǎng)絡(luò)、配送資源)為核心,已有的強(qiáng)大客戶資源為基礎(chǔ),提供日常生活所需的快遞物流、購物、ATM金融、洗衣與家電維修等多項(xiàng)服務(wù),打造非傳統(tǒng)零售的生活商超理念?!表権S相關(guān)負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》描述了嘿客的終極目標(biāo)。
但實(shí)際運(yùn)營狀況卻是,上述功能各自為戰(zhàn),無法有機(jī)融合,甚至就單一購物功能都無法很好滿足消費(fèi)者的需求。
四、看不出盈利模式何在
順豐相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,嘿客并不直接銷售商品盈利?!坝矫?,一方面依靠合作供應(yīng)商的交易傭金,另一方面店內(nèi)的商品墻作為廣告位,也能收取一定的費(fèi)用?!?/p>
由此可以推斷嘿客的利潤來源有以下幾個(gè)部分:形成一個(gè)線下平臺(tái),通過向線上導(dǎo)流的方式獲取交易傭金或者廣告費(fèi)用;向周邊居民提供便民服務(wù)收取相關(guān)費(fèi)用;以及作為快遞自提點(diǎn)向順豐快遞部門收取費(fèi)用(雖然同屬順豐,但財(cái)務(wù)核算方面還親兄弟明算賬,就如同與順豐優(yōu)選合作一樣)。但上述收益能夠多大,與其投入的店鋪?zhàn)饨?、人員公司以及水電費(fèi)等成本相比,能否有盈余。甚至連順豐自己也沒考慮清楚。
據(jù)中國供應(yīng)鏈聯(lián)盟理事黃剛測(cè)算,嘿客門店單店租金為15-20萬元/年,裝修15萬元,人員工資(2-3人)10萬元/年,技術(shù)投入+日常運(yùn)營5-10萬元/年,粗略估計(jì)單店第一年50萬元投入,3000家門店就是15億元左右的投入。可以說,在沒有考慮好盈利模式就開始全國性擴(kuò)張,順豐嘿客無疑是王衛(wèi)的一次華麗冒險(xiǎn)。
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