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文章來源: Mckinsey Company
翻譯：郭芳菲 校對(duì)：Lynda（轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留）
正確定價(jià)的重要性其實(shí)是很難評(píng)估的。產(chǎn)品平均價(jià)格每上漲1%，企業(yè)營業(yè)利潤就會(huì)同比增長8.7%（當(dāng)然，這是在假設(shè)沒有損失量的情況下）。然而，據(jù)我們估計(jì)，成千上萬的定價(jià)決策企業(yè)中每年有高達(dá)30%的企業(yè)未能提供最佳定價(jià)。這對(duì)企業(yè)是一個(gè)巨大的損失。讓人覺得尤為煩惱的是海量的可獲得的數(shù)據(jù)可以為公司提供一個(gè)制定更好定價(jià)決策的機(jī)會(huì)，但是大數(shù)據(jù)具有復(fù)雜性，而那些能夠解決大數(shù)據(jù)復(fù)雜性的辦法的價(jià)值是巨大的。
我們并不認(rèn)為這是件簡單的事情：作為數(shù)字化源泉的客戶接觸點(diǎn)的數(shù)量不斷激增，導(dǎo)致多渠道的復(fù)雜性不斷增長。而價(jià)格點(diǎn)也需要與其保持同步。很多公司沒有發(fā)現(xiàn)或者利用大數(shù)據(jù)帶來的機(jī)遇，而錯(cuò)過了幾百萬美元的盈利。增加利潤空間的秘訣是，利用大數(shù)據(jù)并根據(jù)產(chǎn)品的層次而非類別為產(chǎn)品找到最佳的定價(jià)，而不是淹沒在數(shù)字的洪流中。
成功非易事
對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品而言，企業(yè)應(yīng)該能夠找到客戶愿意支付的最優(yōu)價(jià)格。理想情況下，他們會(huì)考慮到非常具體的能影響定價(jià)的觀察成果，例如，下一個(gè)極具競爭力的產(chǎn)品的成本與此產(chǎn)品對(duì)于顧客的價(jià)值，然后達(dá)成最佳定價(jià)。的確，對(duì)于一家擁有少數(shù)產(chǎn)品的企業(yè)，這種定價(jià)方法很簡單。
當(dāng)產(chǎn)品編號(hào)種類激增，這種方法就比較麻煩。大約75%的典型公司的收入來自他們的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品的種類成千上萬。制定定價(jià)手冊(cè)這種做法費(fèi)時(shí)，且?guī)缀醪豢赡茴A(yù)見到可以釋放價(jià)值的定價(jià)模式。對(duì)于規(guī)模龐大的大企業(yè)而言，做到事無巨細(xì)的分析和管理這些不斷發(fā)生變化的定價(jià)變量的復(fù)雜性是壓力巨大的。問題的核心是，這是一個(gè)大數(shù)據(jù)問題（如圖）。
基于支付意愿，分析并顯示了不同的基于客戶-產(chǎn)品層面的機(jī)遇。
許多營銷人員一味地回避產(chǎn)品定價(jià)問題。他們開發(fā)產(chǎn)品定價(jià)只是基于簡單的因素，諸如產(chǎn)品成本，標(biāo)準(zhǔn)的利潤率，同類產(chǎn)品的價(jià)格，批量折扣等等。他們依照過去慣例來管理產(chǎn)品，或者引用“市場價(jià)格”作為不主動(dòng)出擊的借口。或許最糟糕的是，他們總依賴于看似久經(jīng)考驗(yàn)的歷史做法，比如對(duì)于任何產(chǎn)品的價(jià)格都以10%的速度上漲。
“在實(shí)際中的情況是，每年我們價(jià)格的增長是基于規(guī)模和數(shù)量，而不是基于科學(xué)的算法?！盠inde Gases 的銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，Roger Britschgi如是說?！拔覀儾徽J(rèn)為有其他的方法可以用來定價(jià)，并且，坦率地講，我們沒有做好準(zhǔn)備去說服我們的顧客產(chǎn)品具有漲價(jià)的需要。”
將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為利潤的四個(gè)步驟：
做到更好定價(jià)的關(guān)鍵是充分理解公司現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。它要求公司不應(yīng)該遠(yuǎn)觀數(shù)據(jù)，而應(yīng)該把數(shù)據(jù)放大后具體分析。作為湯姆·奧布萊恩，在沙索集團(tuán)的市場營銷和銷售部門的副總裁兼總經(jīng)理人員認(rèn)為，“銷售團(tuán)隊(duì)了解他們的定價(jià)，他們也許也應(yīng)該知道市場容量，但這個(gè)方法包含更多：詳盡的數(shù)據(jù)——真正意義上的來自于每張發(fā)貨單的產(chǎn)品、顧客及包裝分類的詳盡數(shù)據(jù)。
事實(shí)上，一些大數(shù)據(jù)在B2B領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用的精彩案例，比如超越定價(jià)和接觸公司其他商業(yè)系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用。例如，動(dòng)態(tài)交易得分在個(gè)人交易層面，決策升級(jí)點(diǎn)，激勵(lì)；績效得分和更多的基于類似輸/贏模式的交易，所提供的定價(jià)指導(dǎo)。因?yàn)榕c任何一個(gè)交易相關(guān)聯(lián)的因素都是多變的，使用樣本量較小的，相關(guān)的交易樣本是必要的，多變的因素導(dǎo)致一組組重要的作為參照的交易變得無用。我們已經(jīng)看到了它在技術(shù)領(lǐng)域的應(yīng)用取得了極大的成功，即有四到八個(gè)百分點(diǎn)的銷售利潤的巨大收益增長（相對(duì)于同一公司控制組）。
以下四部可以幫助企業(yè)通過數(shù)據(jù)得到足夠精準(zhǔn)的定價(jià)：
傾聽數(shù)據(jù)。設(shè)置最合適的定價(jià)的挑戰(zhàn)并非來自數(shù)據(jù)（公司已經(jīng)擁有巨大的數(shù)據(jù)寶庫），而是來自對(duì)于數(shù)據(jù)的分析。優(yōu)秀的B2C公司知道如何解釋和整理公司所擁有的數(shù)據(jù)財(cái)富，但是B2B企業(yè)意在管理數(shù)據(jù)而不是利用它來驅(qū)動(dòng)決策。良好的分析可以幫助企業(yè)識(shí)別出哪些因素常常被企業(yè)所忽視，例如在廣泛的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，揭示了什么因素推動(dòng)了每一個(gè)客戶細(xì)分和產(chǎn)品的價(jià)格，例如，產(chǎn)品的偏好和銷售代表的談判。
自動(dòng)化。人工分析數(shù)千種產(chǎn)品既費(fèi)時(shí)又價(jià)格不菲。自動(dòng)化系統(tǒng)可以識(shí)別狹窄的產(chǎn)品細(xì)分，決定是什么因素驅(qū)動(dòng)了每一個(gè)細(xì)分的的價(jià)值，并匹配歷史交易數(shù)據(jù)。這使得企業(yè)可以為基于數(shù)據(jù)得到的同一類產(chǎn)品和細(xì)分進(jìn)行定價(jià)。自動(dòng)化也使得復(fù)制和修改分析更加容易，這樣就避免了每次都要從頭開始進(jìn)行。
提高技能和信心。實(shí)施新的價(jià)格是對(duì)溝通和運(yùn)營的雙重挑戰(zhàn)。成功的企業(yè)不惜過度投資于經(jīng)過深思熟慮的變化過渡的項(xiàng)目，幫助他們的銷售人員了解并接受新的定價(jià)方法。企業(yè)需要與他們的銷售人員緊密合作以解釋價(jià)格建議的原因，以及系統(tǒng)是如何得到他們信賴的足以讓顧客購買的最佳定價(jià)。同樣重要的是企業(yè)需要制定一套清晰的溝通方法，意在提供新定價(jià)的依據(jù)從而突出價(jià)值，然后再將這些參數(shù)傳遞給顧客。強(qiáng)化談判訓(xùn)練對(duì)于銷售人員與客戶的交流中起到增強(qiáng)信心和提供令人信服的論據(jù)也是至關(guān)重要的。最好的領(lǐng)導(dǎo)是能夠陪同銷售人員與難以說服的客戶進(jìn)行交流并專注于取得快速勝利，這樣銷售人員也會(huì)增強(qiáng)接受新定價(jià)方法的信心?！靶露▋r(jià)策略背后的領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。”PanGas公司的總經(jīng)理，羅伯特·克里格如是說?！拔覀兺ㄟ^參與和難說服的客戶談判，不僅幫助了我們的銷售人員，并且為他們展示了如何進(jìn)行論辯工作?！?/p>
積極的績效管理。為了提高企業(yè)的績效管理，企業(yè)需要通過設(shè)定有用的目標(biāo)來支持銷售人員。最大的影響來自于確保一線人員對(duì)于來自顧客的盈利有清晰的認(rèn)識(shí)，也來自于企業(yè)的市場部門有正確的分析能力來識(shí)別和利用這個(gè)機(jī)會(huì)。銷售人員還需要被賦予調(diào)整價(jià)格的權(quán)力，而非依賴于集權(quán)化的團(tuán)隊(duì)。這就需要在制定客戶特定的價(jià)格策略時(shí)要有一定程度的創(chuàng)造力，以及作為企業(yè)家的思維定式。激勵(lì)機(jī)制可能也需要隨著定價(jià)策略和績效評(píng)估方法的改變而變化。
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