每一部iPhone手機的背后都有一個大猩猩。
這不是一個玩笑，而是事實。所有iPhone手機的屏幕用的都是一種名為大猩猩的玻璃（Gorilla Glass）。不僅是iPhone，市面上大部分主流的智能手機和平板電腦用的也是這種玻璃。據(jù)官方數(shù)據(jù)，大猩猩擁有全球硬化顯示器商用市場80%的市場份額，有超過30億臺設(shè)備在使用，包括電視和電腦等。
對于很多公司來說，智能手機是一次可怕的創(chuàng)新，諸如諾基亞、柯達、摩托羅拉和黑莓這樣的公司都因為沒有跟上這次潮流而衰落。成立于1851年的康寧卻是這次潮流中的一個大贏家，同時也將自己從2009年的財務(wù)危機中解救了出來。當時康寧玻璃面板業(yè)績下滑，康寧全球裁員超過4000人。
雖然歷史悠久，但是康寧在把握新機會方面十分敏銳。1990年代末互聯(lián)網(wǎng)興起，康寧成為了主要的光線生產(chǎn)商。后來液晶屏幕的興起，康寧又成為了液晶玻璃面板的主要供應(yīng)商。
那么，作為一家163年歷史的老公司，康寧為什么能夠數(shù)次把握住新生的市場機會呢？
專注 自1851年成立起，康寧就是一個專注于玻璃材料的公司。此后的163年里，無論市場如何變化和充滿誘惑，康寧始終聚焦于玻璃和陶瓷這兩種基礎(chǔ)材料上面。在一個細分市場如此長時間地保持專注和投入，足以讓一家公司在行業(yè)內(nèi)建立起好名聲。這是當年喬布斯做iPhone需要玻璃時首先找到康寧的原因，同樣愛迪生做燈泡需要玻璃時也找到了康寧。
心態(tài) iPhone讓大猩猩玻璃一舉成名，但是康寧在手機上的嘗試要早于iPhone。2006年年底，康寧就成立了一個團隊，嘗試在手機上應(yīng)用玻璃屏幕的可能性。作為一家基礎(chǔ)材料公司，康寧的商業(yè)模式中的一個風險就是需要不斷發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會和市場需求。但正是這種風險讓這家公司形成了一種危機的心態(tài)，強迫自己不斷尋找新機會。
技術(shù)投資 基礎(chǔ)材料公司成功的基礎(chǔ)是大規(guī)模和長期的技術(shù)投資。大猩猩玻璃的技術(shù)原型早在1960年代就被開發(fā)出來，但當時并沒有得到廣泛的應(yīng)用。同樣，液晶顯示器玻璃也是早在數(shù)十年前就被開發(fā)出來，當時是用做汽車擋風玻璃，但并沒有受到汽車公司的青睞。從2001年至今，康寧每年都投入10%的營收作為研發(fā)資金。這種技術(shù)投資規(guī)模和周期壓縮了很多小公司的進入空間。
康寧能夠迅速贏得手機玻璃市場的一個重要原因是競爭對手很少。直到現(xiàn)在，能夠?qū)祵幮纬蓾撛谕{的也只有兩家公司：日本的AGC公司和生產(chǎn)藍寶石屏幕的GT Advanced公司。前者市場份額不大，而后者產(chǎn)品還沒上市就已經(jīng)宣告破產(chǎn)。
GT Advanced研發(fā)的藍寶石屏幕一度給康寧帶來了巨大的競爭壓力，甚至有傳聞蘋果會在新一代的產(chǎn)品中用藍寶石取代大猩猩。從技術(shù)數(shù)據(jù)來看，藍寶石屏幕相比大猩猩屏幕的確有很多的優(yōu)勢性能。但GT Advanced顯然無法及時在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上解決問題，致使自己錯過了iPhone 6這個大機會，也最終宣布破產(chǎn)。
實際上，當初喬布斯找到康寧制造手機玻璃的時候也是類似的情況。盡管當時已經(jīng)有了大猩猩玻璃的技術(shù)原型，但康寧的工廠中并不生產(chǎn)這種玻璃，喬布斯的要求是康寧需要在6個月內(nèi)量產(chǎn)這種玻璃。最終康寧做到了這一點，才沒有讓iPhone這個大機會從自己面前溜走。
對于制造型公司來說，一個很好的商業(yè)模式就是選擇細分的領(lǐng)域，然后在技術(shù)、生產(chǎn)和規(guī)模上保持領(lǐng)先。這種模式一個顯而易見的好處就是可以為競爭對手設(shè)置很高的競爭門檻—由于細分市場并不是規(guī)模無限大，很多情況下無法同時容納兩個大規(guī)模的公司生存。這意味著很少有大公司會為了規(guī)模不大的細分市場投入太多的精力，而小公司也無法在短時間內(nèi)同時解決技術(shù)和生產(chǎn)問題，這使得康寧這樣的細分市場領(lǐng)先者有著更高的安全性。所以說市場沒有大小，只有好壞。商業(yè)就是這樣。
