有人說，管理者的水平分為九段：一段：以身作則，堪為榜樣。二段：幫助下屬，無私奉獻。三段：教化下屬，為人師表。四段：建立規(guī)則，打造團隊。五段：高效激勵，領導思維。六段：全面統(tǒng)籌，科學管理。七段：運籌帷幄，決勝千里。八段：機制勵人，文化凝人。九段：組織制勝，天長地久。
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企業(yè)發(fā)展是有階段性的，不同的階段用不同的能力模型的人，那么企業(yè)過了一個發(fā)展階段后，元老們是去還是留，如何去留呢？作為企業(yè)的經(jīng)理人如何看待和應對企業(yè)老板的過河拆橋呢？請閱讀本文。
自古以來，“過河拆橋”一直是個標準的貶義詞，拆橋者也歷來遭人唾罵，比如：火燒慶功樓的朱元璋。但本文所說的“過河拆橋”卻是一個與“卸磨殺驢”完全不同的褒義詞。其實“ 過河拆橋”之所以聲名狼藉，只是因為歷史上許多拆橋者沒有把橋拆好，玷污了這個好詞。因此，在創(chuàng)業(yè)成功后老板首先應考慮的，就是如何拆橋，以及如何提高拆 橋的能力。
“過河拆橋”一詞是企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中老臣們私下里常念叨的：“哼，剛過河，老板就要拆橋啦……”一語間，流露出了老臣們無限的無奈和哀婉。是的，一想到未來要被拆掉的危局，他們心里的悲涼和留戀是可想而知的。很自然，老臣們對企業(yè)是有功勞的，同時老臣們對企業(yè)又是有感情的。然而，老臣們在自嘆命苦和憤憤不平時，可曾想過老板過河拆橋的真正原因？其實，老板們拆橋也屬無奈之舉，因為真正的根源常常還在被拆者本人。也因此，“過河拆橋”又是必然之舉，乃至是必要之舉。
為何過河必須拆橋？
為什么過河必須拆橋？一句話：為了企業(yè)的發(fā)展。
只有拆了橋，企業(yè)才能繼續(xù)前行。留著橋不拆，企業(yè)就有可能踟躕，就有可能走回頭路。而殘酷的市場競爭哪還容得企業(yè)原地踏步乃至回頭呢？
及時拆橋的動力
市場上同類同質企業(yè)不計其數(shù)，這些不計其數(shù)的企業(yè)每天都在不斷地爭奪市場份額。因此，一個企業(yè)在市場的大海中猶如逆水行舟，不進則退，在創(chuàng)業(yè)成功后唯一的出路就是繼續(xù)前進。
一般說，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功主要靠經(jīng)營能力，而要繼續(xù)發(fā)展，除了經(jīng)營能力，還需要強化管理能力。況且經(jīng)營本身也需要加強管理，否則企業(yè)肯定是一團亂麻。缺乏管理的企業(yè)如同人體缺鈣，會得軟骨病，是不可能茁壯成長的。
而無論是持續(xù)提高經(jīng)營能力還是持續(xù)增強管理能力，都需要增加新人。即使企業(yè)不發(fā)展，原來的隊伍若不作更新，企業(yè)可能連現(xiàn)狀都維持不了。畢竟人的天性是懶惰，如果沒有新人，老臣們的工作狀態(tài)肯定一天怠于一天，這在生物學上叫種群退化。所以，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后拆掉老臣、增加新人是必然的。
不及時拆的結果
企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功后，如果不及時拆橋，讓這些老功臣在位時間過長，將會對企業(yè)的發(fā)展形成極大的阻礙。須知，人在位時間越久，越不愿意讓位，甚至越想升高位。畢竟已在萬人之上，僅在一人之下啊！誘惑可謂眩目。等問題冰凍三尺，雙方矛盾激化時，彼此就會反目成仇。這時老板就不得不下狠心“殺”掉這些不想卸磨的“驢”，甚至會一邊“殺”一邊惡狠狠地說：“本來不想太絕情，可你做得實在太過分了！”
錯過拆橋最佳時機的結果，將有如下負面作用：第一是這些被“殺”掉的“驢”，心懷仇恨離開了企業(yè)，日后有可能與企業(yè)搗亂；第二，賭氣跑到競爭對手那里去，反戈一擊；第三，自立門戶，平添了一個競爭對手，甚至這些新企業(yè)專門與老東家對著干；第四，鬧得太僵的話，免不了還有過激的行動。而且，不拆還有可能會導致 老員工之間矛盾重重、或者互相攀比，甚至企業(yè)內部山頭林立、自相殘殺。此外，不拆的第三種結果，有可能是老板自己被老臣們逼宮，而被推?下臺！
回過頭來看，要知道這些創(chuàng)業(yè)團隊里的人都是自己最親、最近、最貼心的人！不然，也不會一起創(chuàng)業(yè)的?？勺詈舐鋫€反親成仇的結局，怨誰呢？只能怨老板自己，在渡過創(chuàng)業(yè)階段后不及時拆橋。
橋拆不好又會怎樣？
吐故納新的道理，煮青蛙的警示，許多企業(yè)老板都明白，因此在創(chuàng)業(yè)成功后都開始有意無意地拆橋。但有些老板就是不知道怎么拆，拆不好橋的結果是導致新老員工矛盾重重，不僅加大了企業(yè)的運營成本，造成企業(yè)內耗，而且還會加速企業(yè)的死亡。
我們在拆橋之前，必須首先意識到：新人的加盟對企業(yè)和老板雖然是必需的，但對原來的老臣則是一種沖擊。那些客套的歡迎詞都是人們社會屬性的反映，而人在遇到 外界信息刺激時，其實首先是自然屬性的條件反射，其次才是社會屬性。因此，老人骨子里不歡迎新人，和新老人之間的摩擦和磨合，都是必然的，而這便是風險。
新老員工的摩擦主要體現(xiàn)如下幾方面：一是因權力的細分和再分，導致新老員工心理上抵觸和工作上矛盾橫生；二是因工作方法各異，導致老人倚老賣老，而新人仗新說新；三是因資歷不同，導致老人拿權威說話，新人拿制度說事；四是因思維方式不同，導致創(chuàng)業(yè)人員思考問題主要靠形象思維，而新人解決問題主要靠邏輯思維。
看看，招聘新人的目的本來是為了引入活力，然而稍不小心就會成為老員工的對立面。此時老板若不能妥善解決，不是氣走新人，就是得罪老人，企業(yè)別說發(fā)展，生存都是問題。所以，如果拆不好橋，輕則老板落下罵名，重則整個企業(yè)傾覆?？梢?，拆橋的本領如何，也是衡量一個企業(yè)掌舵人能力的重要指標。
過河后如何拆橋？
首先要細分老員工。參與創(chuàng)業(yè)的老員工面臨企業(yè)的發(fā)展有多種心態(tài)，能力也參差不齊，甚至要重新考量。因此，針對不同的思想心態(tài)和能力大小以及特點的不同，要采用不同的拆橋法。
作為企業(yè)的掌舵人，在最初創(chuàng)業(yè)完成時，就應該通盤考慮：哪些老臣還能夠進入企業(yè)下一步的發(fā)展，哪些不能。對那些不能進一步促進企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)功臣，就應當盡快安排其離開企業(yè)，這就是說要盡快拆橋。而對于那些能進入企業(yè)下一階段發(fā)展的老臣，也有一個重新武裝的問題。
對有才有志者，應另辟天地
對于那些有想法，且有能力獨立支撐一片藍天的老臣，就應開設分公司，或單獨成立股份公司，讓他們在這些新公司擔任要職，繼續(xù)再創(chuàng)立新的事業(yè)。
其實，最初的創(chuàng)業(yè)團隊中雖然只能由一人掌舵，但團隊中想掌舵的人卻不只老板一人。即使當時創(chuàng)業(yè)隊伍中就老板獨自一人能夠掌舵，或想掌舵，但隨著時間的推移，這些創(chuàng)業(yè)者的能力也都鍛煉了出來，拍板的欲望也熏陶出來了，也多少想嘗嘗當老板的滋味。
此時，作為老板，應及時了解創(chuàng)業(yè)團隊中每個人的心理活動，應盡量滿足這些人的愿望，而不應壓制，壓制有可能出大問題。而開創(chuàng)的新事業(yè)與現(xiàn)有的事業(yè)應是互補關系，而不能是競爭關系。因為若是競爭關系，大家都相互了解底細，容易鬧矛盾，在設立新的事業(yè)時應充分考慮這一點。所以，企業(yè)掌舵者如果有條件做到這一點，就應主動為這些能者鋪好進路，最起碼給這些人相對獨立的工作，滿足這些人想當帥的心理需求。當然，對只有欲望而無能力者，給他一片天反而是害他。
對有才無志者，應“洗?”后再用
創(chuàng)業(yè)團隊里并不是所有的人都有“異志”，很多人積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有一定的能力，卻不想獨立門戶。也許感覺自己不是那塊料，也許想和戰(zhàn)友們一同前進。怎么辦？
對這些人，企業(yè)應安排他們學習充電，參加各種培訓，尤其有針對性地安排關于企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的課題培訓學習，目的是讓這些員工開闊視野，改變思維習慣，改變思想狀態(tài)，主動配合企業(yè)新人。如果思想意識不轉變，讓這些老臣為企業(yè)發(fā)展再做貢獻將是件難事，而且無意之間就會起阻礙作用。試想，即使他非常有能力，但思想不轉變，看著新人別扭，對新推出的規(guī)章制度和經(jīng)營方式感覺不舒服，又怎么能與企業(yè)與時俱進呢？
對尚有潛力者，應繼續(xù)培養(yǎng)
有些老員工，特別是一同參與創(chuàng)業(yè)的普通員工，面臨新的發(fā)展階段，其能力上不能適應新的發(fā)展階段，但這些人愿意跟隨組織一同發(fā)展，且愿意學習新的東西，有培養(yǎng)潛力，那么就應主動積極地對這些人進行能力培訓，使這些人在能力上能夠適應企業(yè)新階段的需要。在培訓能力的同時，也要進行思想轉變培訓，使這些元老從思想 上首先轉變成一個新人。不然的話，即使有了能力，他同樣不能與企業(yè)一同前進。
對這類員工，企業(yè)不能讓其一走了之。因為，一名員工從本意上是不愿離開曾經(jīng)奮斗過的團隊的，所以一個愿意跟著團隊前進的人，企業(yè)不應主動拋棄他。
對不思進取者，絕不能手軟
老員工中可能會有一些沒有培養(yǎng)前途、主觀上不愿進取的人，這時企業(yè)應當妥善安排他走人。對于一同參與創(chuàng)業(yè)的元老，可給予適當?shù)姆旨t股份或期股；對于那些最初參與創(chuàng)業(yè)的普通員工，應給予一定經(jīng)濟補償或人文關懷，比如：主動幫助他們聯(lián)系合適的新工作新崗位。
但無論如何，企業(yè)不能讓這些老員工繼續(xù)留在他不能勝任的崗位上。這不簡單是新人不好管老人的問題，而是影響其他人工作情緒的問題。一般企業(yè)對那些有能力的老 人不發(fā)愁，因為這些人不愁吃飯，而恰恰是沒有能力的元老無處可去，所以有些企業(yè)在操作上對這些老員工往往不忍心“下手”。而一旦這些員工滯留下來，將影響其他員工的工作情緒，甚至有可能因不平而走人，出現(xiàn)劣存優(yōu)走的惡性循環(huán)。因此，聰明的企業(yè)寧可讓這些人帶薪休息，也不能讓他們成天在工作崗位上晃悠。切記，差者不走，優(yōu)者必然走。
老板如何拆自己？
老板拆人難，拆己更難。
其他人不拆，影響的是局部的，是緩慢的，而老板不拆自己，影響的可是全面的，立竿見影的。作為老板，只有不斷拆自己，才能持續(xù)與企業(yè)同步前進。
首先，老板要認識到自己的局限，自己也有可能和其他人一樣影響到企業(yè)組織的發(fā)展。所以，自己這塊木板也要隨時拆掉，重新裝修自己，鋪進企業(yè)將要邁過的新橋上去。
其次，老板要不斷積極地去學習，補充新知識，增強新能力。作為老板，企業(yè)每過一座橋，自己都要率先把自己拆下來，經(jīng)過武裝后再鋪到新的橋上去。
再次，如果老板幾經(jīng)努力，仍不能適應企業(yè)的發(fā)展需要時怎么辦？這時老板有兩種做法：
積極的做法是：自己要勇敢地否定自己，不要把自己強行往新橋上鋪。自己要擺正自己的位置，你盡管是創(chuàng)業(yè)者，是掌舵人，但要明白你是屬于企業(yè)的，而企業(yè)是不完全屬于你自己的，你只是其中的一個重要角色。為了企業(yè)的發(fā)展，你的責任之一就應當尋找到能夠代替你的人，而你在組織中只是轉化了一種角色。如果你適合做名 管理者，就做管理者；適合做一名領導者就做一名領導者；如果不能管理和領導新的企業(yè)，那就做個純粹的股東。但不論老板做什么，切記一條：千萬不要去做一名普通員工到一線去干活兒，但可以到一線了解信息。如果老板到一線去干活兒，那麻煩可就大了。
如果自己心胸不夠，不能做出拆自己的抉擇，而自己又不能管理和領導新的企業(yè)，那還有一種做法：索性不要發(fā)展企業(yè)，使企業(yè)始終保持較小的規(guī)模，而自己就純粹做一名工兵老板，不用管理和領導，自己事必躬親，把企業(yè)作為養(yǎng)家糊口的小作坊，靠自己的勤勞過日子，而不把企業(yè)當事業(yè)來做。嚴格地說，這樣的企業(yè)就已不能稱其為企業(yè)了。
拆橋意識是第一位的
企業(yè)從誕生創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大過程中一直面臨著不斷的變化突破。因此，老板應不斷地拆橋，把舊橋的木板拆掉，構建新橋，從而躍過一道道江河關隘。企業(yè)的發(fā)展是靠人才推動的，而對企業(yè)來說，何謂人才？答案是：最能適應企業(yè)發(fā)展需要者。因此說，過河拆橋是必需的。如果過了河而沒有拆橋意識，或不知道怎么拆橋，最終的結果都只能是不得不“卸磨殺驢”，給企業(yè)帶來更大的運營風險。所以，企業(yè)掌舵人首先要有過河拆橋的意識。其次，必須學會積極的拆橋藝術。第三，企業(yè)要建立過河拆橋的機制，如美國最初建立的時候憲法就規(guī)定總統(tǒng)任職不得連續(xù)超過兩屆的規(guī)定?？傊聿鸩蝗缭绮?，而且只許拆好，不能拆壞，而且人拆，不如形成機制拆。
來源：中外管理新媒體
